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范大菁英100講-第57講：演講簡報教學三種錯位

Wed, 18 Mar 2026 14:43:53 GMT

菁英銷售

演講簡報教學三種錯位 | 范大菁英銷售100講第57講

《表達力 | 演講讓你有啟發，簡報讓你看未來，教學就要讓學員學會》

(作者:范永銀)

我常常在上課或演講時, 會先問大家三個問題。

第一個問題

你現在站在台上，是在演講嗎？

如果是演講，你的任務只有一件事： 改變觀點讓聽眾有啟發。

讓聽眾突然有一個新的理解。

讓聽眾心裡出現一句話：原來事情可以這樣看，開了腦洞

第二個問題

你現在站在台上，是在做簡報嗎？

如果是簡報，你的任務也只有一件事： 讓客戶看見未來 。

讓客戶開始想像：如果用了這個方案，

效率會怎樣？成本會怎樣？競爭力會怎樣？

所以我常說一句話：簡報不是介紹產品。

簡報是讓客戶看見未來。

第三個問題

你現在站在台上，是在教學嗎？

如果是教學，那任務更簡單： 把人教會 。

#教會不是講很多 #教會不是投影片很多 #教會是學生真的會做

很多分享沒有產生價值，其實不是內容不好，

而是： 場景錯位

演講錯位，就沒有啟發。

簡報錯位，就沒有未來。

教學錯位，就沒有學會。

所以我後來把這個觀察整理成一句很簡單的心得：

#演講改變觀點

#簡報看見未來

#教學把人教會

一個簡報，讓我看見錯位

有一次我在 Clarivate(科睿唯安) 當總經理時，帶著一位 Pre-Sales 去拜訪客戶。

那個客戶對我來說很特別，因為對方公司的副董事長，是我以前非常尊敬的一位老長官。

所以這次拜訪我其實很重視。

既然是介紹專利資料庫，我就讓 Pre-Sales 來做完整的產品簡報。

結果到現場一看，陣容不小。

副董事長、財務長、法務長、資訊主管，四位核心主管。

簡報開始沒多久，我們的Pre-Sales 在第二張投影片突然停下來。

投影片上有三個數字：13 , 26 , 57

他轉過身問大家：「各位覺得這三個數字代表什麼？」

他的想法很單純：想增加互動。

結果呢？

#副董事長猜錯

#財務長猜錯

#法務長猜錯

#資訊主管也猜錯

整個會議室瞬間安靜。

那一刻我心裡其實很清楚：這場簡報已經偏掉了。

因為這本來是一場銷售簡報。

但 銷售簡報的重點不是猜題，不是互動，更不是遊戲 。

銷售簡報真正的重點只有一件事：#讓客戶看見未來

當簡報一開始就變成猜題，猜題變成互動，互動變成尷尬。

尷尬一出現，後面真正重要的價值，很多人其實就聽不進去了。

三種錯位

這件事情讓我想清楚一件事。

很多人在分享、簡報、上課時，其實搞不清楚自己在做哪一件事。

但其實只有三種場景：演講 / 簡報 / 教學

而這三件事情的目的完全不同。

如果場景搞錯，就會出現三種錯位。

第一種錯位：演講錯位

很多老師平常習慣教學。

所以當他去外面演講的時候，整場演講就變成一堂課。

知識很多、內容很多、投影片很多，但聽眾離開會場時，心裡沒有一句話留下來。

因為演講的目的不是教知識。演講的目的，是改變觀點。

#改變觀點才會產生啟發 #產生啟發才會留下記憶

第二種錯位：簡報錯位

很多銷售做簡報時，也會發生錯位。

原本應該是銷售簡報，結果變成：猜題、互動、講很多功能、講很多細節。

但客戶其實只想知道一件事：用了之後會變成什麼樣子？

所以簡報真正的核心不是產品，而是未來畫面。

#畫面出現想像就會出現 #想像出現決策就會開始

第三種錯位：教學錯位

還有一種錯位也很常見。

有些很會演講的人，被邀請去企業或學校上課。

原本是要教：領導 / 管理 / 銷售

結果整堂課變成一場個人秀。

故事很多、金句很多、氣氛很好，

但學生最後沒有學會任何方法。

因為教學的目標不是啟發，不是要讓人覺得講者很厲害，

教學的目標只有一件事：把人教會，讓聽的人覺得自己很厲害，一下就掌握了複雜工具的訣竅。

憲哥給我的提醒

我剛開始想走職業講師這條路的時候，

謝文憲，憲哥曾經提醒我一句話。

他說：「好的老師，是講得少，學生做得多。」

後來我越來越理解這句話的意思。

真正的學習，不是聽懂。

真正的學習，是做出來。

做出來才會卡住，卡住才會出問題。

問題一出現，老師才有機會點評。

而學生真正期待的，其實不是老師一直講知識點。

而是：老師用自己的經驗，幫他看見盲點。

所以我現在上課一定會做兩件事

第一件事：輸出

學生先做，做了才會卡住。

卡住才會出問題，問題一出現，老師再點評。

點評一出現，全班都升級。

因為一個人的問題，往往也是很多人的問題。

所以一個人的輸出，會變成全班的教材。

第二件事：陪伴

但課堂上的學習，其實只是開始。

因為很多人上課時懂了，回到工作現場又卡住。

所以我很重視陪伴。

陪伴的真正價值是：把每個同學的經驗，變成大家都可以用的智慧。

所以陪伴其實就是：集體智慧創造機會。

當不同經驗互相碰撞，新的理解就會出現，新的機會也會出現。

一個小彩蛋：我自己也曾經搞錯位

當初我在考 OGSM顧問認證的時候，有一個環節是每個人要做 30分鐘教學演示。

這30分鐘的任務很清楚：不是演講，而是要把學生教會。

當時我其實沒有想太多，就把平常演講用的簡報拿來準備。

但因為張敏敏老師是當天的裁判之一，所以我私下把簡報拿給她看，主動向她請益。

敏敏老師看完之後說了一句話：「范大，你這份簡報很高大上。」

我一聽其實有點開心。

結果她下一句話馬上接著說：「但這是一份演講型簡報，是讓人啟發的，不是用來教會學生的。」

那一刻我突然開竅。

原來我把演講當成教學了。

所以我馬上把整份PPT全部重新調整。

原本是講觀念，後來改成：30分鐘只教一件事。

一個手藝，一個技能，一個可以帶走的方法。

結果那一次演示，我順利通過，也拿到了 OGSM顧問認證。

最後我常跟學員說一句話：學一門手藝，就是人生多一把鑰匙。

鑰匙可以打開門，門一打開，世界就會不一樣。

我們做職場教育訓練，其實就是在幫助學員拿到一把鑰匙。

一把可以打開：機會/視野/未來的鑰匙。

Takeaway

演講改變觀點，簡報看見未來，教學把人教會。

老師講得越多，學生記得越少；學生做得越多，成長才會越快。

#錯位的分享只是熱鬧

#對位的分享才有價值

#軟實力 #銷售力

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賀！雙雙入圍 Best100 百大企業講師推薦名單Top 5

Sun, 08 Mar 2026 03:16:02 GMT

學員好評

賀！雙雙入圍 Best100 百大企業講師推薦名單 Top 5

感謝學員肯定

(作者:編輯部)

感謝學員肯定，范大與 Kevin 皆名列 Best100 百大企業講師推薦名單中，由衷感謝所有曾參與課程、給予回饋與推薦的學員與企業夥伴。

福哥（王永福）發起 Best100 的初衷，是希望讓在企業培訓領域長期努力的講師能被看見，同時也為企業與 HR 提供更具參考價值的資訊平台。能在這樣的機制下獲得推薦，不僅是一份肯定，也提醒我們持續精進內容、深化教學，讓每一次的課程都真正對學員與企業產生價值。

如果您曾在課程中有所收穫，歡迎持續關注與支持 Best100 計畫，讓更多優秀講師被看見；也歡迎與我們聯絡交流，讓好的企業培訓持續在更多組織中發生。

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范大菁英100講-第56講：赫茲伯格雙因子理論

Wed, 04 Mar 2026 12:42:59 GMT

菁英銷售

赫茲伯格雙因子理論 | 范大菁英銷售100講第56講

《銷售成交關鍵 | 為什麼解決客戶疑慮，卻仍無法成交？》

(作者:范永銀)

那個讓人疲累的銷售現場

客戶說價格高 : 你降價；

客戶說功能不夠：你加功能；

客戶說風險太大：你補保證。

他講A ，你補A。

他講B，你補B。

他講C，你補C。

他挑問題，你填漏洞。

他質疑，你解釋。

他遲疑，你讓步。

最後他說一句：「嗯，看起來還可以。」

#還可以不是興奮也不是衝動。

#不是非你不可

你滿頭大汗，卻只換來一句: 還可以。

這種疲累，不是身體累，是心理累。

因為你覺得自己已經做到完美，卻始終換不到那個「現在就成交」。

What：你一直在消除不滿

回頭看整個過程。

你做錯了嗎？沒有。你只是一直在解決問題。

價格疑慮 → 降低價格風險。

功能疑慮 → 補足功能差距。

導入風險 → 提供保證機制。

你把客戶的焦慮，一個一個壓回零。

但零分不會成交，零分只是 -> 沒有意見。

沒有意見，不等於有動機。

Why：赫茲伯格雙因子理論（來源與背景）

這個現象，其實早在 1959 年就有人研究過。

一位美國心理學家弗雷德里克・赫茲伯格。

他訪談大量工程師與會計師，問兩個問題：

什麼時候你覺得工作最有成就感？
什麼時候你最不滿意？

他原本以為，滿意與不滿意在同一條線上，但研究結果顛覆了這個假設。

讓人抱怨的因素，跟讓人有成就感的因素，不是同一組。

薪水太低會不滿。

但薪水提高，不一定更有動力。

辦公室太差會抱怨。

但辦公室豪華，不一定更有成就。

於是他提出雙因子理論：

保健因子（Hygiene）
激勵因子（Motivator）

而關鍵發現是： 消除不滿，不等於創造滿意 。

這句話如果放回銷售現場，

你把疑慮處理乾淨，只是讓客戶沒有意見。沒有意見，不等於想要。

保健因子：為什麼只讓你不輸？

保健因子處理的是風險。它的本質是：讓客戶不害怕。

價格合理，品質穩定。

系統不當機，安全可靠。

這些做不好，會出局。

做好只是應該，而「應該」，不會讓人興奮，興奮才會成交。

保健因子讓你合格。但合格沒有溢價。
它讓你不輸。但不輸不代表勝出。

激勵因子：真正讓人掏錢的東西

激勵因子處理的是成就與未來。

當客戶想到：「做這個決定，我會變更好。」

那一刻，大腦會從風險模式，轉到動機模式。動機才會創造決策。

不是安全，不是穩定，不是保險。

而是：成就 / 身份 / 位置 / 未來。

兩個世界的完整對照

旗艦車（B2C 世界），三百五十萬以上的旗艦車。

安全、穩定、舒適，是保健因子。

那是基本。

如果一台車連安全都做不好，那是淘汰，不是競爭。

真正懂雙因子理論的人，不會停在配備。

他會把對話拉到激勵因子層。

例如：

「您這次換車，是因為生活進入新的階段嗎？」這不是問功能，是問節點。

接著說：

「這個級距的車，不是為了炫耀。是為了讓你一到場，不需要開口，位置就已經被確認。」

#這不是賣車

#這是賣身份

#身份是激勵因子

COMMENT AI智能費用管理系統（B2B 世界）

如果系統只講：穩定，不當機，資安完整。企業會點頭，因為那是應該。

但真正的核心是：管錢，省錢，提人效。

而且要做到三倍 ROI。

投入 100 萬，賺回來 300 萬。這不是系統，這是成果。

#成果讓CFO有數字

#成果讓CEO有戰略

#成果讓主管有績效

這不是只是導入工具，這是升級位置。這就是激勵因子。

真正的出手方式

現在我們知道：保健因子讓你不輸，激勵因子讓你勝出。

那銷售到底該怎麼出手？不是忽然從車跳到系統。

而是同一套邏輯，在不同場景裡都成立。

第一步：先處理保健因子，但不要停留。

保健因子問題一定會出現。

客戶看旗艦車會問：

「安全怎麼樣？」

「穩定性好嗎？」

B2B客戶談系統會問：

「會不會當機？」

「資安怎麼做？」

這些一定要回答。

但回答的原則是： 回答，但不放大 。

例如賣車：

「這個級距的車，安全是基本，主動防護與車體結構都在頂規標準，這部分您可以放心。」

#停不要講十分鐘。

因為那是門票。

第二步：把對話拉到激勵層

這裡是關鍵。

賣車時，你問：「您這次換車，是因為生活進入新階段嗎？」

這不是問功能需求。是在找激勵因子。

如果對方說：「是，公司規模變大了。」

你就接：「那這台車，不只是移動工具。它其實是在確認您現在的成就。」

對話層級已經升上來了。

第三步：放大未來畫面

賣車時你可以說：「這種車很有趣。它不是為了讓人羨慕，是讓你不用再解釋。」

「當你到場時，你不用開口，位置已經替你說話。」

同一套邏輯，放到 COMMENT AI智能費用管理系統：

第一步：「穩定是基本，我們也有多層資安架構，這部分您放心。」

第二步：「如果這次導入成功，您最希望改變的是成本結構，還是管理效率？」

第三步：「當三倍 ROI 跑出來，您在董事會報告時，這會是您主導的『管錢、省錢、提人效』成果。」

「這不是上系統，這是讓您的位置升級。」

你看到沒有？車子也好，COMMENT AI 也好，出手邏輯是一樣的。

先穩底線，再拉層級，最後放大未來。

Takeaway :

消除不滿，只是歸零。歸零不會成交。

創造成就，才會行動。行動才會溢價。

穩定只是門票。成果才是理由。

#保健因子讓你不輸

#激勵因子讓你勝出

#不輸只是存活

#勝出才有位置

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范大菁英100講-第55講：窮才會創新，把小事變盛事(下)

Sat, 14 Feb 2026 16:33:29 GMT

菁英銷售

窮才會創新 | 范大菁英銷售100講第55講

《把小事變盛事的領導思維 | 從全球百大創新到高被引學者》

(作者:范永銀)

承接第54講，在同一家公司，同一套邏輯。

我現在講的是一件很現實、也很殘酷的事：資源有限的時候，你才會開始問一個真正重要的問題：

我手上，有沒有被做小、被低估的資產？

那一講，我談的是如何把「全球百大創新」，從一個名單、一次評選，變成一個被產業、被市場看見的舞台。

而第55講，其實是完全同一套邏輯的延續。只是這一次，我做的不是「企業」而是「人」。

看到｜高被引學者，本來又只是一張被「做小」的名單

我先講清楚一件事。在我到任之前，「高被引學者」這件事，並不是沒有人做。

流程其實很完整：

名單公布
Email 通知
新聞稿一篇
官網露出

制度沒有問題，事情也確實完成了。

但我一眼就看出一個關鍵問題：這麼重的榮耀，被處理得太輕了。

對很多老師來說，那一天可能只是：「喔，我今年又入選了。」

然後，就回到實驗室、回到論文、回到審稿、回到孤獨。

不是因為這件事不重要，而是因為它長期被當成一件「例行公事」。

想到｜這真的只是一個「例行名單」嗎？

我會停下來重新看這件事，是因為我很清楚：高被引學者，並不是學術界的一般獎項。

它背後所依據的，是：

Web of Science
以及 Institute for Scientific Information
用全球最長期、最嚴謹的引文資料系統

去回答一個問題：誰的研究，真的影響了世界？

而這套系統的核心邏輯, 只有一句話：Citations = Influence。引用，就是影響力。

論文被引用，可不是人氣投票，更不是社交禮貌。在學術世界裡，沒有人會「順便」引用一篇論文。

每一次引用，背後其實都在說一句很重的話：「你的工作，是我研究的基礎。」

再往前看一步｜高被引，其實是「Nobel-class 諾貝爾獎的前哨站」

當我真正理解「引用」的意義後，我在 Clarivate 看見一個非常震撼的事實。

在這套系統裡，有一個很少被外界真正理解的觀察層級：Citation Laureates（引文桂冠學者）。

這不是頒獎典禮，也不是主觀評審，而是一個用三個極度殘酷條件堆出來的事實：時間 × 引用 × 影響力。

數據很冷，但也很誠實。

自 2002 年以來：465位 Citation Laureates，其中89位後來真的獲得諾貝爾獎。

換句話說：將近五分之一的諾貝爾獎得主，在得獎之前，早就被引文系統「提前辨識出來」。

這不是巧合，而是時間，對真正影響力的回應。

那「高被引學者」，在這整個體系裡是什麼位置？

我會這樣定義：高被引學者，是 Nobel-class research 的「早期集群」。

因為它看的不是：

單一重大突破
一次驚天發現

而是：

長時間
跨國
跨團隊
反覆被引用

這代表什麼？代表你做的研究，正在定義一個時代的研究方向。

所以我才會說：高被引學者，不只是學術榮耀，而是全球知識流動的前哨站，未來十年研究趨勢的早期訊號。

再想到（更深一層）｜這麼重的榮耀，只用「通知」真的夠嗎？

就在那個時候,我心裡浮現一個很單純、但很重的問題：

如果一個人，用了十幾年、幾十年，把人生最精華的時間，都交給第一手知識的創造，那這個成就，值不值得被「好好對待一次」？

而我當時面對的現實條件，其實很簡單：

沒有額外預算
沒有大型活動資源
也不可能再砸錢包裝

跟第54講一模一樣，窮才會創新。

做到｜我沒有創新制度，我只是「改了順序」

我沒有改變評選標準，也沒有增加榮耀本身的重量。

我只是做了一個選擇：用對待「第一手知識」的態度，去對待創造這些知識的人。

第一步｜人少的時候，一對一請老師吃飯

坐下來，親手把證書交到老師手上，很認真地說一句：「這件事，真的很不容易。」

那一刻，榮耀不是掛在官網，而是真的傳遞給當事人。

第二步｜人多了，才辦正式頒獎典禮

但我刻意做了一個決定：一定把家人請來。

因為我知道：

家人最清楚這條路有多孤單
孩子第一次真正知道：「原來爸爸媽媽做的事，會影響世界」
榮耀，從學術成就，變成人生記憶

第三步｜讓榮耀被「所有層級」看見

這場典禮，不只是給老師。

而是同時讓：

世界看見
台灣看見
學校看見
學生看見
家人看見

學術影響力，在那一刻，成為組織文化的一部分。

得到｜用最少的資源,把影響力做到最大

如果你冷靜算帳，會發現：

沒有高預算
沒有華麗舞台
沒有額外資源

只是吃一頓飯，辦一場頒獎。

但換來的是：

老師一輩子的記憶
家人一輩子的驕傲
學生第一次理解什麼叫「長期價值」
組織清楚表態一件事：我們尊重深度，而不是短期聲量

第55講真正想說的那句話，我沒有把一件小事做大，我只是把一件「本來就很大的事」，放回它應該在的位置。窮才會創新；也才會看見什麼值得被放大。

#榮耀如果只是通知就只是名單

#把小事變盛事 #其實只是把對的事好好對待。」

#判斷力 #軟實力 #資產活化

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范大菁英100講-第54講：窮才會創新，把小事變盛事(上)

Sat, 14 Feb 2026 16:11:31 GMT

菁英銷售

窮才會創新 | 范大菁英銷售100講第54講

《把小事變盛事的領導思維 | 在資源有限時，把公司資產轉成產業舞台》

(作者:范永銀)

窮，才會創新；沒資源，才會用腦袋。

如果你什麼都有，你最容易做的一件事，就是花錢。

但如果你資源有限、預算緊、團隊小，你才會開始真正思考一件事：

我手上，有沒有任何被低估的小事？

看到｜我在庫房看到的，不是獎座，而是一件被做小的事

2018年，我到 Clarivate 科睿唯安擔任台灣總經理。

很多人以為，新任總經理報到，新官上任三把火，會：

問預算
問策略
問今年要做什麼新專案

我實際到職後第一個月，其實只做一件事：看，也問。

看流程，也問流程；看習慣，也問習慣；

看哪些事情「大家已經習以為常」，也問：為什麼？

就在那段時間，我在辦公室旁的庫房，看見幾座包裝完整、質感很好的獎座，上面寫著 德溫特全球百大創新機構（Derwent Top 100 Global Innovators） 。

我問同事：「這是什麼？」

他說：「全球百大創新機構的得獎獎座，要寄給客戶。」

我再問一句：「為什麼是用寄的？」

同事回答得很實在：「我們不認識高階主管，也約不到，客戶好像也不覺得這件事有多重要。」

那一刻我心裡非常清楚：不是這件事不重要，而是我們把一件大事，處理成了一件小事。

想到｜總經理要想的，從來不是「要不要辦活動」

我腦袋裡浮現的，根本不是：「那我們來辦個頒獎典禮吧。」

而是三個更深的問題：

第一個問題

為什麼一件「全球百大」的榮耀，在台灣沒有被放大？

第二個問題

如果我不加預算，只用判斷力，能不能把這件事做大？

第三個問題

這件事，有沒有機會從「行禮如儀」，變成「期待」？

那一刻我突然明白：這不是行銷問題，這是高度問題。不是公司沒有資源，而是沒有人站在「總經理的高度」，重新定義這件事。

關鍵轉念｜把小事變盛事

我心裡出現的判斷非常清晰：如果一件「全球百大」獎盃只能用寄的，那不是因為它不夠大，而是因為我們沒有把它當成盛事。

於是我做了一個很大膽的決定：這件事，我親自出面。不是為了曝光，而是因為 只有總經理站出來，小事才會開始被當成大事。

做到｜控制預算下，如何把小事做成盛事

這一段，是我最想留給讀者的「管理實戰」。

第一步｜我沒有先辦活動，我先「辦拜訪」

我一一去找得獎機構的智權、法務高階主管，甚至總經理，

不是說「我們要辦一個活動」，而是說一句很簡單、但高度很夠的話：

「你們被世界選為百大創新，這個榮耀，值得被好好看見。」

這句話的重點，不在 Clarivate（科睿唯安），而是把對方的身分感放在最前面。

第二步｜我沒有談曝光，我談「尊重」

很多行銷活動一開始就會討論：Logo 多大、媒體幾家、曝光值多少。

我反而問團隊一句話：「如果你是得獎者，你希望被怎麼對待？」

於是整件事的設計，只剩一個核心：讓得獎者站到舞台中央。

第三步｜小事一旦被放對位置，就會自行放大

慢慢地，這件事開始出現變化：

得獎者開始期待
產業開始注意
媒體開始報導

最後你看到的，就是那幾張照片：

工研院（ITRI）、鴻海（Foxconn）、廣達（Quanta Computer）、華碩（ASUS）、金寶（Kinpo Electronics），總經理或董事長一字排開。

連當時的經濟部長王美花，也親自出席。那不是因為我多會辦活動，而是因為一件原本被做小的事，終於被放回它該有的高度。

得到｜「總經理五層思考」

第一層｜先看，不急著花錢

急著花錢通常代表你還沒看懂。

第二層｜小事裡，常藏著最大機會

被忽略的，往往最有潛力。

第三層｜高度，比資源重要

高度對了，小事自然會被放大。

第四層｜盛事不是辦出來的，是站出來的

總經理站出來，事情才會被當成一回事。

第五層｜能年年累積的，才叫資產

一次性的活動是消耗，能形成期待的，才是經營。

Takeaway｜

【給總經理／領導者的高度決策版】

不要急著花錢，先花時間看懂公司
問自己：公司現在「最被低估的資產」是什麼？
高度，比資源重要
你站哪裡，舞台就在哪裡
只能做一次的，叫活動；能累積的，才叫資產

你不是來證明公司有錢，你是來證明公司看得夠遠。

【給行銷主管的現實生存版】

預算少時，先靠對人，不要急著做事
不要自己扛品牌，要學會借老闆的高度
沒資源時，先盤點公司本來就有的東西
行銷不是讓公司被看見，是讓別人被看見
問自己一句殘酷的話：「我老闆，會不會為這件事出面？」

行銷不是把事情做多，而是把事情做到老闆願意站出來。

小事做完很容易，把小事做成盛事，需要高度。

#從2019開始政府與企業每年都期待的盛會

#台灣已經是全球百大創新獲獎企業數全球第三

#判斷力 #軟實力 #資產活化 #領導者視角

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范大菁英100講-第53講：專案還沒開始，問題其實就已經出現了

Sat, 14 Feb 2026 14:11:55 GMT

菁英銷售

專案還沒開始，問題其實就已經出現了 | 范大菁英銷售100講第53講

《 ERP升級翻盤關鍵 | Pre-Kickoff的人事風險》

(作者:范永銀)

很多人以為，投票結束，故事就結束了。

兩輪評選，友商 I 公司勝出，從表面指標來看，這是一個合理、也符合市場預期的結果。

但我心裡非常清楚：真正影響這個案子的，不在投票當下，而是在那之後，大家心裡怎麼想。

真正的分水嶺，發生在 Pre-Kickoff 之前

這種等級的SAP ERP升級案，在正式簽約Kickoff 之前，一定會有一次 Pre-Kickoff 的進場對齊。

那一天，我特別早到。不是因為積極，也不是因為想表現，而是因為 我只想確認一件事：來的是不是原來那一批人 。

人一換，專案的性質就不一樣了

Pre-Kickoff 進行時，我沒有進會議室。

我在外面的辦公室等候，沒有旁聽，也沒有打聽會議內容。

但其實不用聽簡報，就看得出來事情不一樣了。

評選時對專案講得最清楚、 承諾得最篤定的那幾張熟面孔，沒有出現在這次的 Pre-Kickoff 。

取而代之的，是一批來交接的新顧問。

有人被外派到其他專案，有人轉調到別的部門，也有幾位正在準備離開公司。

顧問產業本來就流動快，被挖角、被調走，在業界其實都很正常。

每一個理由都說得通，流程上也無可挑剔。

但我心裡很清楚一件事：合理不代表沒有代價。

流程還在跑，但信任已經開始鬆動

那一場 Pre-Kickoff，我本來就不該在會議室裡。

真正關鍵的，從來不是簡報講了什麼，而是是不是還是那一批人，在承擔接下來要發生的事。

會議結束後，我們裡面的擁護者 Champion 私下來找我。

他沒有評論簡報內容，也沒有抱怨任何人，只淡淡地說了一句：

「有幾個關鍵問題，現場其實沒有人能直接接住。」

那一刻我心裡非常清楚：不是方案出錯，也不是準備不足，而是有些位置已經開始空了。

一句話，定調整個案子

又過了一會兒，陸續有人回到辦公室。

不用再問原因，光從進出的人、現場的節奏，就知道狀態已經不同。

過了一會兒，資訊長 S 博士走進我所在的辦公室。

他沒有多說細節，也沒有寒暄。只是坐下來後，淡淡地說了一句：「今天那個會議氣氛很不好。」

他沒有解釋，我也沒有追問。

但我心裡很清楚，當一個專案，在還沒開始之前，就已經進入大量交接與轉換，那個風險，本身就已經寫在現場了。

那不是信任，是被綁定在很多大型 ERP 專案裡，客戶以為自己選的是「最強的顧問」。

但慢慢地，關係會變成另一種樣子，不是我信任你，而是我已經花了太多錢，沒有力氣重新來過。

當顧問開始覺得：「反正你已經選定我了，所以接下來我怎麼調整，你都會接受。」

那個關係，就已經不是夥伴，而是一種被綁定的狀態，這也是為什麼，那麼多 ERP 專案做到後來，客戶心裡都在想同一句話：

「頭都洗了，不然怎麼辦？」

那真的不是信任，那是沉沒成本，而真正危險的，不是顧問霸道，而是沒有人敢再把風險說清楚。

關鍵對照｜為什麼高層會重新評估

接下來的兩個禮拜，表面上流程還在走。

合約條款在跑，時程表在更新，會議記錄也一樣準時寄出。

但底下開始出現一些聲音：

-「如果後面人再換怎麼辦？」

-「前面說的那些，後面還會是一樣的人嗎？」

這些問題，本來就不該出現在這個階段。

於是，高層開始回頭對照一件事：「當初來簡報的那一批人，是不是說過，會做到最後？」

這一對照，整個專案的重量，突然變了。

不是價格，不是功能，而是風險開始被重新評估。

翻盤不是撿到，是重新選擇風險

最後，他們說了一句：「如果友商 I 公司沒辦法把人調回來，我們會重新跟你們談。」

那一刻，我其實很平靜。因為我知道這不是運氣，是前面那條規矩開始奏效了。

再進場，我們只做一件事

那一次回到會議室，我們的人一樣不多。還是那幾個。

我們沒有補救式簡報，只把三件事講清楚：

誰負責哪一段
誰說的，誰承擔
有變動，第一時間說清楚

結果｜合約回來了

這張 SAP ERP 升級合約，最後回到了我們這裡。

而這個案子，在友商 I 公司內部，聽說被稱為：最成功的失敗案例

ERP 升級案真正留下來的三個判斷

客戶選的不是廠商，而是出事時，誰會在。
Decision Criteria決策標準的價值，往往在你輸掉投票之後，才真正開始發酵。
翻盤不是你做了什麼，而是你在更早以前，願不願意把風險說清楚。

TAKEAWAY｜

有些案子，你不是贏在最後一刻，而是贏在很早以前，你就選擇站在客戶那一邊。

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范大菁英100講-第52講：穩輸的一仗與銷售底線

Sat, 14 Feb 2026 13:28:39 GMT

菁英銷售

穩輸的一仗與銷售底線 | 范大菁英銷售100講第52講

《 SAP升級案例 | 先替客戶把不能退讓的底線劃清楚》

(作者:范永銀)

當你以為一切沒問題，其實隱憂已經出現了

那一年之前，一切其實都很穩。

南部半導體大廠AXE ，是我在HP時顧了很多年的老客戶。

不是那種偶爾拜訪、逢年過節問候的客套關係，而是公司裡只要系統出狀況，第一個會被點名找來的那種。

在很長一段時間裡，AXE公司裡將近9成的系統都是我們HP的，不是因為我們特別便宜，也不是因為我們特別會說，
而是因為這些年來，該撐的時候撐住了，該救火的時候，人一定在。所以老實說，那時候的我，心是很穩的。

直到有一天，

資訊長S博士出其不意地跟我說了一句話：「Nathan 我們準備做 SAP ERP系統的升級。」

那一句話聽起來沒什麼，卻在我腦袋裡拉響警報，讓我的心，慢慢沉了下來。

ERP，不是一個系統，是第一張倒下的骨牌

當下，我沒有表現出什麼情緒。只是點點頭，問了幾個表面上很專業的問題。但心裡，其實已經開始盤算。

因為我很清楚一件事：SAP ERP系統顧問導入服務，剛好不是我們HP最強的那一塊。

不是不能做，不是沒有 SAP 的團隊，我們有顧問、有專案經理。

但這種等級的 ERP 升級案，從來就不是一家廠商全包。

顧問一定會搭配外包，大型專案，四大會計師事務所隨時可能進場，站在企業立場，這完全合理。

但站在我的立場，我心裡很清楚， 這不是一個案子，這是一個入口，門一開，後面就是骨牌效應 。

ERP 像是一扇門。門一打開，第一個進來的是顧問，

接著他一定會問一句非常「合理」的話：「你們現在用的硬體，撐得住這個架構嗎？」

這句話一出來，第一張骨牌，就倒了。接下來會發生什麼？

硬體要不要一起評估？

儲存設備是不是順便換？

資料量這麼大，架構是不是要重算？

網路延遲、備援機制，要不要一起調？

每一個問題都很合理、也很正常，但你很清楚，這不是在換系統，是整個地盤開始鬆動。

最可怕的其實還不是設備，而是人。

當 ERP 顧問天天進出，IT 團隊開始習慣問他們意見、用他們的方法論，有些決定，會慢慢不再先找你。

TAKEAWAY｜

當第一張骨牌要倒下時，你最該想的不是怎麼補救，而是你能不能決定它怎麼倒

明知道不是強項，我還是去爭取這個機會

站在企業立場，這麼大的ERP升級案，不可能只找一家。

但市場上能做這種等級案子的，說穿了，也就那幾家。資訊大廠 I 公司，一定會出現。

AXE 也很公平，沒有把我們擋在門外，而是說：「Nathan 你們也來提。」

我很清楚，這句話不是保證，是一種表態。老客戶，至少願意聽你把話說完。

所以我還是爭取了這個機會，不是因為我以為一定會贏，而是因為我知道，這一戰，就算輸，也不能輸得不明不白。

評選開始後真正的戰爭才開始，不是比誰厲害是比誰先想清楚。

ERP 升級案現場

心理戰第一關

人一走進來，我就知道這不是一場對等的比賽。第一輪簡報那天，我一走進會議室，心裡就有數了。

不是因為內容，而是因為人數。友商 I 公司一組一組進來，每一次，都是十幾個人。

架構、流程、產業、專案管理，每個角色都在。那不是簡報，是佈陣。

輪到我們，六、七個人，沒有多的角色，也沒有替補。來的，就是之後要做事的人。

畫面一擺出來，我心裡其實很清楚：這一關，我輸在起跑點。

TAKEAWAY｜

當對手的人比你多很多，你要先想的不是怎麼贏，而是，他們打算在這裡待多久。

心理戰第二關｜

簡報結束，壓力才真正開始。簡報只是前菜。

接下來，是一場又一場的使用者訪談。不只是資訊長，而是財務、採購、生產、IT 操作人員，一個一個上。
問的不是願景，是每天會遇到的狀況。
系統卡住怎麼辦？

流程不順誰負責？

例外狀況怎麼救？

那一刻我就知道，這不是在選系統，是在選人。

TAKEAWAY｜

當客戶開始問細節，代表他已經在想：「未來每天，我要不要跟你一起工作？」

關鍵轉折｜Decision Criteria 出手的那一刻

就在一輪又一輪簡報、一場又一場訪談之後，我心裡已經非常清楚一件事：

如果照現在這個比法，這個案子，我大概拿不到。

不是因為我們不努力，而是因為這本來就不是一場實力對等的比賽。

那一天，我沒有再準備新的簡報，也沒有再想多加什麼案例。

我反而做了一件，很不像業務的事。我去找了資訊長 S 博士。

不是正式會議，也不是簡報時間。

我很直接地跟他說：「博士，我先跟你說實話。如果照現在這個評選方式，這個 SAP ERP 升級案，我們大概拿不到。」

他沒有反駁，只是聽。

我接著說：「不是你們評估不公正，而是友商 I 公司在這一塊，本來就比我們強很多。」

我替客戶先畫了一條底線

我把話說得很慢，也很清楚。

我告訴S博士，我之所以會提出這個想法，是因為我在業界真的看過太多次了。

簡報時來的顧問，往往是最資深、最會講、最有舞台感的顧問 。

但案子一成交， 實際進場的常常是資深跟資淺混搭在一起 ，甚至有些關鍵模組，交給還在學的顧問撐，這對客戶其實不公平。
更麻煩的是交接，前面簡報答應的內容，後面接手的人不一定知道。不是裝不知道，是真的不知道。

而交接一出問題，專案就會延、成本就會疊，最後被檢討的，永遠是做決定的人。

我最後跟博士說：「所以我想請你幫忙定一個規矩。」

「參與這次評選、來做簡報的這一批人，是不是可以請廠商承諾，未來真正進場執行的，就是這一批現在檯面上的顧問？」

「如果簡報是一組人，進來做又是另一組人，那最後承擔風險的，其實是你。」

這句話，真的不是為了我。

「這件事，就算對我們不利，我覺得你也應該要守住。」

TAKEAWAY｜

當你知道這一關會輸，你還願不願意，替客戶守住他未來會後悔的那一條線？

心理戰第三關｜沒有退路的第二輪簡報

第二輪簡報，氣氛完全不一樣了。

因為所有人都知道：這不是選產品，是選未來三到五年的合作對象。

友商 I 公司還是十幾個人，資料完整、案例齊全。我們，還是那幾個。
我心裡很清楚，如果今天比的是純實力，我已經沒有空間。

心理戰第四關｜投票前，你已經知道結果

兩輪投票。

結果出來那一刻，我沒有太多情緒。因為我早就知道，這一戰我們本來就會輸。

但我心裡反而很篤定，真正的戰爭還沒開始。

未完待續...

如果你是我，在這個時間點，你會選擇放手，還是繼續留下來？

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范大菁英100講-第51講：銷售四到

Sun, 18 Jan 2026 16:19:51 GMT

菁英銷售

銷售四到 | 范大菁英銷售100講第51講

《被老客戶打醒 | 一堂關於銷售格局升級的課程》

(作者:范永銀)

在 HP，一次被 CIO 資訊長 Chester 打醒的對話

當時，在 HP 負責的是大型客戶的 Account Sales。

有一家總部在新竹的半導體客戶，在台南科學園區還有第二個廠。

整個集團將近有 90% 的 IT 設備及資訊系統方案，都是 HP 的，比例非常高。

這是一種很多業務都很熟悉的客戶型態。

合作多年、關係穩定、幾乎不用重新說服。

也正因為這樣，危機，往往不是突然發生，而是慢慢出現。

銷售慢慢變成例行公事，例行公事慢慢掐掉思考，

思考一停，你就會把「看起來很穩」誤認成「真的安全」。

那一年，在年度規劃前，我依照慣例，找集團 CIO 資訊長 Chester 聊一聊。

我問了他一句，當時的我覺得再自然不過的問題：

「Chester 長官，已經十月了，明年IT預算編得怎麼樣？」

他沒有立刻回答，先頓了一下，看向我，那個眼神，不是生氣，而是困惑。

接著，他用一種很平靜、卻很有重量的語氣說：

「Nathan，你怎麼會問我這個問題？你不是最了解我們公司的人嗎？

你應該幫我事先規劃幾個版本，來跟我討論：

你怎麼看明年的IT趨勢？我們公司未來可能會往哪裡走？你跑來問我預算編了沒……

這順序，好像反了吧。」

那一刻我不是被拒絕而是被打醒。

我突然意識到：我把自己的位置,放得太低。

我明明最清楚他們的系統架構，也最知道產線的使用情境，更清楚這個產業接下來可能怎麼變。

但我卻只是在等答案，我離開會議室的時候,腦袋裡只剩下一段話：

老客戶最危險的時候，不是競爭對手出現，而是業務自己停下來了。

四個到｜從被打醒，到銷售格局升級

一、看到｜老客戶，最容易讓業務退化

我看到太多業務，不管是新手，還是老手，一遇到老客戶，心態就開始鬆動。

因為太熟，所以不急；因為太穩，所以不曾多想；因為覺得一定會買，所以選擇等待。

等待，看起來像有耐心，但很多時候，只是不想再往前想一步。

於是主動消失了，提案也消失了，規劃也消失了。

我把這種狀態，稱為 呼吸式銷售 。

不是你在賣，是客戶還在用；不是你在推進，是關係還沒斷。

這種銷售，靠的是慣性，不是能力；靠的是過去，不是未來。

二、想到｜老客戶不是穩定來源，而是放大器

被 Chester 那一句話點醒之後，我開始重新思考一件事：

老客戶，真的只是「穩定收入」嗎？後來我發現，真正厲害的業務，從來不把老客戶當作「已完成的關係」。

老客戶，其實是一個放大器。

因為，信任已經存在，所以機會會被放大。

老客戶願意為你介紹客戶，不是因為你人好，而是因為你讓他安心。

老客戶決策速度變快，不是因為他隨便，而是因為他相信你的判斷。

而最重要的是，老客戶，願意讓你參與、一起談未來。

如果你對老客戶，只剩下回應需求，那你遲早會被另一個更有想法的人取代。

三、做到｜用安索夫理論，把「順序」想清楚

回頭看那次對話，我才懂：我不是不努力，而是思考層次停在能力，沒有拉到格局。

在管理學裡，有一個很經典的成長模型，叫做 安索夫矩陣（Ansoff Matrix ） 。

它原本是在回答企業一個問題：成長，要走哪一條路？產品要不要變？市場（客群）要不要變？

它用兩個維度來思考：市場（客群）是新的，還是舊的？產品是新的，還是舊的？交叉之後，會形成四種策略。

但對業務來說，真正要記住的，只有一件事：順序不能亂。

因為對還不認識你的人來說，最重要的是風險要低；對已經信任你的人來說，才有空間談「未來與成長」。

所以，回到銷售現場, 就會變成一句非常簡單、卻非常關鍵的話：

新客戶先賣老產品，老客戶才賣新方案；新客戶要的是被驗證過的安全感，老客戶要的是被帶往未來的方向感。

如果順序顛倒，銷售就會卡、關係會累、信任會消耗。

真正專業的業務，會在 9 月、10 月，就開始問自己：

我是不是已經在幫他想明年規劃？我是不是已經想好不只一個版本？

我是不是站在他的角度，而不只是公司的角度？

那一刻，你不再是等需求的人，你是在引導成長的人。

四、得到｜當你真的這樣做, 會發生什麼改變

當你開始用這樣的方式經營老客戶，你得到的，將不只是一筆訂單，而是從「等需求」到「帶方向」的狀態改變。

你的業績，會開始變得更穩，不是因為單子變多，而是因為方向變清楚。

你的成交，會開始變得更順，不是因為話術更強，而是因為信任早就存在。

你的角色，也會慢慢被抬高，不是你去爭，而是對方自然把你拉進來。

你不再只是被通知需求的人，而是被提前諮詢的人；

你不再只是被比較價格的人，而是被詢問建議的人。

同理可證｜換到生活，其實道理相同

不論你是保險或理財專員，道理其實完全一樣。

你的客戶，可能跟你合作很多年了。

但這幾年，他的人生或許變化劇烈。

也許他的工作換了，也許他退休了，也許他在職場遇到瓶頸，收入結構跟以前不一樣了。

問題不在於產品，而在於你有沒有真的去理解他的狀態改變。

如果客戶的人生已經走到不同階段，你卻還用以前的設定在服務他，那你的角色，很快就只剩下「等他有事再找你」。

真正專業的服務，不是等客戶來問，而是你自己要先看見變化，這個時候，你是不是該主動出擊，重新坐下來聊一聊，而不是繼續等待？

說穿了，不管你服務的是企業，還是一個人， 懂客戶永遠比等客戶重要 。

Takeaway｜三件事把你從「會賣」拉到「能帶」

第一·是銷售力的升級。

你不只會賣，還知道什麼時候該賣什麼。

第二 ·是判斷力的升級。

你開始用架構，而不是用感覺選擇。

第三 ·是軟實力與格局的升級。

你不再只站在自己的角色，而是站在對方的未來看事情。

這三件事加在一起，才是真正拉開業務差距的地方。

結語

當你開始用理論整理經驗，用格局帶著能力走，你就不只是會賣，而是開始帶著客戶往前走。

#銷售力 #判斷力

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范大菁英100講-第49講：Cold Call

Mon, 12 Jan 2026 15:04:19 GMT

菁英銷售

COLD CALL | 范大菁英銷售100講第49講

《不是磨練新人，而是高風險消耗》

(作者:范永銀)

一、看到｜那些被丟去Cold Call的新人，後來怎麼了？

我們先放下理論，直接看現場。

因為這些畫面，你我在不同產業、不同公司，一定都看過，絕對不陌生。

畫面一｜社會新鮮人第一份業務工作

剛畢業進入社會，滿腔熱血。

當主管言之鑿鑿地說：

「業務就是要敢打電話，這是基本功。」

第一週，上班 8 小時，每天被拒絕超過 30 次。

第二週，東摸西摸，打開電腦，開始拖延撥號。

第三週，開始假裝在打電話。

你問他學到什麼？

實話是不敢說的，但內心肯定會想著：

「我每天都很挫敗，卻不知道自己錯在哪。」

畫面二｜工程師轉業務（科技業／製造業）

一個原本寫程式、跑專案的工程師，被公司管理層轉到業務。

第一個任務是什麼？ Cold Call 陌生拜訪

買來的名單，背好的話術，

他心裡想著：「我有認真準備，一定沒問題。」

第一通電話，還沒講完就被掛掉。

第二通傳來：「沒興趣。」

第三通隱性拒絕：「你找錯人了。」

打到第 20 通，他開始盯著電話發呆。

不是偷懶，也不是放棄，而是腦袋裡冒出一個很致命的聲音：

「如果我連開口的機會都沒有，那我到底是在做什麼？」

畫面三｜門市、客服、行政轉銷售

原本在內勤或第一線服務，工作其實做得不差。

突然被要求「補業績、支援銷售」，指定 Cold Call。

每一通電話打完，情緒都會往下掉。

不是氣客戶，不是氣公司，而是開始氣自己：

「我怎麼會連這種事都做不好？」

畫面四｜保險新人／陌生拜訪型業務

每天遭受拒絕與冷眼，甚至只是站著，都覺得自己不受歡迎。

撐到後來，心裡浮現的不是「我再努力看看」，而是：「是不是我這個人，就不適合做銷售？」

MEMO｜第一層疊帶觀察

背景不同、產業不同、角色不同，但新人在Cold Call初期的心理軌跡高度一致：

• 一開始：我試試看
• 接著：怎麼一直不行
• 最後：是不是我不適合

結果通常只剩三條路,而且一條比一條沉重：

撐不住，離職

留下來，但開始害怕接聽電話

活下來，卻對銷售工作留下長期陰影

二、想到｜這不是個人問題,而是心理與學習機制必然發生的結果

如果沒有理論,你會以為：「新人不夠抗壓。」

但心理學告訴我們：這樣的結果，其實是必然。

理論一｜習得性無助（Learned Helplessness｜Martin Seligman）

心理學研究很清楚：當一個人反覆失敗，又無法理解失敗原因，大腦會學會一件事：「再努力也沒用。」

Cold Call 陌生拜訪的現實是什麼？

成功率約 1%–5%
等於新人每天 95% 的時間都在被拒絕

而新人往往分不清：

是話術錯
是對象錯
還是根本不是 TA

於是失敗不會轉成經驗，只會轉成自我否定。

理論二｜自我效能（Self-Efficacy｜Albert Bandura）

Bandura 講得很白：信心，來自成功經驗。

新人最需要的不是抗壓性，而是兩句話：

-「我做得到。」

-「我知道我為什麼做得到。」

但 Cold Call 在新人階段，幾乎給不了任何成功經驗。

能力還沒建立，自信卻先被消耗。

理論三｜刻意練習（Deliberate Practice｜Anders Ericsson）

有效成長，必須同時具備：明確的失敗原因、可修正的回饋

Cold Call 的失敗，檢討到最後多半只剩一句話：「客戶沒興趣。」

沒回饋，就沒修正；

沒修正，就沒成長。

理論四｜負增強循環（Negative Reinforcement Loop）

新人同時承受三種壓力：

KPI 與績效
經濟壓力與底薪
高頻拒絕的情緒壓力

能力未成熟＋壓力過高，會形成這個循環：

壓力 ↑ → 表現 ↓ → 自信 ↓ → 逃避 ↑ → 表現再下降

MEMO｜第二層疊帶判斷

所以問題不是：「新人夠不夠拼？」

而是：「為什麼我們把最殘酷的戰場，當成新人的起點？」

三、做到｜范大實際怎麼帶新人？不是不上戰場，而是先換戰場

這一段，只談我的實務經驗。

原則一｜第一個月，不從 Cold Call 開始

第一個月，我一定不讓新人直接站上陌生戰場。

不是放水，而是訓練順序不同。

第一階段｜老客戶拜訪＋成功經驗建立（成熟戰場）

從「用得好的老客戶」開始

新人第一站，一定是：

成功導入
使用穩定
對公司有信任的老客戶

讓新人親眼看到：

客戶真的用得好
公司真的有投資
產品真的有價值

建立第一個關鍵認同：「我不是在賣話術，我是在賣成果。」

帶著新人做出「客戶 Metrics」

新人不會，也不應該單獨做 Metrics。

實務上我會：

由資深業務帶領
或請 CS（Customer Success）一起
三方把客戶成效量化出來

新人會清楚知道：

1. 客戶一開始卡在哪

2. 我們解決了什麼

3. 成效怎麼被算出來

這一步,是信心與專業的來源。

在客戶端累積實務畫面

成功案例、抱怨、使用情境，

都會成為未來打電話、談案子的素材。

第二階段｜有問題的老客戶（見面三分情）

等新人站穩後，再安排拜訪卡關的老客戶。

有關係，新人敢問，客戶也敢講。

第三階段｜最後才進 Cold Call

這時候 Cold Call 才會變成磨練，而不是消耗。

四、得到｜當順序對了，會發生什麼事？

• 得到一｜新人留得住，而且留得久

• 得到二｜Cold Call 的品質反而變好

• 得到三｜銷售開始變成可複製的專業

五、什麼時候才該做 Cold Call？

Cold Call 的正確出場時機

一定要說清楚一件事：

我不是反對 Cold Call，而是反對「太早做 Cold Call」。

正確時機一｜銷售已經成熟

成熟不是年資，而是：

看得懂 TA
判斷得了價值
知道什麼該追、什麼該放

正確時機二｜有 Leads 進來時

有 Leads 的 Cold Call，會產生三個改變：

Close 良率提高

快速確認是不是 TA

結單時間縮短，不做無效追蹤

成熟業務打電話，其實是在篩選，不是在碰運氣。

Takeaway

#新人最怕的不是被拒絕

#而是不知道自己有沒有變強

#ColdCall放對時機是磨刀

#放錯位置是耗損

#真正的銷售力不是逼新人撐過去

#而是讓他先站得住再走得遠

#AI時代職場三力 #銷售力 #陌生開發 #人才耗損

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范大菁英100講-第48講：WHY SLIP

Sat, 03 Jan 2026 07:24:08 GMT

菁英銷售

WHY SLIP | 范大菁英銷售100講第48講

《滑單真相｜為什麼客戶說要買卻一直沒買？》

(作者:范永銀)

前面五問，幫你看懂客戶為什麼買、為什麼選你、為什麼現在要動、為什麼會贏、又為什麼會輸；

但真正讓業務最痛的，往往不是輸，而是「 明明客戶要買，卻一直沒買 。」

WHY SLIP 問的不是能力，而是決策心理；不是產品，而是風險感受。

這一問，決定你能不能把案子，真的收進來。

前言｜

輸單不可怕，滑單 Slip 最可怕。

拒絕不是敵人，「拖」才是最致命的。

多數 B2B 案子死掉，不是因為輸給對手，

而是死在一句話裡：「要買，但一直沒買。」

這一講，范大帶你從根本拆解滑單（Slip）的三大成因：判斷方法、客戶心理、震盪效應，

以及如何提前避免滑單。

第一步｜滑單三大成因

滑單不會是意外，總是有跡可循。

一、流程太長(問題不在人，在制度)

許多業務以為案子卡住，是窗口效率差；

但真相是：流程長，是制度本來就長。

常見狀況：

合約要蓋十幾個章
跨採購、IT、法務、財務、使用端
每一關只要有人休假，就整段停擺
法務一旦卡條款，誰都拉不動

【范大實戰｜HP 時期：老闆點頭也拉不動法務】

我在 HP 遇過一張 800 萬訂單：

CIO 說可以
採購說快簽
老闆親口說：「這案子沒問題！」

結果呢？合約卡在法務整整三週。

我找誰都沒用：

窗口：「法務不蓋，我不敢蓋。」
採購：「流程不能跳。」
IT：「順著制度走就對了。」

偏偏承辦人還在連假前多請兩天假，整個流程又延五天。

那一次我深刻理解： 制度，是最大的阻力，不是窗口。

你可以管理預期,但不能催制度。

二、壓力太小（No urgency, no motivation）

客戶說：

「我們會買。」
「方向沒問題。」
「老闆也點頭了。」

但為什麼不簽？ 因為不急 。

只要這案子不是「非得現在做」，

它就會自然往後排。

典型狀況：

沒有相關人力執行
預算有，但非優先
對績效影響不明顯
「不做」沒有代價

【范大實戰｜雲林工廠：老闆要買，但找不到人用】

雲林一位董事長很爽快：「你們這系統不錯，我有意願買！」

我以為會很快簽。三週後仍沒消息。

窗口說：「主管說要買，但找不到能執行的人……可能要再等等。」

那刻我懂了： 案子不是卡在意願，而是卡在人力與壓力。

找不到人可以用，當然不急著買。

三、對手在鬧（快輸時最會亂）

對手最會亂的時候：不是領先，而是快輸時。

常見手法：

整案對折
散布假消息（功能、穩定性、公司狀況）
給採購誘因重談
刻意拉長成交週期拖到下季

【范大實戰｜參數科技：半價不是要贏，是要拖】

技術評估全過，CIO 也給了口頭承諾。

對手突然寄信：「我們全部對折。」

採購立刻來壓我。

我心裡很清楚：他不是想贏，他只是不想輸在這一季。

我只回一句：「這個價格不可能安全，你這樣選會出事。」

最後董事長拍板選我們。

那次我永遠記得：對手越亂＝他越慌；你越穩＝案子越不滑。

第二步｜頂尖業務的「滑單判斷四法則」

高手不是等滑了才檢討，而是一開始就知道會不會滑。

法則一｜看他如何搜尋資訊

資訊越多，有時反而越不敢決策。

特徵：

瘋狂要資料
每有新資訊就回到原點
看似認真，其實在逃避決定

【實戰】三個月開八次會，結論永遠是：「再研究一下。」

問題不是資訊不足，而是：資訊焦慮＋分析癱瘓。

法則二｜看他如何比較選項

會比較的人會買；不會比較的人會拖。

特徵：

今天比價格
明天比功能
後天比品牌
永遠想再多看幾家

這不是比較，是迴避承擔決策風險。

法則三｜看拖延的本質

耽延可救，迴避不能救。

① Procrastination（耽延）

還有意願
只是慢一點

可推動

② Decision Avoidance（迴避）

「時機不對」
「明年再說」
「再開個會」

在躲責任

法則四｜測他敢不敢承擔風險

頂尖業務一定會做一件事：提出高承諾要求（High-Commitment Ask）

例如：

「我們邀請採購、IT、財務一起談一次，好嗎？」

做得到：案子還活著

做不到：不值得再投時間

第三步｜震盪效應（Shock Effect）

讓不動的案子動起來的唯一方式。

滑單真正原因不是：價格、產品、預算。

而是，客戶覺得「不做」比「做」更安全。

震盪效應，就是讓他突然發現：不做，才是風險。

◎震盪效應四大做法

Small Start：小、可控、不會出事，保守但可信的預期

Safety Net：出事我扛，給他能往上報的「安全說法」

【范大實戰｜西門子】

「如果我們先從一個工廠、10 台機器開始？」

CEO 三秒點頭。

因為：

小
安全
不會被罵
可控

客戶不是要最大回報，

而是要最小後悔。

范大的 TAKEAWAY

滑單不是反對，是不敢決定

高手一開始就看懂買不買得下去

成交不是讓他心動，而是讓他安心

MEMO｜

#最強話術不是說服而是消除風險

#客戶不是怕你是怕做決定

#消除風險就是加速成交

本講定位

• 三力：判斷力

• 三轉：思維轉

• 核心轉化句：

從「客戶說會買」→「客戶敢現在買」

• 關鍵能力：

看懂「猶豫不是反對,而是害怕出事」

#六問 #WHY_SLIP #震盪效應 #外商實戰

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范大菁英100講-第50講：莫忘初心

Sat, 03 Jan 2026 06:00:51 GMT

菁英銷售

莫忘初心 | 范大菁英銷售100講第50講

《 Don’t prove yourself, improve yourself.》

(作者:范永銀)

100 講已經走到一半，來到中間折返點的第50講，我想先暫停一下，分享一個對我來說很重要的故事。

不是銷售技巧，也非管理方法，而是一句話。

這句話，我耳熟已久；在一年即將走到盡頭時，赫然發現，非常值得跟粉專的朋友們分享，因此刻意選來作為這個段落定錨的一句話。

故事的起點｜來自《國家地理》雜誌的提醒

德威特．瓊斯（Dewitt Jones），是一位世界級攝影師，也是《國家地理》雜誌的重要成員。

他曾分享，當初到《國家地理》報到時，其實，他的心裡非常忐忑、緊張。

畢竟那是一個，聚集全世界最頂尖攝影師的地方。

他以為當時的老闆、《國家地理》雜誌的攝影總編輯巴布．格爾答（Bob Gilka），會告訴他標準、期待與壓力這些工作要求。

結果，巴布只對他說了一句話：

Don’t prove yourself, improve yourself. （不要證明自己，只要持續進步。）

巴布接著說：

「國家地理，已經有全世界最好的攝影師了。你不需要證明你自己, 但你非得每天進步不可，我希望你每天都比昨天更好。

如果你學到更好的方法，請分享出來，讓大家一起變得更好。」

第一次看到這段話時，我只覺得它很有道理。但真正懂它，不是在那一天。

反求諸己｜走過 50 講的年末，我為什麼會選擇這句話？

這句話，它不是今年才出現，我也不是今年才懂這個道理。

但走到年底，當我回頭看這 50 講、回頭看這一整年走過的路，我突然很確定一件事：

如果只能選一句話，來替今年做一個段落標記。

我的故事｜那一夜，我被狠狠打醒

我人生中，最想證明自己的一次，發生在2019年

那一年，我從台灣區總經理，轉換角色接下了大中華區智權事業部暨台灣區總經理。

那不是單純的升職，而是被拔升到一個格局、視野、責任，全部被放大的位置。

老實說，那時候的我，心裡只有一個念頭： 我要證明，David 沒有看錯人。選我，是對的。

David 是誰？

他是當時的亞太區老闆，也是我的直屬主管。接任新職務大約一個月後，某一晚我人在北京出差。

晚上 11 點，我還在飯店房間裡工作，電腦沒關，資料攤滿桌。電話響了，是 David。

那通電話，並沒有任何情緒。

David 的語氣甚至冷靜到不可思議；但一句一句，冷靜、精準、毫不留情。

話筒裡，David 告訴我：Nathan，你不需要向我證明你可以。

我知道你可以，所以我才選你。Don’t prove yourself. Improve yourself.

接下來， 好好專注做好目前位置上的事，每天復盤，可不可以做得更好。

我坐在飯店房間裡，電話還貼在耳邊，整個人被狠狠打醒。那不是羞辱，那是一記我人生中最有價值的一擊！

掛掉那通電話後，我沒有馬上就寢。心裡各種感受五味雜陳：不甘、委屈、憤怒、懷疑自己。

但有一種很清楚的感覺浮上心頭：我不是不行，而是我在錯誤的位置，試圖證明自己。

那一晚，我終於明白：GM 總經理這個位置，不是拿來證明能力的，是拿來承擔結果的

後續｜我的關鍵選擇

那一夜之後，我沒有急著解釋、反擊或證明。

我做了一個很簡單，卻改變我後面幾年人生的選擇：我慢下來，而且開始對齊。

接下來的每一個月，我都主動跟 David 約 One on One。

每一次，我只做三件事：

清楚說明

接下來一季、這一個月，我只專注哪三件最重要的事。

誠實檢討

哪些做到了，哪些沒做到，為什麼。

主動對齊

確保我的節奏與判斷，是站在 GM 的高度，而不是「想證明自己的位置」。

就這樣，一個月一個月，我的格局，真的慢慢被打開了。

第 50 講回頭看｜這一年，我在做什麼？

如果你問我：「這一年，你在《菁英銷售100講》裡，到底在做什麼？」

我會說三件事。

第一、我沒有急著教你跳級、教炫技。

我反而一直在講基本功。判斷力、銷售力、軟實力，

它們都不新，但它們都真的重要。

很多時候，真正影響你關鍵時刻表現的，從來不是花俏的技巧，

而是那些你以為早就會、卻常常忽略的基本功。

第二，我不追流量, 我追理解。

我希望你聽完之後，不是覺得我講得好，而是在某一個關鍵時刻，你真的用得上。

在會議室裡、在被挑戰的瞬間、在你必須做判斷、扛結果的時候，

這些東西，有沒有幫你站得更穩。

第三，我把學到的，拿出來分享。

我不是等到「完美」才講,

而是邊走、邊整理、邊分享。

因為我越來越相信一句話：

#進步不是藏起來的

#進步是會讓整個環境一起變好的

2025 小結｜重啟人生,第二座山

2025 年 9 月 30 日,

我離開待了 25 年的外商舒適圈。

那時我清楚知道：

我準備好,走下一段路了。

這三個月,

我接了很多工作,

也真正開始「重啟人生」。

#和憲哥謝文憲一起

#陪更多人整理人生

#站回自己該站的位置

#準備攀爬第二座山

走到這裡,

我已經不需要再證明自己有多強。

我更在乎的是：

我下半生,

要把時間花在哪裡；

要把力氣用在誰身上；

要用什麼方式,

讓我的影響力,真正幫助到更多人。

#Ending

所以在一年走到盡頭、在第 50 講，

我選擇用這句話,

替今年做一個小小的段落標記：

Don’t prove yourself. Improve yourself.

#不是不努力

#而是不再為了證明而努力

把所有走過的路、學到的事，

好好整理,用在更值得的地方。

如果你也正站在人生或職涯的某個轉彎處，

我想把這句話，送給你：

新的一年,

你不一定要更厲害,

但你可以更靠近

那個你真正想成為的自己。

#謝謝你陪我走到第50講

#100講明年繼續走

祝同學們 2026 新年快樂

#少一點證明

#多一點成為

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范大菁英100講-第47講：WHY LOSE

Wed, 31 Dec 2025 15:19:15 GMT

菁英銷售

WHY LOSE？ | 范大菁英銷售100講第47講

《敗戰檢討｜業務失敗的真實原因》

(作者:范永銀)

前言｜跌倒，不要急著站起來。輸，不可怕；一直檢討錯原因，才會一直輸。

我們從小學習到：「失敗為成功之母。」

但長大進了職場才發現：失敗，不會自動變成成功。

如果你每次輸掉案子，只是自圓其說：

「下次會更好。」
「對手比較便宜。」
「客戶沒眼光。」

那你只會每一次，都在同一個地方， 再摔一次 。

在職場待了多年後，我的感想是：跌倒後，先不要急著站起來。

先蹲下來，看看自己是為什麼跌的。

真正讓人變強的，不是「輸」本身，而是，你有沒有找到「真實的輸」。

不是那種在會議室白板上，大家一起寫出來、很專業、很有邏輯、看起來很漂亮的「你以為的輸」。

范大經驗談｜西門子的案例

我在西門子曾輸過一張大單。

金額大、專案複雜、投入資源非常多。

案子通知輸掉的那天晚上，我們開了一個非常「專業」的敗戰檢討會。

白板寫滿一整面：

Champion擁護者力道不夠
Pain 痛點掌握不深
Decision Process 控得不夠
Decision Criteria 決策標準沒綁緊
對手 Demo 更戲劇化
我們沒有提早讓高層出面
Proposal 提交時間點不夠好
TCO、ROI 投資報酬率及說服力還可以更強

看起來是不是很合理？超合理。甚至可以當教科書範例。

問題只有一個：#全錯

隔週，我決定做一件很多業務不太敢做的事， 回去問客戶 。

我很謙卑地問總經理：「這次沒選我們，一定有您的考量。

可不可以請您指教，真正的原因是什麼？對我跟團隊而言，這會是很重要的學習。」

總經理喝了一口茶，平靜地說：

「因為我們 CEO 的兒子剛從美國念書回來，你們對手公司的 CEO 是我們 CEO 的同學。

他們決定引進他兒子去上班，順便投資那家公司。」

三句話，判決出爐。

那一刻，我非常清楚地感受到幾件事：我們白板上寫的所有理由，

技術、價格、Demo、流程、Champion、Pain……

通通不是這張案子決定輸贏的關鍵。

這張案子真正輸的，是這個字：「CEO 的決定」。

更精準地說，是：「CEO 的人際決策」。

那一晚的檢討，專業、有邏輯、很認真，但本質上，只是在安慰自己。

那天之後，我記住一句關鍵真相： 不問客戶，你永遠只是在檢討「你以為的原因」，而不是事實。

STEP 1｜看清現實

敗戰檢討的第一步，不是更用力分析，而是先分清楚：

表面原因，與真實原因。差別不在邏輯，而在高度。

資訊來源不同

• 表面原因：來自內部猜測與邏輯推演，是「會議室裡」的版本。

• 真實原因：來自「真正有決策權的人」說的話，而那通常，跟你白板上的條列完全不一樣。

涉及層次不同

• 表面原因：停留在業務流程與技術細節 Demo、規格、價格、簡報、提案技巧。

• 真實原因：來自更高維度

• CEO 的人際關係

• 投資與股權

• 董事長的偏好

• 集團策略

• 政治力與樁腳的高度

換句話說：

你檢討的是業務力，對方用的是政治力。

你當然會看不懂，自己怎麼輸的。

STEP 2｜分析輸案三大象限：公司、組織、線人(樁腳)

真正成熟的敗戰檢討,

不是列出一堆缺點,

而是先把「輸」

放到正確的象限裡。

多數 WHY LOSE，

只會落在這三個象限：公司｜組織｜線人（樁腳）

象限一：公司｜策略性撤退，不是能力不夠

有一種輸，叫做：「這一仗，不值得贏。」

當對手用不合理方式搶單：

• 瘋狂殺價

• 低於成本硬上

• 補貼、回扣、亂綁條件

你只有兩種選擇：

跟進，打爛自己長期建立的價值與定價權；不跟，輸一單，保住品牌與未來。

我常說：「這種輸，叫策略性撤退。輸的是一次營收，贏的是長期信任與定價權。」

象限二：組織｜效益不夠大，不夠急，不夠高層理解

很多案子輸掉，不是你不好，而是你的案子，在內部排隊排輸了。

預算被更急的專案搶走
新主管上任，要推自己的案
CFO 下令縮減資本支出

本質只有一個：你的案子，還沒被視為「不做會痛，做了會賺」。

象限三：線人(樁腳)｜政治力輸，不是業務力輸

你以為在比：功能、價格、簡報、Demo。

實際上在比的是：誰的樁腳，站得比較高。

你對接副總，對手直通董事會
你聊使用部門，對手聊投資與併購

這一種輸，叫做：政治力輸。不是你不努力，而是劇本在你上場前就寫好了。

STEP 3｜敗戰檢討的重點：找出事實

真正成熟的敗戰檢討，不是自責，而是三件事：

第一｜先問客戶，事實是什麼

不問客戶，所有檢討都是假設。

第二｜把原因放回三個象限

你才知道，這次輸的是能力、策略，還是權力結構。

第三｜把輸轉成未來的判斷力讓你下次更會：

選案子
養樁腳
拉效益
看政治

AI 時代 × WHY LOSE

AI 加速的不只是技術，而是整個商業節奏。

沒有任何預算是「屬於你」的，只有暫時還沒被別的專案搶走。

如果你沒幫客戶算清楚：

不做會多花多少？
做了能省多少、賺多少？
能不能幫老闆在戰略上加分？

那下一次預算重分配，你的案子，就是最先被犧牲的那一個。

范大的 TAKEAWAY｜懂得輸的人,才會真的贏

真正可怕的不是輸，而是一直相信錯誤的輸。
沒有經過客戶驗證的檢討，只是漂亮的幻覺。
輸一次案子沒關係，永遠不知道自己怎麼輸才是職業災難

小結：

能力型的輸補能力。

策略型的輸換戰場。

政治型的輸換樁腳，重來。

WHY WIN × WHY LOSE

#輸贏本身不會讓人成長

#看清楚輸贏真相的才會

WHY WIN，是複製成功的底盤；WHY LOSE，是修正航道的指南。

#會檢討的人只輸一次 #不會檢討的人會輸一輩子

本講定位

三力：判斷力 × 策略力
三轉：思維轉從「以為的輸」到「事實的輸」
WHY LOSE：你一定要會的武器

#AI時代職場三力 #判斷力 #DealReview #敗戰檢討

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范大菁英100講-第46講：WHY WIN？

Sat, 13 Dec 2025 13:29:14 GMT

菁英銷售

WHY WIN？ | 范大菁英銷售100講第46講

《讓成交不再靠運氣｜檢討失敗，更要檢視成功》

(作者:范永銀)

在業務的世界裡，輸贏都不是偶然。

輸了不一定可怕，贏了也不必盲目慶祝；真正的高手，都能把每一場輸贏變成「下一次成功的燃料」。

WHY WIN 找模式，WHY LOSE 找真因。

懂得拆解勝利的人走得快；敢面對失敗的人走得遠。

要變強，永遠從看清事實開始；看清事實，才能看見成長的路。

接下來兩講（第46、47講）是六問的最後兩問。

#這一講要說的是可以讓業務成長速度最快卻最少人認真做的能力：檢視、分析每個成功案例的成因。

#輸了要檢討大家都懂 #但贏了也要檢討這才是菁英

因為：輸只能避免一次，贏可以複製十次。

找出成功原因，比慶功重要一百倍；因為從此成功將不再是偶然，而是可以被拆解、被複製、被擴大的底盤。請跟著我們的步驟，定錨成功的樣板。

前言｜WHY WIN 的核心：贏不是運氣，是模式

在六問中，最後兩問最能加速業務能力：

• WHY LOSE：我們哪三點沒做好才輸？

• WHY WIN：我們哪三點做對了才贏？

多數人只檢討失敗，

但高手會更重視成功的拆解。

因為成功裡面，藏著下一次的成功；

而下一次的成功，又藏著下一次更大的成功。

STEP 1：內部系統化復盤（先想清楚）

無論輸贏，第一步我都要求團隊做「內部復盤」，方法如下：

1）列出 3～5 個具體原因

不是「我覺得」，而是「發生了什麼 → 導致什麼」。

你講得出來，才叫復盤；講不出來，就只是情緒。

2）用 MEDDIC 逐項拆解案子的完整過程

逐項檢視：

• Metrics（效益量測指標）：ROI 清楚嗎？

• Economic Buyer：EB決策購買者是否真正到位？

• Decision Criteria：決策規格主導權在誰？

• Decision Process：流程是否掌握？

• Identify Pain：痛點是否找到、講深？

• Champion：我們的 Champion擁護者是否比對手強？

• Competitor Strategy：對手的攻防節奏是否更成熟？

這一步是「內部假設」。

但假設再漂亮，還是要驗證

真正的原因，還要靠下一步。

STEP 2：找真因，到客戶那裡去驗證（最重要）

多數業務做到內部復盤就結束了，

但真正的高手會做：

不管輸贏，都要去請教客戶真正的原因。

原因有三：

1. 內部討論的是你以為，客戶才是真相

2. 你認為重要的，客戶可能根本不在乎

3. 你覺得不重要的，客戶可能非常在意

所以 WHY WIN 與 WHY LOSE 都一定要「客戶驗證」。

你不去問，就永遠只是在猜；

你願意問，就開始在學。

范大經驗談｜西門子成功逆轉案例（WHY WIN 實戰）

這是我的 WHY WIN 實戰：一個典型的成功案。

客戶原本已經傾向競爭對手,甚至Demo都做過了,我們勝算其實不高。但最後我們成功逆轉。

案子結束後，我照慣例做 WHY WIN 回訪，誠懇地問：

「可否請教，為什麼最後選我們？我們也想學習。」

客戶講了三句話，這三句話成為我後來穩定贏單的核心武器：

第一句話｜「你們找到的痛，比別人深。」

客戶說：「別家都在講功能，只有你們先從流程瓶頸、設計錯誤成本、Cycle Time 開始問。你們講出我們工程師自己都講不出來的深度。」

西門子的價值不只在產品強，而是：

• 能從製程看到問題

• 能從 Cycle Time 找出浪費

• 能把「隱形成本」講到客戶心裡

找痛點不是比速度，而是比深度。

能講出客戶講不出來的痛，就是你的價值。

第二句話｜「你不是叫我相信你，是幫我算清楚。」

客戶說：

「你拿我們自己的數據，幫我算出設計錯誤的代價、流程改善的節省、OEE 能提升多少、換線效率能加快多少。你不是賣產品，你是在幫我算錢。」

Metrics 是西門子最強的槓桿：

• 重工成本降低

• 設計錯誤減少

• Cycle Time 縮短

• 稼動率提升

• 品質透明化

當你把改善變成數字，客戶會從「我覺得」變成「我看到」。

Metrics（效益量化）是成交最關鍵的一刀。

第三句話｜「你的 Champion，讓我很放心。」

客戶說：

「你們的內部擁護者（Champion）從頭到尾都在幫你們統整需求、推流程、說明價值。我跟這個人合作很放心。」

西門子的案子複雜、牽涉部門多、流程長，Champion 影響力尤其大。

案子不是你一個人在打。

Champion 站出來，案子自然會往你這邊倒。

WHY WIN 的真正力量｜把贏的真因，變成下一次的模板

這次 WHY WIN，我寫下三件事：

1. Pain 找深，不找快

2. ROI 算清楚，用數字說服

3. Champion 站得穩，你就贏得穩

這三件事後來成為我在西門子的固定三板斧：

深痛點 → 亮數字 → 推 Champion

深痛點，才有亮數字；亮數字，才推得動 Champion；推得動 Champion，才贏得穩。

升級｜經理人更要看 WHY WIN：才能複製成功，打造強大團隊

1. 大幅提升整體作戰能力：成功模板共享，大家照著做、照著贏

2. 提升團隊自信心：知道怎麼贏，氣勢自然往上走

3. 成功經驗累積成文化：成功不再是個人偶然，而是組織語言

4. 經理人把精力放在更重要的事：大案子、策略、人才、關係

AI時代 × WHY WIN｜讓成功永不流失、永遠可被複製

我認為在 AI 時代，把成功案例丟進公司 AI 或銷售知識庫，是現代銷售團隊最重要的事。

流程很簡單：

把做對的三點寫下來

把客戶說的真正原因寫下來

把流程、攻防、ROI 結構化

全部丟進 AI：成功就可搜尋、可學習、可複製。

AI 帶來三個關鍵效益：

• 效益一：成功經驗變成公司資產（五年就是五百個成功模板）

• 效益二：新人不靠猜，而是靠成功學習（問 AI 就有公司真實贏過的答案）

• 效益三：AI 變成每個銷售的隨身教練（個人→團隊→系統→AI，永不斷層）

PLUS｜WHY WIN 的隱藏價值：從能手走向高手的分水嶺

#很多業務不知道

WHY WIN 最大的價值，不在「找原因」，而在「建立個人信任」。

尤其當你在西門子、HP、Clarivate 這種品牌大、產品強的公司時，

客戶一開始信任的往往不是你,而是: 公司品牌、產品力、市場地位。

但當你贏了還願意謙卑地問：

「可否請教，為什麼最後選我們？」

#客戶心裡會浮現三種感覺：

1. 這個年輕人不錯，有禮貌、有格局

2. 他不是靠公司在撐，他是真的想成長

3. 這個業務值得信任，也值得投資

#這一問會讓你從：

「品牌的代理人」→「被客戶看見的潛力股」

這是能手 → 高手的真正轉折點。

#真正的高手把成功拆開拆到能複製

#真正的高手不把成功當成幸運

而是把成功拆開、分類、量化，找到能複製十次的底層模式。

贏案不是結果,而是線索；不是慶祝的理由,而是下一次成功的藍圖。

從贏案到模式，從模式到複製；從複製到文化，從文化到倍增。

下一講，我們再來談 WHY LOSE。

范大 Takeaway

輸要檢討，贏更要檢視；

內部是假設，客戶才是真相；

成功要被拆解、被複製、被放進 AI；

而最重要的是這會讓客戶開始真正信任你。

本講定位

1. 三力：判斷力

2. 三轉：思維轉（從「做完案子」→「做出下一次贏案的底盤」）

3. 核心轉化句：從「贏了再說」→「知道為什麼贏」

4. Metrics 是你一定要會的工具：因為能算清「為什麼會贏」，你才能複製成功。

#AI時代職場三力 #判斷力 #Siemens #Metrics

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范大菁英100講-第45講：從說服到共創，AI 無法取代的成交力

Sat, 13 Dec 2025 12:55:57 GMT

菁英銷售

AI 無法取代的成交力 | 范大菁英銷售100講第45講

《 Sales Walk 的時代｜從說服，到共創；從推銷，到交付。》

(作者:范永銀)

在這個連 AI 都能替你說話的時代，我們終於被迫面對一個殘酷又美好的真相 :

真正讓客戶記住的，從來不是你講了什麼，而是你陪他一起走過什麼。

成交的關鍵，不再是你說了什麼，而是你做了什麼。

前言｜當 AI 都會講話，你還剩下什麼？

你會說，AI 也會說；你會寫，AI 也會寫。

你會簡報、會提案、會話術，AI 全部都會，而且更快、更穩、更準、不會累、不會生氣。

當「傳遞資訊」不再稀缺，真正能創造差異的能力，只剩一項：

#不是Talk而是Walk

#不是說服而是共創

#不是推銷而是交付

Sales Talk v.s. Sales Walk

以往的「業務高手」形象：

口才好
反應快
簡報能講
話術滿分

這叫做 Sales Talk：

「話術是子彈,簡報是舞台,一場精彩表達,就期待換一張訂單。」

但當 AI 說得比你更快、比你更穩、比你更準時，真正能產生差異的，不是你能說什麼，而是你能「做到」什麼。

Sales Walk 的定義

Sales Walk＝走進客戶現場，陪他把事情做完。

不是：

✘ 說給他聽

✘ 描述給他看

✘ 推一個方案

而是：

陪他跑一次流程，用他的資料跑一次 ROI，協助他跨部門溝通（財務、IT、老闆），讓專案真的落地、跑得動、看得見成果

MEMO｜Talk 讓他點頭，Walk 讓他拍板。

他原本想「先試用看看」。

但我知道，他根本不知道要怎麼開始，也不知道要按什麼。

試用 100 小時，也換不到一次成功。

所以我做了一件事：我們沒有丟帳號給他試，我把整個評估邏輯倒過來。

我說：「你明年要開發的新產品方向隨便給我一個，我們一起現場做一次專利策略地圖。看一次，你就知道這工具對你有沒有價值。」

客戶愣住。但他點頭。

於是，一段真正的 Sales Walk 開始了。

第一步：定義技術邊界

我們一起把產品方向拆成：

• 技術關鍵字

• 應用領域

• 關鍵機構

第二步：拉出全球專利

不是講功能，是帶著他按出「第一筆資料」。

第三步：陪他做專利地圖

我們現場一起完成：

• 技術演進曲線

• 競爭者布局

• 學研熱點分析

• 白地分析（White Space Analysis）

那一刻，客戶第一次看到：原來「想法」可以被資料驗證，原來明年的產品方向，可以被地圖支撐。

他完全忘記什麼叫「試用」，因為他看到的是：

他的未來產品，可以怎麼走。

關鍵的一步：不是 Demo，而是「共創成果」。

當第一張專利策略地圖完成，客戶沉默三秒後說：

「我們以前從沒有人帶我們看過這個。原來我們公司也能做到這種分析。」

那次，我沒有講話術。沒有講功能。沒有 Demo 三小時。

我做的只有：

陪他走一次「明年產品策略」。

一天結束，他說：

「這個系統買了,我們需要的不是資料，而是能帶我們走未來的人。」

MEMO｜這，就是 Sales Walk 的力量

• 陪他走第一步

• 陪他做第一張地圖

• 陪他找到第一個方向

• 陪他看到「明年長什麼樣子」

Talk 讓客戶點頭；Walk 讓客戶前進。

COMMEET 實戰案例｜Sales Walk 的三個行動

某家公司報帳流程混亂、錯誤多、重複報支。

第一次拜訪，我們用 Talk。

客戶說：「聽起來不錯，但我們流程很複雜。」

第二次拜訪，我們改成 Walk：

「我們陪你們跑一次流程，把痛點找出來。」

結果完全不一樣。

一、走進現場

陪財務、出納、使用者一起跑流程，

一次把所有瓶頸看清楚。

二、用工具創造價值

跑 ROI、跑流程、跑攔截邏輯。

三、整合跨部門共識

協助財務與 IT 對齊，導入阻力瞬間下降。

成果：

• 年省 803,966 元

• 審批速度提升 13.9%

• 攔截 60 筆重複報支

• 正確率 99.1%

客戶不是在找功能，

客戶是在找一個「跑得起來的流程」。

范大 TAKEAWAY｜你想成交，還是想合作？

• 銷售不是講給人聽，是做給人看

• 菁英業務不是說得漂亮，而是陪得長遠

• 對手還在 Talk，你已經在 Walk

• 對手展示功能，你已經交付成果

• Talk 是門檻，Walk 是分水嶺

• 會說是起點，會做是關鍵

• 陪到成功，是決勝關鍵

MEMO｜AI 時代的分水嶺：

你能陪客戶做到什麼？

Talk 只是開始，

Walk 才是決勝點。

客戶要的不是一場漂亮簡報，

而是有人帶他穿過複雜、跨過阻力、走到成果面前。

當你願意陪他走那第一步，

你已經不只是業務，

你是能帶他走向未來的人。

第45講｜模組定位

1. 三力：判斷力

2. 三轉：思維轉（從話術展示 → 陪跑交付）

3. 核心轉化句：從「說給你聽」→「陪你做到」

4. 必備能力：Walk Power（行動力）

#AI時代職場三力 #銷售轉型 #SalesWalk

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范大菁英100講-第44講：WHY NOW（下）

Sat, 06 Dec 2025 12:35:28 GMT

菁英銷售

WHY NOW（下） | 范大菁英銷售100講第44講

《 WHY NOW系列②｜提升急迫力：讓客戶從「知道要做」變「現在就做」的成交法則》

(作者:范永銀)

上一講算清楚「不做會痛」，這一講要讓客戶看到「現在做更好」。

Why Now 的本質不是催客戶、不是嚇客戶，

而是讓他看見兩件事：#拖會流血 #早做變強

而這股力量來自四個核心：加速力 × 趨勢力 × Champion × EB × Metrics。

前言｜從「不做會痛」，到「做了會更好」

上一講，我們陪客戶算清楚：你不做，每天會燒多少錢？

這一講，我們換一個視角：

你現在做，可以更快看到成效、更早拉開距離。

Why Now，不只是「不做會完蛋」。

真正成熟的 Why Now 是：#做了會更好早做更划算

本講從三個面向拆解 Why Now：

環境（加速力、趨勢力）
人（Champion 擁護者、EB 決策購買者）
證據（Metrics效益：POC × 上線後）

◎ 面向一：加速力｜不是你在逼，是環境使然

你一定遇過：明明你沒有 push，客戶突然說：范總，我們來排一下時程。

不是你突然變帥，是環境變了。

狀況一：上游客戶在動，下游不能慢慢來

某家 OEM 客戶曾對我說一句極真實的話：「范總，我們不是在比較系統，我們是在跟著大客戶跑。」

當大客戶要求：

訂單可追蹤
對帳一致
專案可量化
報表要標準化

下游只有兩條路： #跟上或 #被換掉

Why Now 不用硬講,你只要問一句：「你們的大客戶，現在在做什麼？」

你可以誠懇地對 EB 決策購買者說：「你不必跑第一，但一定要跑在客戶的視線範圍內。」

狀況二：流程越大、越晚做越難做

企業都有共同特性：越大組織越怕拖。

你一定聽過：

採購：「再不送會卡稽核。」
IT：「撞到 ERP 導入期會爆炸。」
財務：「Q4 才決定，明年預算會變形。」

這些不是抱怨，是警訊；現在做，來得及整合；再晚一點，連想做都會很辛苦。

你的角色是把這些「內部聲音」整理成老闆聽得懂的 Why Now。

◎面向二：Champion 擁護者｜能把案子推進『現在做』的關鍵角色

MEDDIC 有一句名言：No Champion, No Deal.

沒有擁護者，案子永遠卡在中間。

在 Why Now 裡，Champion擁護者的角色更重要。

POINT 1：他看得到真正的「內部優先順序」

業務看見的是：

有預算
有興趣
有意願

Champion擁護者看見的是：

老闆真正的 Top 3
哪些案子會被擠掉
哪些部門會拖
哪些會全力支持

Champion擁護者有時會說：

「范總，這案子再不提到老闆那邊會被壓掉。」

這一句，就是 Why Now。

POINT 2：他幫你把 POC驗證的 Metrics 送到對的人面前

你講一百句，不如 Champion擁護者講一句：

「老闆，這是我們自己跑的數字。」

POC 的目標不是測功能，而是產生讓 Champion擁護者能「推得動」的證據：

他的流程
他的資料
他的結果

你人不在現場，影響力已經抵達會議室。

POINT 3：他幫你把案子拉大

本來只談一個部門，三個月後 Champion擁護者對你說：「隔壁兩個部門也想用。」

這就是 Champion擁護者：時間往前拉、範圍往外推。

◎ PLUS：

EB 決策購買者的語言：Why Now = How Soon？

EB 決策購買者不會問：

「范總，Why Now 是什麼？」

他們會問：

要花多少？
何時上線？
多久看到效果？
會不會很麻煩？
有案例嗎？

對 EB決策購買者來說，Why Now 一句話就夠：「How soon can I see the result？」

你可以這樣回答：「依其他客戶經驗，30～90 天會有第一版 Metrics。」

你給 EB決策購買者的不是答案，而是四種感覺：

時間感：時程明確
控制感：有檢核點
安全感：有案例
交代感：能向上負責

◎ 面向三：趨勢力｜為什麼不能留到明年？

趨勢最可怕的特性是：不是你要不要做,而是世界已經在往前走。

趨勢 1：數位化轉型 → 提升「速度 × 準度 × 韌性」

速度提升、錯誤下降、流程更穩

這不是系統功能,是企業能力。

以某製造客戶為例：

一年省 80 萬
簽核快 13.9%
準確率 99.1%
攔截 60 筆重複報支

老闆真正 care 的是：

「公司更不容易出事，速度也能跟得上。」

趨勢力比的是：

誰反應快
誰不會卡
誰能撐住突發狀況

趨勢 2：ESG、透明化、合規 → 都是倒數計時

CFO 不會說：「這案子非做不可。」

他們會說：

揭露項目增加
稅務細項變多
供應鏈查核更嚴

意思就是：今天不做，明年更難做。

趨勢 3：AI & 智能化 → 差距不是 5 年，是 1 年

過去企業差距是 5～10 年，現在差距是一年、甚至半年。

你可以誠懇地說：

「現在做,是在買明年的效率；兩年後做,只是在花錢追別人。」

◎ 工具：Metrics｜從止血工具 → 加速器

43 講：Metrics 是用來算「不做的代價」。

44 講：Metrics 是用來證明「越早做越划算」。

POC Metrics（第一關）：讓客戶相信『做得起來』

他們的資料
他們的流程
他們自己跑出的數字

Champion擁護者拿去說服老闆，EB決策購買者拿去降低風險。

這張 Metrics，比你十頁簡報都管用。

上線後 Metrics（第二關）：讓客戶相信『值得做大』

這是：

成果報告
向上管理工具
擴大導入的理由
你下一個客戶的案例

你可以自然地說：

「每一張 Metrics，都是下一張訂單的敲門磚。」

小結｜從「不做會痛」到「現在做更好」

43 + 44 講的精髓只有兩句：

第 43 講：不做，會流血。
第 44 講：現在做，會變強。

Why Now 的本質，是陪客戶看懂

拖的代價
做的價值
時間的意義
資源的節奏
風險與回報

當你讓客戶算清楚、看明白、講得透，

你根本不用說：「老闆，我們是不是該……？」

因為老闆會自己說：「好，我們現在就開始 KICK OFF。」

WHY NOW：總結

第 43 講：讓客戶看到不做的代價 → 拖延不再安全。

第 44 講：讓客戶看到現在做的價值 → 越早做越強。

Why Now 的完整意義只有一句： 不做會流血，越早做越強 。

當客戶看懂這兩件事，他自然會說：

「我們現在就開始。」

范大的 TAKEAWAY

1. 你不必跑第一，但一定要跑在客戶的視線範圍內。

2. 現在做，來得及整合；再晚一點，連想做都會很辛苦。

3. 你人不在現場，影響力還是抵達會議室。

4. 做,是往前站一步；不做，是站在原地，看別人往前走。

5. 每一張 Metrics，都是下一張訂單的敲門磚。

本講定位

1. 三力：銷售力

2. 三轉：思維轉（從「事情重要」→「事情有時效」）

3. 核心轉化句：從「可以等」→「再等就來不及」

4. 銜接關係：第43講（急迫力・成本） → 第44講（急迫力・時間）

#AI時代職場三力 #銷售力 #Champion #EBMeeting #POC #Metrics

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范大菁英100講-第43講：WHY NOW（上）

Sat, 06 Dec 2025 12:10:04 GMT

菁英銷售

WHY NOW（上） | 范大菁英銷售100講第43講

《 WHY NOW系列①｜急迫力 × Metrics：不做，企業每秒都在燒錢》

(作者:范永銀)

前言｜你不幫客戶算，客戶就會一直「覺得還好」

多數案子為什麼會拖？

請先別怪窗口不好、老闆不懂、預算不夠，主因還是這三句話：

「先看看。」
「再等等。」
「沒那麼急啦。」

這背後藏著一個關鍵事實：他沒有「急迫力」。

換句話說：他不急。

所謂 Why Now（ 為什麼是現在），

第一層不是說服他「好」，而是讓他看見：「 不做，會付出代價；拖一天，就多燒一天的錢。 」

而這件事，不能靠感覺，只能靠：Metrics（效益量測指標）。

Why Now 的上半講，我們只專注一個核心問題：「為什麼這個案子不能再拖？」

◎ 急迫力來源一｜有期限的痛,從「可以忍」到「不能再拖」

不分大小，公司都有一個默契：

流程很麻煩，大家抱怨，但心裡都覺得「還撐得住」。

中小企業的 A互動公司就是如此：

每月有 10 多位同仁要報帳，月底永遠是同一齣戲：

報帳同仁：「系統很慢，流程好多。」
財務：「單子又錯、又重送。」
主管：「你們可不可以一次弄好？」

大家知道很麻煩，但也覺得：「反正多年來一直都這樣。」

直到有一天，財務主管受不了，決定做一件事：「我們來把所有成本算清楚。」

他們把一年整個報帳流程拆開來算：

人工追件、Line 回覆、電話通知
三段簽核、四次確認
報錯、重送、滯帳
跨部門來回協作
下班後補單的加班

全部換算成人力＋延遲成本，一年總數字算出來： 超過 30 萬 。

會議室瞬間安靜。

因為大家第一次理解：「我們不是沒有問題，是從來沒算成數字。」

更精彩在後面：

當他們把「審批變快、稽核變輕、錯誤下降、跨部門溝通減少」等效益加進去後,

真正的總效益不是 30 萬，而是：一年超過 80 萬。

這時你把數字放上去：「Commeet 一年 SaaS 費用 20 萬。光這個流程就回收 30 萬，整體效益超過 80 萬。你說，是軟體貴？還是不買比較貴？」

這，就是 Metrics 的威力。

不是你說「這系統很好」，

而是你陪他算出來：「不做，才是最貴的選項。」

痛不是今天才開始，而是今天第一次知道痛在哪裡，也知道你的價值在哪裡。

◎ 急迫力來源二｜新舊系統整合壓力ERP 上線，不會等你

第二種急迫力：整合壓力。

某公司 IT 主管在會議說了一句非常平靜的話：

「我們明年要上 ERP，如果報銷系統還停在舊版，到時資料可能要人工轉。」

他沒有說：

你一定要換
不換就完蛋
你們不懂

他只陳述事實： 前方有關鍵節點，若現在不動，未來會很麻煩 。

這就是整合壓力：現在不痛，以後就一次爆。

Metrics 如何幫忙？

你可以補一句：「我們另一個客戶導入後,稽核自動化從 0% 變 90%,錯誤少 50%。

ERP 上線時，他們沒有一個人需要補資料，也不用看那種只能事後驗屍的報表。」

你不是恐嚇，而是讓他看到兩條路：

ERP 上線 + 舊流程 + 人工救火
ERP 上線 + 新流程 + 自動化稽核

系統可以單飛一陣子，但企業不能永遠靠人工補洞。

這種整合壓力，本身就是 Why Now。

◎ 急迫力來源三｜預算時點, 不改善，明年會再流一次血

台灣企業文化有一個特色：年底預算。

J 公司（日本眼鏡品牌）就是經典例子。

多年來，他們靠人工報帳：

手工 key
手工核對
手工重送
手工修正

大家都累，但也習慣了。

直到他們決定用 Metrics 量化：

財務每月報帳／更正的工時
錯誤造成的延遲成本
重送的隱性成本
稅務申報風險

結果一算：

一年流失超過 300 萬。

主管說了一句非常重要的話：

「我們不是要趁預算花錢，而是不改善，明年還會再浪費 300 萬。」

這句話，比你講一百次「系統很好」更有力量。

Metrics 的角色就是：

把「不做」變成一個「需要負責」的選項。

不做不是零，是不斷增加的＋300 萬持續出血。

預算不是要不要花，是要不要止血。

◎ 急迫力來源四｜財報與KPI 時間表,不是你定的,是KPI定的

第四種急迫力：財報與KPI壓力。

你一定聽過：

「如果這流程能在年底穩下來,我們 KPI 就能漂亮收尾。」

或：

「拖到明年做，今年財報就看不到效果。」

這些話不是在講功能，也不是在講技術，

是在講：答案不是工程決定，而是財報節奏決定。

Metrics 是這裡最好的「時間算盤」。

例如某工廠導入自動化：

每天節省 6 萬
如果上線晚三個月：6 萬 × 90 天＝ 540 萬

老闆不一定會罵人，但他一定會算：「早做三個月，多省五六百萬；晚做三個月，就是把五六百萬丟到水裡。」

這時候 Why Now 不用再講，

因為：時間 + 錢，自己會說話。

小結｜急迫力四問，你要敢問，也要會算

每一張案子，你都要先問自己四件事：

不做會怎樣？
拖三個月，會浪費什麼？
晚一年做，會輸給誰？
出問題時，誰會被算帳？

然後用 Metrics 算出來、寫出來、畫出來。

當你把「不做的代價」算清楚，你就完成 Why Now 的第一層

讓客戶看到：拖，不再是最安全的選項。

不做＝持續出血；拖一天＝多燒一天的錢。

這一講讓客戶第一次看清：

「不做的代價，到底是什麼。」

下一講，我們要把視角往前推讓你看到：

現在做，會更快，也會更強。

范大的 TAKEAWAY

不是沒有問題，是從來沒算過。
不做不是零，是每年＋300 萬的持續出血。
光這個流程就回收 30 萬到底是軟體貴？還是不買比較貴？
拖一天，就多燒一天的錢。
痛不是今天才開始，而是今天第一次知道痛在哪裡。

本講定位

三力：判斷力 × 數字力
三轉：思維轉（從「功能導向」→「效益量化」）
核心轉化句：從「覺得還好」→「不能再拖」
Metrics 是你一定要掌握的工具
銜接：第42講（價值） → 第43講（急迫力：成本） → 第44講（急迫力：時間表）

#AI時代職場三力 #銷售力 #急迫力 #Metrics #決策心理

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范大菁英100講-第42講：WHY YOU（完）

Sun, 30 Nov 2025 09:49:50 GMT

菁英銷售

WHY YOU（完） | 范大菁英銷售100講第42講

《 WHY YOU系列④｜從比價格到比 ROI：價值戰 × 定價力》

(作者:范永銀)

前言｜會賣的人比價格，菁英銷售賣的是價值。

前三講，我們走過 Why You 的三條路：

第39講｜你哪裡第一？（差異化）
第40講｜你要客戶怎麼比？（主導規格）
第41講｜這仗要不要打？（戰前判斷）

而今天，第 42 講，Why You 的最後一戰： 讓客戶不只信任你，還願意為你付錢。

你要做到的不只成交，而是
—— 讓價格變成價值的證據，而不是阻力。

范大經驗談｜為什麼「比價格」的人註定輸？

我常說一句話： 「太貴」不是客戶要殺價，是他還沒看到價值。

但多數業務怎麼做？
客戶一說「太貴」，心慌、腳軟、手抖，下一秒直接降價。

高手不是這樣。

高手知道—— 客戶說「貴」的瞬間，就是教育客戶的開始。

因為銷售世界分三種人：

1️⃣ 賣價格 的人：靠折扣活著
2️⃣ 賣產品 的人：靠功能比輸贏
3️⃣ 賣價值 的人：靠結果贏尊重

第一種會被取代；第二種會被比較；只有第三種 —— 會被記住。

我常提醒團隊： 「不要讓客戶覺得你在賺他錢，要讓他覺得你在幫他賺錢。」

價值戰核心｜從「比價格」轉向「比回報」

只有一件事能讓客戶閉嘴、低頭、心服口服： ROI 大到他沒辦法不買。

以 COMMEET 智能報帳系統為例：
導入 20 天、年費 20 萬，結果一年 ROI 長這樣：

代墊款每月下降 140 萬
信用卡回饋 +1 萬
國外刷卡費節省 19.8 萬
延後付款 30 天，省 2.8 萬利息

合計一年回饋 20.8 萬 ＝軟體 完全免費

我問 CFO：「這種 ROI，你還有什麼理由不買？」他愣住。

我再補一句：「如果真的有理由，請指出來是哪一項我們沒做到。」

CFO 安靜了 5 秒。最後一句：「那我們先排導入吧。」

當 ROI 清楚到客戶講不出反對理由，成交就變成順勢解鎖。

「1」的力量｜不是 100 個理由，而是一個能讓老闆開始算的「1」

真正的價值戰，不靠 100 個 slide，不靠 20 頁規格書，而靠： 讓客戶算出「那 1 個改變」

例如：

庫存週轉率多轉 1 次＝省 2 億現金
停機時間縮短 1 小時＝省 1,000 萬美元
應收帳款提早 1 天＝現金流立即改善
產線效率提升 10%＝多賣 1,000 萬支 iPhone
5000 億營收廠，毛利多 1%＝多 50 億

你不需要講 100 個亮點，你只需要讓客戶心中開始浮現一個問題：

「那如果我也多 1 呢？」

當他開始算，你就贏了。因為那一刻，他正在替你說服他自己。

智力資本 × 定價力｜最貴的不是技術，而是少錯 20 年的能力

有次客戶問我：

「你們顧問費為什麼這麼貴？」

我說：「因為我們花 20 年，才知道哪 10 個錯不能犯。」他笑著說：「這句話，我懂。」

在西門子我合作過一位顧問，他：

在 Foxconn 帶過 20 年
規劃 100 多座工廠
看過全球各種產線與錯誤

他能做到一件事： 讓客戶在開工前，就避開 20 年會踩的雷。

所以每次帶他出場，老闆通常聽 10 分鐘就說：「這案子交給你們吧。」

因為他賣的不是時數，而是：

「一次規劃對，不用重來」的能力。

真正的智力資本，是：

你幫客戶省下的，不是錢，是時間；你幫客戶避開的，不是風險，是未來的錯誤。

MEMO｜從折扣思維 → 價值思維

折扣是短期快感
價值是長期信任
折扣讓你成交一次
價值讓你合作一輩子

你的報價單，不是價格清單，是客戶成功的說明書。

范大的 TAKEAWAY

比價格的是客戶；比價值的是高手。
價格是成本的結果；價值是信任的回報。
被信任的產品，才有資格被定價。
被尊重的銷售，才有空間被加價。
當你讓客戶看到「1」，他就會自己去算「100」。

WHY YOU 系列總結

銷售不是比產品，是被信任。

你已經學會：

當你從「被挑選的人」，變成「被信任的標準」——
成交就不再是贏一單，而是被指定為唯一。

�� 本講定位（WHY YOU 最終章）

三力：銷售力 × 格局力
三轉：格局轉（從價格對抗 → 價值主導）
核心轉化句：從「被比價格」→「定義價值」

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Sun, 30 Nov 2025 09:09:25 GMT

菁英銷售

WHY YOU（下） | 范大菁英銷售100講第41講

《 WHY YOU系列③｜如何判斷一場仗該不該打？先勝後戰的 Deal Review 戰前五策》

(作者:范永銀)

前言｜有時候放棄，是一種勝利

「會衝是熟手，會停是能手；會選戰場的，才是高手。」

上一講，我們談「設局」，讓客戶照你的規則比。

但設完局之後，你得先問自己：這一仗，要不要打？

不是每一仗都是美好的，值得打的。

「不是每一仗都該衝，不是每一仗都會贏，而最難的是，知道哪一仗不該上」

有些案子，從一開始就註定要輸；有些案子，看似沒機會卻能翻盤；有些案子，不該硬打，要繞著打。

真正的高手，不會每一仗都打，而是算過每一仗的得失利弊，機會成本。

這一講，要帶你學會「戰前判斷力」，先勝後戰，先想清楚再出手。

開場定錨｜什麼叫「先勝後戰」

孫子兵法說：

「故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。」

真正的高手，不在戰場上求勝，而是在開戰前,就決定勝負。

銷售也是如此。

有些案子從預算、決策、時機都不對，一開始就輸在格局。

你越早看懂局，就越能省時間。

「能打的仗要打贏，不能打的仗要打明白。」

戰前五策 SOP｜五個問題 = 五道防線制敵機先

我在帶團隊時，每次 Deal Review（案子檢討），都會用五個問題檢視，答得出來，就續打；答得模糊,就查清楚；答不出來,就先停。

這不是製造同仁壓力，而是導航。

出發前看方向，行進中看路況，到站後看成果。「問，是為了更清楚；停，是為了走得更準」

◎ 戰前五策第一問：痛點清楚嗎？

不痛，就不動；沒有痛入骨髓，決策者不會動。

我曾陪一位年輕業務拜訪製造業客戶。

客戶一說：「我們沒預算」年輕業務就失望收包走人。

我問業務，「沒預算是真的沒錢，還是沒理由花錢？」

隔週我們再次到訪，我們調整問法：

「如果明年也沒預算，現在已經出現的痛會不會更嚴重？」

採購主管嘆口氣：「痛是痛，但流程太慢，報什麼都被卡」

原來客戶不是沒預算，而是找不到讓預算運作的理由。

我們提出「報表自動化＋流程簡化」，讓財務審核時間縮短一半；兩週後，POC 案子啟動。

「聽客戶講預算，你會輸；聽客戶講痛點，你才會贏。」

錢在預算裡，開啟專案的理由在痛點裡。

◎ 戰前五問第二問：方案對準嗎？

解痛不難，對準才難。

我在西門子看過一場典型提案。

資料30頁、技術滿滿、模擬漂亮，但董事長只問一句：「多久能看到成果？」

那位業務頓時語塞，我馬上跳出來主導並講了三個重點：

「我們導入周期是對手的一半，三個月內看到報表，半年就能評估回報」

董事長點頭，會議結束後隨即進入技術審查，這才叫「對準」。

#對的方案才有機會

#對的語言才有聽眾

會後提醒業務：提案太完整，有時反而失焦。

◎戰前五問第三問：向客戶展現三個 One了嗎？

很多業務知道自己哪裡第一，卻不敢講；知道自己快在哪裡,卻不敢秀；知道自己獨一無二,卻藏著不用。

我曾陪一位售前顧問去見一家製造業的CIO資訊長。

他講了十分鐘技術名詞、系統模組， CIO 只顧著低頭滑手機。

我趁空檔開口：

「我們導入時間是業界平均的一半，10天就能上線,而且升級不需停機。」

CIO 抬起頭：「等一下，你剛說 10 天？」

我笑著點頭：「而且不中斷營運。」

他拿筆寫下「10 天」。

我知道客戶聽進去了。

不講，等於沒有；不秀，等於不會；不用，等於白學」

#會講是一種能力

#講準是一種判斷

#講到心裡是一種境界

◎ 戰前五問第四問：信任與支援夠嗎？

案子越大，信任越值錢。

我輔導過一間軟體公司投標政府專案，當時軟體公司名氣不大。

我請客戶參觀我們幫中小企業導入的成功案例，對方看到顧問陪著操作、現場解錯，信任瞬間建立。

「客戶買的不是公司，是安心。」

信任來自三件事：反應快、支援穩、顧問懂行。

◎ 戰前五問第五問：主導權在誰手上？

這一問最現實，也最殘酷。

案子是你在推，還是被客戶、顧問、對手牽著走？

我們曾做一個企業 CRM 專案，技術評比拿第一，進入採購議價。

結果採購連環砍價，團隊快撐不住。

銷售主管來找我，我就問：「這個專案誰最痛？」

他說：「銷售副總，他最希望系統快點上線。」

我說：「那就找他」

我們直接去見副總，他說：「我不在乎價格，我要能盡快上線使用。」

我請他去和總經理溝通。

兩天後，總經理出面，對採購說：「這案子的 ROI 我來扛，趕緊下單」

那一刻，我知道我們不是談贏了，而是繞對了。

「主導權不在誰喊價最大聲，而在誰能說出最痛的那一句。」

「看懂痛點的人，說話最大聲音；能讓痛點浮現的人,最有話語權；而能幫助客戶解痛點的人，永遠掌握主導權。」

延伸思考｜會打仗，也要會算仗

銷售不是每一仗都該打。

會打，是執行力；

會停，是判斷力；

會繞，是策略力。

很多業務輸在「太貪」。

想包攬所有案子，結果每一案都「打不深」，反而徒勞無功。

高手不貪，他們挑，他們知道自己要的，是「能贏的案子」。

「打不贏的仗，不打；

沒準備的仗，不開；

看不懂的仗，不硬上」

#有時候放棄不是輸而是一種選擇

#有時候放棄不是退而是一種智慧

#有時候放棄不是放手而是放過自己去贏更大的局

范大的TAKEAWAY｜

「輸不可恥；輸在該撤不撤，才可惜」

「能打的是勇氣，不打的是判斷，知道該繞的，是智慧」

#而有時候輸反而是另一種勝利

#因為你懂得選擇才能贏得長遠

本講定位

三力：判斷力 × 策略力

三轉：思維轉（從行動執行 → 策略布局）

核心轉化句：從「急著出手」→「先勝後戰」

銜接關係：第41講（戰略）→ 第42講（價值）

#AI時代職場三力 #先勝後戰 #銷售判斷力 #戰前五策 #DealReview心法

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Sun, 30 Nov 2025 07:54:05 GMT

菁英銷售

WHY YOU（中） | 范大菁英銷售100講第40講

《 WHY YOU系列②｜用 Decision Criteria 設計規則，主導客戶的決策標準》

(作者:范永銀)

前言｜

「會被比的人，是被動參賽；會定義怎麼比的人，是主導比賽。」

在上一講，我們談了「三個 One」。

你已經能說清楚自己哪裡第一、為什麼最快、為什麼只有你能。

但接下來更關鍵的問題是： 當客戶在比較時，他用誰的規則在比？

這一講，我要帶你學會：讓客戶照你的規則比。

范大經驗談｜COMMEET 智能報帳系統

什麼叫做主導策略呢？有個SaaS軟體產業的例子是：

COMMEET 公司曾協助一家日本化妝品台灣分公司，導入智能費用報帳系統。

導入前，報帳全靠人工，平均一筆要跑三層簽核、手動對帳，整個流程高達 300 小時。

導入後，只需要 159 小時， 效率提升 47% 。

這家公司每年少掉近 900 小時的人工稽核時間，退件率從 8.7% 降到 4.3%，錯誤率減少一半。

系統導入只花 20 天，SaaS 年費 25 萬，一年節省超過90 萬元的隱性成本。

財務長最後說：

「這套系統的價值不是省錢，而是幫我們定義了未來的報帳標準。」

這就是最聰明的做法，讓你的方案變成「企業流程的標準」，不再被比較，而是被依賴。

開場定錨｜從「被比」到「設局」

讓我們進入本講的議題：大部分業務都太習慣被動應戰。

客戶發了 RFP（需求文件）就報價，客戶問規格就回答。結果呢？最後全被拉進「價格戰」。

但高手不比這個。

高手不等規則出來，而是提前寫規則。

我常對團隊說：

「你不只要知道他怎麼比，更要讓他照你的方式比。」

這就是 Decision Criteria 客戶的決策標準。

真正的高手，懂得「引導標準」。

Decision Criteria｜三大決策標準：理解，然後主導

一般來說，Decision Criteria 會分成三大類。

第一，技術標準（Technical Criteria）：看架構、整合性、安全性、擴展性。

第二，財務標準（Financial Criteria）：看導入時間、付款條件、回本週期。

第三，供應商標準（Vendor Criteria）：看品牌信譽、產業經驗、支援團隊。

大多數人都在「配合」這些標準，但能手會「設計」這些標準。

你要在客戶還沒寫規格書之前，就先幫他定義規格。

策略一：預植標準讓規格為你服務

我在西門子時期，最常用的一招叫「 共編規格書 」。

當時我們在投標一個大型製造案，客戶想導入工業 4.0 生產模擬系統，但老實說，他們對「工業 4.0」沒有明確定義。

我主動邀請客戶技術長與我們顧問團隊，到西門子成都電子工廠（EWC）開會。

那座工廠，是德國安貝格（Amberg）示範廠的孿生基地，全流程落實「數位化雙胞胎（Digital Twin）」概念——

虛實整合、資料同步、即時模擬。

在賣產品之前，我們先幫他整理出「一份工業 4.0 系統評估白皮書」。

我們幫他定義了幾條標準：

1. 模擬速度：每批產線必須能在 24 小時內完成演算。

2. 數據整合性：系統需能自動串接三個以上現場 PLC 資料源。

3. 數位化雙胞胎能力：必須能同步模擬虛擬工廠與實體設備。

4. 顧問團隊經驗：至少三位顧問有完整工業 4.0 導入經驗。

5. 系統延展性：未來能與 MES、ERP 系統自動串接。

這些看起來像「技術建議」，實際上是在「綁規格」。

因為我們正好具備這些優勢：

有數位化雙胞胎軟體，有實體落地經驗，顧問團隊也都在安貝格受訓過。

等到正式招標，規格書幾乎照我們那份白皮書寫；

七成的條件，全是我們的擅長，對手一看規格，根本報不了價。

「真正的高手，不會被規格限制，而是讓自己的長處，變成別人的規格。」

策略二：設定錨點用對話改寫比較邏輯

不一定每次都能共編文件，但你永遠可以「設定錨點」。

什麼是錨點？

就是在客戶腦中，先種下一個「衡量標準」。

我常用銷售跑車做比喻，在你賣車前，要先幫客戶定義什麼叫跑車。

你的品牌速度如果在 3.8 秒，你只要說：「全球公認的標準是 0 到 100 加速在 4 秒以內，才叫跑車。」

那他以後看別家車，只要超過 4 秒，就自動被排除。

這就是設定錨點。

你不是在介紹產品，而是在教育客戶「怎麼比較」。

當客戶不懂標準時， 你要當那個幫他「定義標準」的人 。

「會講規格的，是銷售；會定義規格的，是顧問。高手則是，定義規格，同時讓客戶照你的規格開。」

策略三：POC（驗證）讓數據證明規格合理

有時候，規格講了，客戶還是半信半疑，這時你可以用 POC（Proof of Concept）來驗證。

我協助過一家台灣自動化檢測設備公司，客戶原本用舊系統，速度慢、誤差高。

我們提議現階段不急著簽約，先做一個兩週試點。

那時，我們免費幫他跑十批樣品。

數據一出：速度提升 30%，誤差率降到 0.4%。

兩週後，客戶正式招標，文件裡新增一條：「檢測誤差率需小於 0.5%。」

這條，就是由我們POC的結果設下的門檻。

POC 的目的不在搶單，而是綁標準。

你讓數據替你說話，他下次比案，就照你的標準比。

范大的TAKEAWAY｜

銷售的贏法，從來不是比產品，

而是比誰能先「定義比較」。

「從被比到設局，從講功能到講價值，這就是能手邁向高手的那一步。」

記得這句話： 誰定義標準，誰就主導成交。

本講定位

三力：判斷力 × 策略力

三轉：能力轉（從差異表達 → 規則設計）

核心轉化句：從「被動被比」→「主動設標」

銜接關係：第39講（說服）→ 第40講（主導）

#AI時代職場三力 #決策標準 # Decision_Criteria #規則設計力 #顧問式銷售

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范大菁英100講-第39講：WHY YOU（上）

Sat, 15 Nov 2025 15:35:14 GMT

菁英銷售

WHY YOU（上） | 范大菁英銷售100講第39講

《 WHY YOU系列①｜六問之第二問：為什麼要跟你買》

(作者:范永銀)

前言｜

在WHY BUY之後,我們要進入六問的第二問： WHY YOU 系列。

跟著范大從這篇開始，要帶你走進「客戶為什麼選你」的核心。

我們會用四講，拆解銷售的第二個關鍵階段 WHY YOU（為什麼要跟你買）。

這一問,是整個六問裡最實戰、最能拉開距離的。

你要讓客戶不只是知道你會做，更要相信：非你不可。

「能被看到是幸運，能被信任才是實力；能被比較是正常，能被指定才是勝利。」

整個系列分成四步驟：

STEP 1 信任 Trust It：從三個One(唯一、第一、最快)建立信任三角。

STEP 2 標準 Rule It：學會設定遊戲規則，用標準引導決策。

STEP 3 戰略 Plan It：以「先勝後戰」為原則，判斷是否該戰。

STEP 4 價值 Prove It : 從比價格到比回報，用 ROI 說服未來。

更完整地說明,整個 Why You 模組,會分成四段：

第一段我會帶你找到自己的三個 One：Number One、Fast One、Only One，讓客戶清楚知道你哪裡第一、為什麼信任你。

第二段,我們要學會如何主導客戶的 Decision Criteria，不再被比較,而是自己定義規則。

第三段,我會教你在打仗前「先勝後戰」，用戰前五策 SOP 看清楚哪一場該打、哪一場該放。

最後,我們要把成交從「比價格」轉成「比回報」，用 ROI 與價值戰拿下主導權。

這四段,讓你從「被選擇的業務」，變成「定義選擇的業務。」

這不只是成交技巧,更是思維升級：從差異化 → 唯一化，從說服客戶 → 被客戶信任。

MEMO｜

「客戶為什麼要買, 是需求問題；客戶為什麼要跟你買, 是信任問題。」

范大經驗談｜

AI 時代的銷售 , 不只在比產品力，更是「信任力」的競爭。

很多業務在現場都能回答「客戶為什麼要買？」因為痛點、因為效益。

但當我問他：「為什麼要跟你買？」

現場往往陷入安靜的三秒。

這三秒，勝負已定。

因為在客戶眼裡：

能解問題的人很多，能被信任的人很少。真正的差距，不在你賣什麼產品，

而在你能不能在客戶心中，建立那個「非你不可」的形象。

方法就藏在三個 One 裡，如果你能清楚說明：

「你哪裡第一、為什麼最快、為什麼只有你能，

那你的位置就不再是被比較,而是被指定。」

三個One之一｜Number One．不必最大,但要在一條賽道「最大」

台灣九成以上是中小企業, 你不一定公司規模最大，但你一定能在某一條賽道做到最大。

請先自問：

「我們在哪一個細分賽道，是客戶心中第一？」

很多人以為「第一」要靠規模,其實錯了。

第一不在大小，而在專業。

你不必全能,但要有一項是別人無法抄襲、複製的。

我輔導過台中一位自動化企業老闆，

公司不到百人，卻拿下全球唯一德國 TÜV 認證。

他原本覺得：「我們太小，不好意思說第一。」

我告訴他：「你不小，你是專。專，就是強。」

他聽進去了，在簡報首頁放上這句：

「全球唯一通過 TÜV 認證的安全感測技術。」

之後，客戶當場買單，「那就照這規格採購，別的廠不用看了。」

這就是「賽道第一」的威力。

第一，不一定是市場規模；

也可以是指標第一、品質第一、技術第一、口碑第一。

比如在能源產業裡，LONGi這家公司在單晶矽市佔第一；

台達電在電力轉換模組市佔第一；

他們都不是產業中規模最大，但都在「專業線」上做到極致。

「你不小，你是專。專，就是強；強，就能在賽道裡當第一。」

「專出信任，信任出機會，機會出市場。」

這就是中小企業的核心精神，也是隱形冠軍的底氣。

三個One之二｜Fast One．快,是一種信任的速度

「快」不是嘴巴說,是要讓客戶看到成果、感受速度、相信節奏。

「AI 時代變化太快」客戶要的不是便宜,而是「馬上能用、早點回本。」

我常提醒銷售：「別只說我們快，要說快在哪裡？」

三個面向最關鍵：

上線快（Time-to-Value 短）
學得快（Learning Curve 低）
回本快（ROI 高）

有一次我陪一家新創公司拜訪大型通訊客戶，對手是國際大廠,功能幾乎一樣。

結果新創拿下單,原因只有一個導入快三倍。

我們兩週導入、一週上線,幫客戶算出：提前三週上線＝節省40萬人力成本。

那位主管說：「你們不是最便宜的,但你們能讓我最早看到成果。」

這就是 Fast One。

不只是討論速度,更是託付信任。越早交付,越早贏信任。

我在西門子時期的經驗最能說明。

有次在成都導入新系統,德國團隊使用模組化流程，

讓試產提前一個月完成,客戶主管後來對我說：

「Siemens 的東西貴一點沒關係,因為你們快又穩。」

同樣的邏輯放到能源產業也成立。

Sunrun 在全美住宅太陽能市場,以「24 小時設計報價、兩週完工」著稱；

Enphase Energy 用模組化設計,施工時間可縮短 30%；

Tesla Powerwall 更把「啟動」變成體驗

最快一天完成配置，客戶透過手機 APP 即時監控。

無論行業，快就是力量。

「快，是交付的能力，更是信任的語言。」

「越快交付，越快被信任；越快被信任，越快被指定。」

三個One之三｜Only One．獨一無二，才是護城河

「第一」會被追上，「快」會被模仿，但「唯一」，難以取代。

很多人以為 Only One 是技術專利，其實不止。

真正的 Only One，是「別人沒有、只有你能」。

真正的 Only One，不在技術獨有,而在思維獨到。

你可能有：

獨家 know-how（某產業的潛規則）
核心顧問（智力資本）
模式創新（流程設計或服務體驗）

我在西門子時有位德國顧問 Martin，20 年建過 20 座工廠。

客戶聽到他要參與專案，直接說：「趕緊簽,但Martin一定要保證在專案中」那已經不是買顧問,更是買「安心」。

這就是智力資本的價值。

客戶不怕貴，只怕錯；他要的，是「能接得住風險的人。」

我後來在顧問案中，也遇過類似情況。

一家上市公司要求供應商列出顧問平均年資，我們的顧問群平均 18 年經驗，對手只有 5 年；

報價還沒開，客戶就已經傾向我們，因為信任，比價格早一步成交。

在產品面也是如此。

Tesla Solar Roof 把屋頂建材與太陽能整合為一體，外觀、功能、儲能三合一，這是系統設計的唯一。

澳洲 Redflow 的溴流動電解質電池模塊(ZBM)，抗熱耐高溫、適合偏遠電網，這是技術壁壘的唯一。

「產品是被比較的，人，是被指定的。」

「第一是市場地位，唯一是品牌靈魂。」

Only One，跳脫優勢，是「無法取代」的存在。

FINAL｜信任三角．讓客戶自己說出「我相信」

「當三個 I Believe 變成一個 We Trust，你就從供應商變成夥伴,從合作變成依賴。」

信任，不是銷售嘴巴講的，而是客戶在心裡說的。

當客戶在心裡對你說出這三句話時，你就贏了：

「我相信他們做得到。」因為他們有實力（Number One）

「我相信他們交得出來。」因為他們有節奏（Fast One）

「我相信他們靠得住。」因為他們有信任（Only One）

這三句話，就是你在客戶心中建立的信任三角。

一旦這三條線連成形，你就不再是被比較的那個，而是被指定的那個。

「被比較的，是價格；被指定的，是價值；被信任的，才是品牌。」

MEMO｜Why You 的底氣

不必最大,但要在一條賽道最大（Number One）。

不必最便宜,但要讓客戶最早看到成果（Fast One）。

不必全能,但要有一件事別人做不到（Only One）。

三個 One , 不只是賣點，而是讓客戶安心下決定的三種信任力。

范大的Takeaway｜

想想看，你身上最有力量的一句話是什麼？

是「我最穩」、是「我最快」、還是「我最懂」？「穩，是基礎；快，是效率；懂，是靈魂。」

當你能清楚說出哪一個是你的「One」，

客戶就會知道，這一單，該給你。

本講定位

三力：銷售力 × 判斷力

三轉：能力轉（從照做 → 設計 → 主導）

核心轉化句：從「我也會做」→「只有我能做」

應用指引：

1. 每次提案前，定義你的三個 One；

2. 每次簡報開場，用「信任三角」讓客戶感受到安心

#AI時代職場三力 #信任銷售 #三個One思維 #銷售心理學

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范大菁英100講-第38講：懂得思路，才有出路

Sat, 15 Nov 2025 15:05:05 GMT

菁英銷售

懂得思路，才有出路 | 范大菁英銷售100講第38講

《放對位置才有出路｜從 MP 思路看因材施教與團隊未來》

(作者:范永銀)

今天不講銷售，來講講一個很棒很感人的故事!!

#因材施教適才適所的重要性

當人被放對了位置，團隊才能走進未來

這一講，我想談的，不是一個人的成功，而是一群被誤解的天才。

因為

當你不了解員工的思路，就等於關掉了他最強大的引擎；

當你不了解孩子的思路，就等於錯過他最閃亮的舞台；

而當你不了解自己的思路，就等於拿錯了人生的地圖。

一、那個上課愛發呆的孩子

Greg 小時候在台灣鄉下長大,家裡是一座老四合院。

老師總說他「不專心」，上課十分鐘後，眼神就飄出窗外。

他看著陽光穿過樹葉、灑在課桌上的光影。

他心裡在想：「光怎麼改變空間的形狀？為什麼從不同角度看，同一個地方就像換了一個世界？」

他不是走神，而是走進了另一個維度。那個維度，叫做「想像」。

放學後，他最愛的地方是家裡後院的屋簷下。

老竹管滴著水，水珠落在青苔上，「嘀嗒、嘀嗒」像時間在呼吸。

他可以蹲著一看就是半小時，連續三年。

別人以為他在發呆，

但他心裡在問：「為什麼水能改變石頭？為什麼青苔只長在那個角落？如果空間能引導水流，這個地方會不會變得更美？」

他沒有說出口，因為沒人聽得懂。但那時候的他，已經在觀察結構、在理解時間、在設計世界。

這就是 典型的 MP 思路（Mental–Physical） 。

他們在群體中只佔 5%，安靜、抽象、邏輯強，總是在別人還沒開始時,就已經推演完十步。

別人看他慢，他其實在演練；別人以為他冷，他只是還在思考；別人說他孤僻，他只是需要一點時間,讓世界和他對焦。

#全台灣大約有100萬MP思路的人

#MP思路的孩子被錯誤對待的機會是很高的

二、學習的轉折：從「讀進去」到「組織出來」

國中以前，他成績都不好。

不是不聰明，而是傳統的學習方式對他無效。他讀不進去教科書的段落，因為那沒有結構。

直到高中，一位老師對他說：

「你不要一課一課念，把國文和歷史六本書攤開來一起看。」

那一刻，他彷彿聽見世界被打開的聲音。

他開始畫時間軸、拉人物線、建立事件因果。

他第一次發現

學習不是吸收，而是結構；不是背誦，而是組織。

那一天，他從「讀進去」變成「組織出來」。

他開始用「設計」的思維學習，

學科在他腦中變成了建築圖：

每個知識點是樑，每個事件是柱，整體形成了一棟有邏輯的建築。

這，就是 MP 思路的學習方式。

他們不是追求答案,而是追求架構；

不是背誦知識,而是重組世界。

三、站上世界舞台，卻離夢想越來越遠

Greg 考上英國最難申請的建築名校

AA（Architectural Association School of Architecture），

這所學校號稱是**「建築系的哈佛」**。

畢業後，他進入全球頂尖的 Foster + Partners（Norman Foster 事務所），參與 Apple 總部建築案。

那是他夢想的巔峰。

他說：「我從沒這麼認真過，連睡覺都在畫線條。」

直到 Steve Jobs 過世，整個專案被迫暫停。

他被調往上海辦公室，因為中英文流利，被派去做中英溝通。

一開始，他覺得自己能幫公司打開新局。

但幾年下來，他發現自己不再是設計師，而是「翻譯」。

客戶找他，不是為了建築，而是為了翻譯。

他說：「我不再創造價值，只在傳話。」

對 MP思路而言，最痛的不是疲倦，而是意義不見。當願景不符，靈魂會抗拒。

後來他加入一家台灣設計師在大陸的事務所。

老闆是典型的 PE 思路，外向圓融、長袖善舞；

而 Greg 是 MP思路，講邏輯、重原則、不擅應酬。

中國的建築圈，喝酒是一種社交語言。

但他說：「我不是不會喝酒，

我只是喝不下去那種沒有靈魂的場合。」

他清楚感覺自己在流失，

那不是能力的問題，而是價值觀錯位。

於是，他決定辭職。

四、命運的轉折：被懂，才有出路

就在他準備離開的那天，

總經理說：「辭職的事先放一放，

下午剛好有場從台灣來的范大師的演講,主題是《思路溝通密碼》。」

他坐在最後一排，本來只是陪聽。

直到我講到：

「MP思路不是慢，是因為腦中已經演練十套可能。」

「MP 思路不是冷，是保留情緒做更深層的判斷。」

那一刻，他眼神亮了。

散場後，他走上前對我說：

「范老師，我很確定，我就是 MP思路」

那是最安靜的爆發。

沒有掌聲，沒有熱血，

只有一個人，終於懂了自己。

五、被懂之後，靈魂開始開花

老闆是一位懂人的領導者。

他理解 Greg 的特質後，說了一句話：

「既然你擅長思考未來，那就帶我們往前看十年。」

於是，Greg 被調到「未來建築研發部」。

他終於被放對了位置，也重新呼吸。

他開始研究城市永續、材料減碳、能源效率、AI 與空間互動。

他在白板上畫出兩條時間軸：

「十年前的 ESG、五年前的 AI。」

那時沒人聽得懂他在說什麼。

但老闆拍拍他肩膀說：「你繼續，我信你。」

十年後，ESG 成了企業必修；

五年後，AI 改變了建築邏輯。

他成了團隊裡最懂未來的人。

這一幕，我特別感動。

因為它證明了：

懂思路的老闆，留得住看未來的人。

被理解的人，會為組織創造奇蹟。

六、懂自己，也懂別人

他後來笑著跟我說：

「我太太是 EP思路，以前常吵架；現在我知道，那不是她錯，而是頻率不同。」

懂思路後，他不再想改變別人，而是學會理解。從被誤解的天才，變成懂得看人的導師。

他對我說：「范老師，思路改變了我。哪裡需要幫忙，我一定全力以赴。」

范大結語｜放對位置，才有出路

MP 思路的人，是公司裡的『未來地圖繪製者』。

他們不一定話多，但一開口就改變方向；

不一定反應快，但一出手就看穿趨勢。

對企業主，我要說：別用「效率」的尺，量「洞察」的人。

對父母，我要說：別催他快，請陪他深。

對自己，我要說：不是你不行，是你走錯了舞台；

不是你太怪，是世界還沒學會你的語言。

范大金句收尾

• 「天才不是要被糾正，而是要被理解。」

• 「當願景不符，靈魂會抗拒。」

• 「懂思路的老闆，留得住看未來的人。」

• 「讓思路對頻，人生才會對位。」

• 「懂得思路，才有出路。」

#AI時代職場三力 #判斷力 #軟實力

#HumanDynamics #MP思路 #放對位置才有出路

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范大菁英100講-第37講：銷售關鍵 WHY BUY(完）

Sun, 02 Nov 2025 14:01:19 GMT

菁英銷售

銷售關鍵 WHY BUY（完） | 范大菁英銷售100講第37講

《得到｜從痛到動，成交的臨界點》

(作者:范永銀)

前言｜從痛到行動的最後一哩

前三集，我們談到：

看到篇：問對問題，看見客戶真正的痛點。
想到篇：放大痛點，讓客戶感受到代價。
做到篇：用 4I 模型導痛，讓客戶「想改變」。

這一集，是本系列的收尾：

幫客戶「算明白」，讓他不只是想改變，而是決定改變。

成交，不是說服；成交，是陪他算清楚。

我們將學會：天秤理論，了解客戶買不買，不在你的簡報，而在他的「心理天秤」。他心裡其實在比兩種痛：

左邊是「不改的痛」（Pain of Same）
右邊是「改變的痛」（Pain of Change）

成交的瞬間，就是當他發現 : 不改，會更痛。

你的任務，就是幫他加重左邊的砝碼，減輕右邊的壓力。

Pain To Action 1｜客戶心中的「四算天秤」

我常說，客戶不是在「猶豫要不要買」，而是在「心裡算四筆帳」。

這四筆帳，決定了他會不會簽、何時簽、跟誰簽。

算風險：大不大？

每個決策者都怕出錯。

他想的是：「萬一導入失敗,會不會影響位置？」

策略：讓客戶睡得著覺。

展示成功案例,導入流程,支援機制；越具體,風險就越小。

案例： Lydia 的顧問對話

那次陪顧問Lydia拜訪一位製造業老闆。

老闆開門見山：「我不是怕貴,是怕導不成；上次導系統鬧得滿城風雨。」Lydia 拿出導入計畫表：「這次我們先挑五位資深顧問一起投入設計流程,等系統導入簽核後再上線,由他們自己定系統,不強迫。」

老闆笑：「如果真能這樣,我就放心多了。」

POINT：

客戶怕的不是改變,而是失去掌控。

當你給他安全網,風險就會轉化成信任。

算收益：多不多？

客戶不只在聽你報價,更是在算 ROI。

策略：用數字說話。

導入後節省 20% 人力、提升 30% 效率、8 個月回收。

案例：企業虛擬信用卡回饋的反轉

一位使用 COMMEET 智能費用系統的老闆說：

「以前不想看到報帳是因為『這個月花了這麼多錢』；

現在看到的是『這個月回饋了 6 萬』。

同樣一張報表,一邊是壓力,一邊是鼓勵。」

POINT：

當你讓客戶「看到錢流回來」，

他就不會再糾結「要不要花錢」。

策略延伸：收益三算

算時間 →「提早 15 天回款」；
算效率 → 「節省 200 萬人力成本」；
算回饋 →「銀行現金回饋 0.5%，一年回收 6 萬。」

算成本：高不高？

案子再好，預算永遠有限。

老闆不是不願投資，而是怕「一步太重」。

策略：Think Big, Start Small。

讓他「試得起」,未來自然「放得大」。

真實案例 ：ERP 模組切入

客戶原本想一次導全公司 ERP , 顧問預算翻倍遇到董事會卡關。

我們提出建議：「Phase1先從財務模組開始。」

半年後,系統跑順、帳準確報表即時，GM主動說：「可以開始準備啟動Phase2了。」

POINT：

客戶不怕花錢，怕後悔；當他能試，就會買。

策略延伸：試辦三原則

1. 小模組先行； 2.半年內驗效；3. 以成效換追加。

算差異：同不同？

最怕的不是貴,而是「一樣」。

報價接近、功能相似時,客戶買的是信任與確定。

策略：講出你的 Only One。

「別人交付軟體,我們交付確定能運作的結果。」

案例：顧問式陪跑

有次報案，對手價格比我們低 30%。

Lydia 沒降價,只拿出一份「三個月顧問陪跑表」，

老闆看完說：「貴有道理，值。」

POINT：

相同產品，不同保證；

客戶買的不是價格，而是「心安」。

策略延伸：差異三法

1. 用陪跑替代交付；

2. 用結果取代報價；

3. 用信任壓過價格。

四算小結

客戶不是真的在跟你比價,他在跟自己算價值。

風險讓他害怕,收益讓他期待；

成本讓他猶豫,差異讓他決定。

MEMO｜

銷售的本質,就是陪客戶算清楚。

你幫他算明白,他自然會算你進去。

Pain To Action 2｜三步成交公式：找痛 → 量痛 → 升痛

定義：成交不是運氣,而是邏輯。

目標：讓客戶自己意識到「該改」,而不是被你「說服要改」。

找痛：問出「為什麼非改不可」

「這問題拖多久了？如果三個月內不解決會怎樣？」

真實案例（系統導入前的關鍵一問）

學員問客戶：「報表錯誤率大約多少？」

客戶說：「不高，大概兩成。」

他接著算：「一年 500 份報表，錯兩成就是 100 份；

每份修 3 小時，總共 300 小時；

人力時薪 500 元，一年浪費 15 萬。這樣可以接受嗎？」

毫不意外，客戶在沉默之後馬上思考如何行動。

策略：

讓問題「自帶鏡子」,讓客戶照見損失。

問出「如果不改,會怎樣」,比問「要不要改」更有力。

量痛：把痛轉成時間、金額、風險

「每延遲一天損失 50 萬。」

「每月多請 5 個人，成本多 60 萬。」

真實案例（設備維修案）

一家公司每月平均停機 12 小時，每小時損失 20 萬，

等於每月損失 240 萬、一年 2,880 萬。

導入預防維修系統只要 200 萬,一年回收 14 倍。

老闆當場說：「這還要想嗎？當然做。」

策略：

讓數字自己說話。

痛一旦可量化,就能自動排進預算表。

策略延伸：痛點量化三步法

1. 問頻率； 2. 問影響； 3. 換單位（時間×金額×風險）。

升痛：把使用者的痛升級成老闆的痛

「這不只是 IT 問題,是現金流風險。」

「這不只是流程慢,是營收在漏。」

真實案例（供應鏈優化案）

一開始客戶只說「報表太慢」，

但當我畫出「資料延遲 → 出貨卡關 → 回款變慢 → 現金流緊」這條鏈時, 老闆說：「這不是報表問題,是營收問題。這件事我來盯。」

策略：

講他聽得懂的語言 : ROI、風險、現金流、競爭力。

策略延伸：痛點升級三步法

1. 把部門痛換成公司損失；

2. 把效率問題換成營收問題；

3. 把使用者感受換成老闆決策。

三步小結：

成交不是靠壓,而是靠算。

當你幫客戶從「感覺痛」走到「量得出痛」,再升級成「公司痛」,

他自然會啟動決策流程。

痛點不量化,預算不會生；痛點不升級,決策不會啟動。

讓痛說得出、算得清、傳得上, 成交只是時間問題。

結論啟發｜痛點＝動點＝賺點

痛越深, 單越大。

幫他止痛不夠, 要讓他看到希望才會動。

銷售不是說服, 而是理解。

理解客戶為什麼要買, 比推銷你有什麼更重要。

客戶不痛, 就不會動；

不動, 就不會買；

你找到痛, 他才會找到你。

WHY BUT系列范大的Takeaway

WHY BUY 是銷售判斷的起點。
問三個問題：為什麼要買？買來做什麼？什麼時候再買？
拜訪時用 5W1H × MEDDIC，問出真實動機。
痛點有四層，層層連結公司決策。
三個面向：Financial／Efficiency／People。
成交公式：痛點 × 放大 = 急迫需求。
4I 模型：Identify／Indicate／Implicate／Implement。
天秤理論：風險／收益／成本／差異。
三步成交公式：找痛 → 量痛 → 升痛。
Metrics：讓痛變預算，讓價值變決策。

FINAL｜

銷售從來不是話術，而是洞察與引導。

先看到痛，再放大痛；用邏輯讓客戶感受到「不改更痛」。成交不是靠嘴巴說服，而是陪他算清楚，讓改變是他自己的決定。

會問對問題的人，才能帶動改變；能放大痛點的人，才能拿下關鍵單。

真正的高手，不是賣東西的人，而是幫客戶看清方向，踏出第一步的人。

#這四篇首次公開珍藏干貨真誠直接給夠給滿滿

#建議這四篇直接印出來當作錦囊保證業績滿滿

#AI時代職場三力 #銷售力 #判斷力

#成交心理學 #PainToAction #天秤理論 #三步成交公式

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《做到｜從痛到動的 4I 模型實戰》

(作者:范永銀)

前言｜從知道痛，到讓客戶動

在前兩集，我們談「看到」用 5W1H 問出痛點，

又談「想到」用四層 Tone 放大痛點。

但許多業務卡的是：

客戶點頭、認同、說「確實有問題」……

然後，沒有然後。

為什麼？因為他「知道痛」，但還沒「動起來」。

今天這一集，我們要讓你學會，怎麼讓客戶從「知道痛」變成「不能不改」。

STEP 3 4I 模型實戰

核心概念就是：從聽懂，到引導。

會聽的人懂現況，會問的人懂問題；但會引導的人，才能帶來改變。

這就是 4I 模型 :

Identify（找痛點）→ Indicate（挖痛點）→ Implicate（踩痛點）→ Implement（給爽點）。

這不是理論，是你和客戶的對話地圖。

第 1 個 I／Identify Pain｜找痛點：讓他承認問題

定義：找出「他知道但沒說」的問題。

目標：讓客戶親口承認「這確實是問題」。

實戰案例（IT 專案現場）

我在一場企業顧問課，聽一位資深工程顧問分享經驗。

他跟進一個大型製造業客戶，對方開場就說：「我們流程還行，不急著改。」

工程顧問回應，「那貴司目前每月延誤出貨的次數，有統計嗎？」

客戶愣了一下：「好像沒仔細算過。」

他又問：「那上個月呢？我們可以抓個平均數看看？」

客戶翻了翻資料，回答：「上個月大概延遲 7 次吧。」

顧問順勢說：「那每次延誤平均金額大約是多少？」

客戶算了算：「一次大概 40 萬。」

顧問點點頭，語氣仍平穩：「那就是 7 次 × 40 萬，一個月 280 萬，一年有可能延誤 3,300 萬。」

客戶沉默幾秒，深吸一口氣：「這問題，得好好看了。」

POINT：

找痛不是指責，而是陪他「發現問題」。

真正的顧問，不是說「你有問題」，

而是讓他自己說出「我有問題」。

補充策略 ：

用問句引導，不用評論反駁。
「那這件事平均多久一次？」、「每次大約多少金額？」
讓他自己算出數字。
當他說出金額的瞬間，就是痛被「量化」的瞬間。
沉默三秒，不搶話。
因為那三秒，是客戶從「知道」轉向「意識到」的時刻。

第 2 個I／Indicate Pain｜挖痛點：讓他看見代價

定義：把模糊的抱怨變成可量化的損失。

目標：讓客戶明白「這件事正在花錢」。

實戰案例（製造業報表）

一位顧問學員告訴我：「客戶總覺得，報表經常錯但不嚴重。」

我問：「那你怎麼讓他感受到痛？」

他說：「我用數字讓他自己看到錢在流。」

他在現場拿出上季的報表紀錄對客戶說：

「這季度報表錯了 18 次，每次重算平均花 4 小時。

一年就是72小時，工程師時薪500 元，一年光報表重算就燒掉36 萬。」

客戶一開始還在微笑，但聽到「36 萬那刻，整個表情變了。

他盯著報表說：「哇，這不是瑕疵，是浪費。」

POINT：

要讓客戶「看見錢在流」，而不是「聽你說浪費」。

當你把「模糊的抱怨」轉成「具體的代價」，

客戶就會從「覺得麻煩」變成「不能不改」。

策略延伸：三步挖痛術

數字化抱怨
當他說「很慢」「很煩」「常錯」，你要接著問：「那一週發生幾次？每次花多久？」
用「幾次 × 幾小時 × 成本」這個公式，把感覺變成事實。
放大連鎖代價
不要只算人力，也要算延遲決策、客戶信任、機會成本。
例：一份錯報表 = 延遲 1 天決策 × 錯過 200 萬訂單機會。
轉化為年損失
業務要會幫客戶換算：「每月浪費 3 萬，一年就是 36 萬。」
這句話的力量，遠勝任何話術。

小結：

謝文憲憲哥在他的《極限銷售》一書中也反覆強調小題大作，放大數據，如：

人工一天省1,000,一年就省 36.5萬,員工旅遊的費用就有了！

客戶有感的不是問題，而是數字。

你讓他看到數字，他就會開始計算

一旦他開始算，就離成交不遠了。

MEMO｜

痛不怕被說大，怕的是說不清。

能把痛點講成數字的人，才能讓客戶看到「錢」以外的「價值」。

第 3 個I／Implicate Pain｜踩痛點：讓他意識到「不改不行」

定義：把單點問題變成整體風險。

目標：讓痛有連鎖反應，從部門擴散到決策層。

實戰案例（供應鏈延遲的真相）

我在西門子時期，曾參與一個製造業供應鏈自動化案。

客戶一開始只是抱怨「報表太慢，資料不同步」，IT 經理也覺得只是「資料更新晚一點」。

但當我們實地了解後，發現這個「晚一點」，其實在偷錢。

生產資料延遲 3 小時 → 生管排程錯誤 2 次／週；
每次錯誤導致產線停擺 30 分鐘；
一條產線每分鐘損失約 2 萬元；
一週 2 次 × 30 分鐘 × 2 萬元 × 4 週＝480 萬／月；
一年下來，等於 5,000 多萬現金流在空轉。

我們把這張「延遲損失圖」畫上白板，董事長看了後，神情嚴肅地說：

「這不是報表的事，這是營收的事。這問題不能再拖。」

那一刻，所有主管都明白這不再是 IT 的問題，而是整間公司的問題。

策略：幫他「連線」，讓痛升級。

從流程連到績效
「資料延 3 小時，KPI 延 1 天。」
流程慢，績效指標就被拖，報告永遠落後。
從績效連到營收
「排程誤差 5 %，營收下修 8 %。」
績效錯誤的代價是侵蝕營收。
從營收連到風險
「回款延 10 天，公司現金流卡 3,000 萬。」
資金週轉壓力一出現，投資、擴產都要暫緩。

當客戶看到這些連線數字，他會從「不急」變成「不能不改」。

小結：

踩痛點不是嚇客戶，而是讓他看到不改的代價。

當你能把問題連成一條損失鏈，

他就會知道，這不再是部門的痛，而是公司級的風險。

問題沒有放大，就不會被重視；

但當數字說話，老闆的決策速度會比你想像得快。

第 4 個I／Implement Win｜給爽點：讓他看到希望

定義：給出「未來畫面」，讓他看見改變後的世界。

目標：讓焦慮變信任，讓行動有理由。

實戰案例（智能費用管理導入的真實反轉）

這是一間製造業公司導入 COMMEET 智能費用管理系統的故事。

導入前，老闆每到月底最頭痛的一件事就是報帳。

一大疊紙本發票、水電帳單、交通補貼，全得人工核對。

會計加班、主管催款，大家都怕「月底報帳地獄」。

導入後三個月，我去做專案回訪。

老闆一見面就笑著說：「現在月底，我除了不怕看到費用報表，更期待看到信用卡回饋入帳通知。」

他打開手機給我看：「你看，這個月公司刷卡總金額 1,200 萬，銀行回饋 0.5%，公司就回來6 萬。一年就有72萬以上！未來會規劃為員工子女的獎學金。」

他說：「以前看到報表是『花出去這麼多錢』，

現在看到的是『又賺回來這麼多錢』。

報帳從花錢的壓力，變成現金流的鼓勵。」

會計主管也笑著補上一句：「我從來沒看過老闆這麼期待月底。」

那一刻，我心裡很清楚

這不是系統的成功，而是「觀念的反轉」。

客戶開始把報帳當作投資，而不是負擔。

策略：讓他看到「價值正轉」的畫面。

從支出變收入
強調「現金流效益」，讓老闆覺得報帳能回饋、能創造收益。
從壓力變動力
報帳不再是月底的負擔，而是績效指標的一部分。
當他期待看到「回饋金入帳」，代表行為被正向引導。
從成本中心變價值中心
你要讓客戶明白：「這不只是報帳系統，而是現金管理系統。」
真正的「爽點」，不是系統好用，而是老闆覺得「值」。

MEMO｜

銷售不是幫他省錢，而是幫他找到「錢流回來的理由」。
客戶不是為了報帳快樂買單，而是為了看到「錢變多」而買單。
會問問題的人被信任，會引導問題的人被依賴。

POINT｜ 從痛到動，是成交的臨界點

Identify：讓他說「這確實是問題」。
Indicate：讓他看見「這問題在花錢」。
Implicate：讓他感覺「這問題拖不得」。
Implement：讓他看到「這問題解得了」。

范大的Takeaway｜

不只要發現痛點，還要放大、導向行動。
4I 模型是業務最實用的導痛術：問、量、連、導。
問問題是診斷，連結問題是改變。
客戶不是被說服，而是被時間與邏輯推著動。

下一集完結篇預告（得到篇）

在導向行動後，我們的最後一集，將幫客戶決定改變－從天秤理論與三步成交公式，幫客戶「算明白」。

#AI時代職場三力 #銷售力 #判斷力 #4I模型

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范大菁英100講-第35講：銷售關鍵 WHY BUY（中）

Tue, 28 Oct 2025 13:32:53 GMT

菁英銷售

銷售關鍵 WHY BUY（中） | 范大菁英銷售100講第35講

《想到｜放大痛點，才能成大單》

(作者:范永銀)

前言｜

WHY BUY 的第一篇，我們學會「問對問題」。

這一集，我要帶你看見第二層功夫:

讓客戶不只知道痛，更要「感覺到痛」。

因為只有「痛得夠深」，客戶才會「動得夠快」。

有些業務只會解問題；高手會分層看問題。

痛點像洋蔥，得一層層往內剝，越核心越關鍵。

我們把它分成四層 Tone : 功能痛、效率痛、主管痛、老闆痛。

MEMO｜痛點不是事件，是層級。

STEP 2 想到 Think It：放大痛點，四個層次的痛（STEP 1在上集）

Level 1 功能痛（Functional Pain）看似小麻煩，卻天天偷時間。

症狀： 操作麻煩、報表慢、功能卡、出錯率高。

這是最容易看見的痛，卻也是最容易被忽略。

案例： 門市報帳的日常（導入前）

我們在拜訪一家全台連鎖飲料品牌時，

某店長苦笑著說：「我們每天花很多時間整理零用金及報帳，人手不夠也少了很多時間顧客人。」

報帳的流程是：要先拍收據、記錄到 Excel、再寄信給會計。

有時發票字太淡被退回，整份報告得重做。

我問他：「這樣一個月要花多少時間？」

他嘆口氣：「光報帳來來回回就超過 20 小時。」

我補了一句：「那等於花了半個禮拜在整理單據，而不是顧客人。」

他點點頭：「對。」

策略： 陪他觀察、幫他說出痛。

不要急著講產品，先問：「這件事花你多少時間？」

當他自己說出數字時，痛點就被量化。

小結： 功能痛不是系統問題，而是人被流程綁住的無力感。

當你讓他說出「這件事太耗a時間」，他就開始期待改變。

Level 2 效率痛（Efficiency Pain）流程卡、報表亂，就是效率被偷。

症狀： 流程很不順、資訊不透通、報表常錯誤、KPI老被追。

這層痛不一定明顯，但它每天都在「偷走時間」。

案例： 會議的黑洞

某製造業主管對我說：「我們每週都在開報表會，一開 6 小時。」

我問他：「這 6 小時值多少？」

他愣了幾秒，說：「應該 10 萬吧？」

我接著問：「一年呢？」

他頓了一下：「快 500 萬。」

我笑著說：「你覺得花 50 萬改系統、省 500 萬時間值不值？」

他沉默幾秒：「那趕緊提方案，排個 Demo。」

策略： 把「時間」換成「錢」，讓浪費具體可見。

很多主管不怕花錢，但怕浪費。你幫他算清楚，便會主動行動。

小結： 效率痛是「看不見的錢」。

會算帳的人，永遠最先被信任。

Level 3 主管痛（Managerial Pain）表面冷靜，內心焦慮。

症狀： 要交代績效、要報成果、怕背鍋。

這層痛比前兩層更隱藏，通常藏在「表面理性、內心焦慮」之下。

案例： 西門子時代，副總的那一刻警覺

那年我在西門子負責某工業自動化案，

客戶副總一開場就說：「我們的系統沒壞，不用換。」

我沒有爭辯，只問了一句：「上個月聽總經理說計畫明年擴產 30%，這套系統撐得住嗎？」

他轉頭看向 IT 經理：「撐得住嗎？」

IT 猶豫了一下，小聲說：「應該……不行。」

副總皺起眉，沉默了幾秒，整個人往前坐。

他低聲說：「這件事不能拖,這不是系統問題,是我明年的KPI問題。」

我順勢接話：「我了解,那我們這週就先開個會,把方案排進預算計畫裡。」他點點頭：「好,你這週五過來,我要把整個團隊都叫進來聽」

那一刻，一個主管的焦慮具現，瞬間轉成行動。

策略： 幫他「保位」。

主管最怕的不是錯，而是被問：「你早該知道」。

讓他覺得你是他的「預警系統」，不是事後檢討報告。

小結： 當主管從「防衛」變成「主動」，

你就不再是供應商，而是讓他有安全感的夥伴。

他信任的，不是你的產品，

而是你讓他「有準備、能睡得著覺」的能力。

Level 4 老闆痛（Business Pain）不是報表問題，而是未來問題。

症狀： 營收停滯、競爭對手超車、轉型卡關、員工倦怠。

老闆的痛不在「報表」，而在「未來」。

案例： 教育產業老闆的覺醒

就在上個月，我去參加一場 AI 教育產業論壇，

現場遇到一位老朋友，他是一間大型教育集團創辦人。

聊到生意，他笑著說：「我們招生還行，老師也穩定。」

論壇結束後，主持人跟他細聊：「AI 教學潮已經全面啟動，您覺得貴公司準備好了嗎？」

他繼續笑答：「我們正在觀察。」

主持人又追問了一句：「那三年後呢？

當家長開始問：『你們的 AI 課程能不能預測孩子的學習弱點？』那時候，你們還能保持領先嗎？」

朋友的表情一瞬間變得嚴肅,他沉默了幾秒後說：「我們得開始準備了,要不然三年後,我們的品牌可能就會被市場定義成『傳統教育』」

我在旁邊靜靜聽著，這不是數字的痛，而是未來感消失的痛。

策略： 和老闆談，不是談「成本省多少」，而是談「未來值不值」。

你可以問他：「如果三年後市場變了，你的公司還有競爭力嗎？」

這一問，會讓他自己在心裡盤算，

「不改，等於讓別人定義我的未來。」

小結： 不改，不是慢一點，而是被時代拋棄。

老闆在乎的，是未來三年的生存藍圖。

能讓他看見風險與希望的人，才配坐進決策桌。

如何放大看｜橫向三面向：公司／部門／員工

「當你能分辨四層痛，就能看見垂直的深度。

但銷售高手不只懂『往下挖』，還懂得『往橫看』——因為不同角色，說話要用不同語言。」

公司面（Financial Pain）

誰在痛：老闆、CFO。

語言：成本、現金流、ROI。

策略： 用「數字」讓他看見風險，用「投報率」讓他看到希望。

例：庫存過高每月多壓 2,000 萬，導入預測系統後週轉率 ↑25%。

部門面（Efficiency Pain）

誰在痛：中階主管。

語言：時程、產能、準確率。

策略： 把「流程」換成「產能」。

例：設計版更從 14 天縮到 3 天，一年多交 18 個專案。

員工面（People Pain）

誰在痛：基層與 HR。

語言：負擔、學習曲線、離職率。

策略： 用同理建立信任。

例：客服新人上手期 3 月→ 2 週，流動率 ↓15%。

MEMO｜懂痛的層次，決定你的位置

功能痛讓人覺得麻煩；
效率痛讓人覺得浪費；
主管痛讓人覺得壓力；
老闆痛讓人覺得危機。

你講的是工具,他聽的是存亡；懂得放大痛點的人,才是真正能影響決策的人。

范大的Takeaway

痛點有層級，越上層，案子越大。

老闆痛講 ROI，主管痛講效率，員工痛講便利。

四層 Tone 是放大痛點的放大鏡：從情緒到數字,從日常到策略。

會分層看痛的人，才是真正的顧問。

MEMO｜找到痛的是業務，放大痛的，才是顧問。

下一集預告（做到篇）

痛找到了，也放大了，

下一集我們要學會如何把痛導向行動：4I 模型實戰篇。

#四個層級三個橫向很重要很重要要經常用

#AI時代職場三力 #銷售力 #判斷力

#DeepenPain #成交心理學 #4個痛

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范大菁英100講-第34講：銷售關鍵 WHY BUY（上）

Fri, 24 Oct 2025 04:47:53 GMT

菁英銷售

銷售關鍵 WHY BUY（上） | 范大菁英銷售100講第34講

《看到｜為什麼要買？先看見真正的痛》

(作者:范永銀)

前言｜

第 34 講WHY BUY 系列，在說的是：

跟著范大從這篇開始，我要帶你連上客戶心裡的 WHY。

我們會用四集，拆解銷售的第一個關鍵階段WHY BUY（為什麼要買）。

整個系列分成四步走：

STEP 1 看到 See It：先看見客戶的真正痛點，用5W1H問出問題的根。

STEP 2 想到 Think It：放大痛點，用四層Tone看懂痛有多深、案子就有多大。

STEP 3 做到 Do It ：用 4I 模型，讓痛點被量化、被行動、被決策。

STEP 4 得到 Get It：從痛到動，用天秤理論與成交公式，把痛轉成價值。

MEMO｜

銷售不是說服，而是發現。

先看見客戶的痛，成交才有起點。

范大經驗談｜狼性開場：成交後，才是真正的開始

任職參數科技時，有個我永遠忘不掉的畫面。

有位業務簽回訂單，滿臉笑意地跑進總經理 David 的辦公室分享好消息。然而，總經理並沒有跟著高興，反而接連問了他幾個問題：

「客戶為什麼要買？」

「他買來要做什麼？有接什麼新案嗎？」

「他有幾個工程師？八個？那這次只買兩套，剩下六套什麼時候要再賣他？」

現場一片靜默。David 放下筆，語氣冷冷地說：

「你這單，應該不是你的努力Demo拿到的，而是運氣好撿到的啦。」

在參數，成交只能高興一天，接著要準備下一張單。

因為銷售不是推產品，而是要理解客戶為什麼要買。

如果你答不出這個問題，那代表這一單只是運氣；

只有能說出客戶「為什麼買」的人，才有可能複製成功。

MEMO｜NO GOSSIP

別只問八卦，要問「決策」

菁英銷售的起點，要改變一個習慣，

很多人訪完客戶回來，滿口都是：

「他家狗狗或是貓叫什麼名字、太太開哪台車、請我喝哪牌咖啡。」跟客戶拉近距離沒有錯，但不是重點。

真正的業務不問閒話，問「決策」。

你應該問、也應該要能回答這三個問題：

為什麼要買？（痛點在哪裡）

買來做什麼？（他想改變什麼）

之後什麼時候還要再買？（續單或擴單的機會）

懂這三個 WHY，代表你抓到客戶的「動機」。

你不是去交朋友，是去理解「他為什麼非改不可」。

當你能說出他的痛，你就能引導他的動。

STEP 1: 找痛點（Identify Pain）5W1H 作戰守則

很多業務問的問題太表面，不是問「你有什麼問題」，

要像醫生問診：一層層問，問到痛點的根本。

我在參數受訓時，老闆常講一句話：

「Sales 不是賣產品，而是要像醫生一樣，先找出病，再開藥。」

真正的業務高手不需準備厚厚的簡報，帶著一套「5W1H 腳本」就能進場。

這六個問題，是挖痛點的六把手術刀，問對一題，就能多一層洞察。

WHY — 為什麼現在要改？

「這件事拖了多久？為什麼選在現在處理？」

「最近發生什麼變化，讓你決定動起來？」

POINT｜找出痛的起因與急迫性。若答不出「為什麼現在」，代表其實「還不痛」。

WHAT — 要解決什麼？誰最痛？

「目前最卡的流程或是挑戰是哪一段？」

「若不解決，哪個團隊會被影響最大？」

POINT｜定位「誰最痛」＝找到 Champion（支持擁護你的人）。

WHEN — 打算什麼時候啟動？

「如果要在 Q4 上線，我們得什麼時候開始？」

「過去類似專案平均要多久？可以加快嗎？」

POINT｜時間代表承諾與預算節點，幫你掌握 Decision Process 的節奏與可控度。

WHERE — 哪個部門受影響？

「第一階段會先在哪個部門導入？」

「其他地區或子公司會同步嗎？」

POINT｜畫出影響範圍圖（Coverage Map）。痛的面積＝案子的體積。

WHO — 誰能拍板？誰可能反對？

「通常這種金額的案子，需要誰簽字？」

「有沒有需要同步說服的人？」

POINT｜除了知道誰簽字，更要知道「誰會被問責」「誰怕背鍋」。這些人決定結案速度。

HOW — 客戶如何評估？依據是什麼？

「在您公司，通常會評估哪些條件？」

「除了價格，還有哪些重要考量？」

POINT｜越早知道規則，越能主導。若客戶「還沒定」，就由你「幫他定」。

案例回饋｜看見真痛，才有真成交

我曾在一場企業內訓中，聽一位 IT 解決方案業務學員分享他的真實經驗。有個他追了半年的案子，每次拜訪客戶都說：「系統還能用，再看看。」

有一次，他不再講產品，而是問：

「您希望新系統什麼時候能正式上線？」

客戶想了想說：「最好能在明年第一季前。」

他接著說：「那我幫您算一下時程，若要 Q1 上線，這個月要完成測試，下個月簽約、年前導入。

不然又要等下一個預算週期，我聽說您競爭對手最近也在評估同類方案，他們若先上線，您的資料整合就會被拖一季。」

客戶沉默幾秒說：

「有道理，那我們下週先開內部會議，依你的時程規畫來準備。」

這位學員的回饋是：

「那次我才懂，成交不是靠我說服他，而是我幫他算出現實的時間與壓力。」

MEMO｜

你幫客戶看見時間，他就會看見風險；

你幫他看見風險，他就會主動想改變。

范大的Takeaway

WHY BUY 是銷售判斷的起點。

5W1H 是業務問診表，不是背稿，而是養成習慣。

問對問題，比講對話多更重要。

問完再講、聽懂再推，成交率至少翻一倍。

MEMO｜

會講的人拿到掌聲，會問的人拿到訂單。

今天這篇是 WHY BUY 系列四集中的第一集【看到篇】，

後續三集依序為：

• ② 想到篇（四層痛點模型）

• ③ 做到篇（4I 模型）

• ④ 得到篇（天秤理論 × 三步成交公式）

緊接著，下一集的【想到篇】，將告訴大家看到痛之後如何放大痛點，讓客戶「痛得動起來」。

#34講有四集都很精彩

#AI時代職場三力 #銷售力 #判斷力 #5W1H

#IdentifyPain #MEDDIC #成交心理學

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范大菁英100講-第33講：百年大廠西門子工業4.0的銷售現場實戰（下）

Fri, 17 Oct 2025 12:30:24 GMT

菁英銷售

百年大廠西門子工業4.0的銷售現場實戰（下） | 范大菁英銷售100講第33講

《范大經驗談｜讓客戶走進未來工廠後，現場說出我一定要找你合作》

(作者:范永銀)

ACT 3｜沉浸現場的轉折點：從感受到相信

成都工廠參訪行程的第二天，就是我們真正的主場，重中之重。

從踏入工廠大門那一刻起，客戶目光所及就不再是投影出來的簡報，而是「預演中的未來工廠」。

整場導覽起自一張大型的 overview 示意圖，由訓練有素的解說員帶領眾人逐一走過產線動線、工位配置、自動倉儲、智慧機台、數據即時監控區與MES生產製造系統展示，每一個區域都是鋪排過的起承轉合，每一段解說都是說服鋪陳。

有客戶在 SMT 小批量產線區停下，驚呼：「這不就是我們現在最需要的彈性生產架構嗎？」另一位來自電子五哥的製造副總一邊拍照一邊私下說：「我終於相信你們之前說的『少量多樣』不是嘴巴講講，是真的做得出來。」

我站在客戶旁邊，只適時補一句：「你們的第X事業部其實跟這個模式非常接近，只是差一套數據整合平台。」當客戶眼神一閃,那是 Sales 最熟悉的畫面：不是被說服，而是自己想通。

這一刻，就是從參訪轉向行動的轉折點。

范大總結｜STAR 框架

S（情境）｜

客戶走進成都智慧工廠現場，準備展開沉浸式導覽體驗。這是一場由西門子與當地團隊精心編排的沉浸式劇場，目的是讓客戶從「好奇」走向「相信」。但每位蒞臨的主管背景不同，對於自動化、數位製造的認知也落差甚大，我們必須做到讓不同視角的人都有共鳴。

T（任務）｜

將原本看似制式的導覽流程，轉化成讓每位客戶都能「對標自身」、「觸發想像」的場景；每一個展示點都需經過設計、具備情緒節奏與共鳴力，最終引發內部討論與主動行動。

A（行動）｜

銷售與導覽團隊事前緊密溝通展示內容與語境編排，根據來訪者職位與產業背景微調重點。在現場安排三段「停留共鳴點」，包含少量多樣產線、即時數據牆、MES 平台整合畫面，每段都設計有讓 Sales 可以進一步提問的點。例如：「你們現在最想串的數據是哪一塊？」這種看似輕鬆的提問，其實是設計好的情境引導。

R（成果）｜

參訪結束前，便有三位高階主管主動詢問：「這樣的工廠建置規劃，我們能不能開始討論一個 pilot 案？」這不是我方的提案，而是客戶主動開口,因為，他們已經看見未來。他們也明確告知，「我們以前以為西門子是賣產品、做工廠自動化的公司，這次才第一次真正理解你們背後有這麼完整的團隊，還有一個這麼大的願景與使命。」

這場參訪完成了信任從產品層→策略層的升級轉換，讓他們從「廠商」的視角，轉變成對西門子的高度信任與尊敬，讚嘆道：「西門子真的用心在鋪一條工業4.0的路，讓我們可以跟著一起走到未來。」

這也正是西門子身為百年企業，真正偉大的地方,不僅是產品技術，更在願景設計與價值傳遞。

ACT 4｜三角交會：從客戶、公司到Sales的三重視角

很多人以為這場參訪只是對客戶的一次展示，卻沒發現，其實這也是公司內部高層觀察業務的一場現場考核。

對客戶來說，我們帶他進入未來場景；但從公司角度來看，我們更是站在舞台上，接受來自主管、工廠、技術團隊多面向的評分與印象累積。

范大總結｜STAR框架

S（情境）｜

工廠參訪不只是對外，更是對內的現場實戰。Sales不只是面對客戶，也面對自己部門主管、產品技術同仁，與成都工廠方團隊共同打造這場「跨部門的信任協作」演出。

T（任務）｜

作為主導的Sales，要確保三件事：客戶感受到規劃的細節、工廠團隊覺得配合流暢、公司內部對你建立起專案主導的信任。

A（行動）｜

從最初名單提報、需求整合、細節安排、資料準備，到現場引導、工廠串接、氣氛維護，每一步都要親自確認。甚至還要事後回收問卷與蒐集feedback，以強化公司內部對自己績效的評價依據。

R（成果）｜

這場參訪後，我不只贏得客戶信任，也讓內部主管看到我整合資源、應變現場、掌握現場氣氛的能力。更重要的是：在這樣的高強度情境下還能讓客戶主動提案，這就證明了，我不只是 Sales，而是可以承接大型客製化專案、領導多方溝通的專案負責人。

Takeaway｜

真正的說服，不是你講了什麼，而是他自己看到什麼。

真正的成交，不在提案簡報，而在現場沉浸的那一刻。

真正的價值，不是產品規格，而是讓對方看到未來。

KEY POINT｜

工廠不是參訪景點,是信任劇場；客戶不是聽你說,而是看你怎麼鋪陳。

解說員在講功能,Sales要在旁邊引導願景；

工廠驚喜是起點不是高潮,後續的行動連結要靠你鋪。

公司看Sales,不只看懂不懂產品,而是看能不能整合資源與協調內外部關係。

范大提醒:

這不是導覽，是設計；這不是介紹，是點醒；

這不是說服，而是他主動說出：「我想跟Siemens合作。」

第 33 講總結｜從參訪劇本到銷售指揮

這一講的上下集是在告訴大家：

一個真正的菁英Sales，是導演。你導的這齣戲要極盡完整，觀眾（客戶）才有可能在最後站起來鼓掌說：「我們想做！」

一個成熟的Sales，更像交響樂團的總指揮。你能整合多少角色、資源、節奏，就會決定這場演出有多動人、這張訂單有多大。

銷售的價值,從來不只在成交,而在能不能帶領客戶走過未來的風險。

就像西門子這樣的百年企業，願意提早 3 到 5 年替客戶鋪好，一條工業4.0的數位路，讓他們在轉型時少走彎路、少踩坑。

Sales在這個角色中也要問自己：

你有沒有主動去爭取公司給的資源？

你敢不敢要？敢不敢規劃？敢不敢主導？

因為資源就在那裡，敢要的人、懂導的人，就會拿到更多，也會收穫更大。

最後，我想再強調一次：你不是業代。你是導演，是指揮，是一齣未來劇的總策展人。這才是AI時代菁英業務真正的生存姿態。

#最後重點 #最後重點

別把自己當業務代表,你是導演、指揮，更是未來藍圖的總策劃人。

#AI時代職場三力 #導演式銷售力 #工業4.0

#現場力 #Sales體驗設計 #軟實力 #STAR框架

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范大菁英100講-第32講：百年大廠西門子工業4.0的銷售現場實戰（上）

Sun, 12 Oct 2025 19:08:29 GMT

菁英銷售

百年大廠西門子工業4.0的銷售現場實戰（上） | 范大菁英銷售100講第32講

《范大經驗談｜導演的誕生：從成都開場的Sales劇本》

(作者:范永銀)

ACT 1｜百年企業的預演力：西門子為何這樣做？

我時常覺得自己是幸運兒，在西門子工作的那幾年，躬逢其盛，見證工業4.0在全球起飛的起始階段。那時技術沒有突然變強，卻是產業開始集體覺醒的年代，從概念萌芽、供應鏈轉型、到整個產業開始思考未來製造的樣貌。我就在現場，親眼見證那一切。

任職西門子的階段，我不只是參與銷售，更像中間人，把來自德國的藍圖、理念與精神，轉譯給台灣的客戶聽、看，特別是感受。

德國安貝格工廠是全世界最有名的智慧製造示範場，當時號稱工業3.5的智能工廠，台灣客戶每次要安排去參觀都要勞師動眾，都是要安排剛好在德國有展覽的時候才能安排，參觀的人數不夠多也無法安排都是要跟其他國家一起，語文也是另一個問題 !! 經過大中華區跟德國總部的爭取，終於，總部決定將營運中的成都工廠，升級成對齊安貝格標準的智慧工廠；從動線流程，到數據看板、設備配置、導覽解說都需要對齊，打造出一座大中華區客戶看得懂、聽得懂、問得動的體驗現場。

我永遠記得第一次帶團去成都親眼看到客戶董事長走進生產線展示區時的表情從驚訝、沉默，然後輕聲說了一句：「我們也要做成這樣。」

范大總結｜STAR框架

S（情境）｜

當時，工業4.0雖是趨勢，但對大多數台灣客戶來說仍過於抽象。尤其德國安貝格的空間距離、語言、時差、文化差異都是阻礙，難以真正走進體驗現場。原本僅用簡報與說明會解釋智慧製造，客戶的理解有限，行動難以起步加速。

T（任務）｜

光靠簡報PPT與影片是無法滿足給客戶的，西門子開始思考如何用「真實可觸的場景」，來降低理解門檻、打開決策視野，幫助客戶快速掌握，讓銷售站上「場域優勢」的新舞台。

A（行動）｜

總部決定升級成都工廠，依照安貝格標準重新調整展示動線、數據牆、解說設計，打造貼近文化語境的大中華版本的體驗場。我們參與了現場動線設計的討論，包含：哪些地方可以停留說明、哪些模組要讓客戶親眼見證；導覽流程經過多次正式彩排、內部模擬導覽。

R（成果）｜

在將近20家受邀參訪的企業，超過80%在參訪後主動安排內部技術會議、轉入解決方案評估流程。客戶對工業4.0理解程度，在參訪前後呈現顯著落差從原本只能說出幾個關鍵詞，到參訪結束能主動提出數位轉型優先順序。Sales從僅只於「概念推廣」的說服成本，正式跨入「方案對接」的溝通場域。

范大的‘Takeaway｜

銷售不是灌輸，而是引導，你不只是解釋觀念，而是幫他看見自己的未來場景。

客戶不是聽你說服，是看你怎麼鋪，從展示動線到數據牆，每個設計都是說服驗證的旅程。

工業4.0不是口號，是劇本，只要場景真實，未來就不再抽象。

ACT 2｜主導者的自信：這場戲我是導演

公司開放成都工廠的參訪後，基本上都是用搶的比五月天門票還難搶!! 很多業務選擇併團，或乾脆消極等待；不是不想做，而是怕麻煩，湊不到人、搞不定行程，內心更怕現場搞砸。

但我知道， 這不是一趟看風景的旅行，更是一場由我主導的銷售劇。

我都選擇自行組團，整團只帶自己的客戶。為什麼？因為這樣回去之後，他們能一起討論、行動、改變。併團，就無法達成這個效果。

但要一次帶領整團高的難度高，十幾位甚至二十幾位CXO級主管的行程，要湊出可以成行的時機，成本非常高，需要從兩個月前開始準備。從人員邀請、幫忙訂機票住宿、接送節奏、簡報搭配、內外協調，我都要全程主導。

還有一件事大家可能不知道，因為是兩天一夜的行程所以第一天下午基本上都需要有一個活動!不然一早飛機到成都後沒事做也不行千萬不能錯過這個好時機，剛好我們住的酒店不遠30分鐘的路程有一個偉大的世界級的參觀景點，都江堰 !!

要當長官們參訪都江堰這種活動的導遊很有難度。因為你不能只講歷史，要連接到企業家的語言與轉型的主題，我花了不少時間研究歷史資料，練習如何將都江堰這段文化故事講得有畫面、有連結，也能加進現代製造思維的脈絡。

我整體的設計邏輯是：「從歷史走進未來」

都江堰，是千年的第一座大型公共水利工程，體現古人的智慧、組織與遠見。我們此刻就站在成都，就站在工業4.0的啟動現場。

而西門子，便是帶領大家從現在走進三年到五年後的藍圖嚮導。

結束下午場回到酒店接下來的晚宴則是整場參訪中最微妙、最需要拿捏的。

這核心內涵遠超過招待客戶用餐，是一場多達20-30人的跨區域高階聚會，有來自台灣的總部主管，也有來自他們在大陸各城市（如蘇州、廈門、重慶）的在地工廠主管，難得齊聚一堂。

有時候我們是主辦方，要扮演東道主的角色；有時候，則要退一步，讓客戶的董事長或總經理掌握麥克風，讓團隊裡的主管有被肯定、被尊重的感受。誰先開口、誰舉杯、哪些人需要我主動關照、哪些話題不能講太滿，這些細節，沒有準則，需要現場反應，更要每場都拿捏得恰到好處。

范大總結｜STAR 框架

S（情境）｜

西門子開放成都智慧工廠參訪，各地Sales可預約規劃，但多數人選擇併團或放棄，原因是湊不到人、怕壓力大、流程繁雜。

T（任務）｜

我想整團操作，讓一家公司內的高層一起參與，建立集體共識。這種參訪才可能促成後續行動，在「參觀」之後，更要是轉型對齊的起點。

A（行動）｜

提前兩個月開始規劃：邀約決策者、設計節奏、安排住宿與路線、對接工廠方流程。飯店選擇、餐飲菜單、晚宴座位表、誰講開場誰做結尾，每一處都要精心編排。最大挑戰其實是第一天的文化鋪陳，運用成都知名景點都江堰這個古老工程，開場後連結到現代製造思維，我花大量心思與時間研究資料與演練表達邏輯。

R（成果）｜

參訪前，客戶就已感受到節奏與細節的專業；參訪中，客戶間互動頻繁、主動提問，連成都工廠主管都說：「這團反應最好」。根據回饋問卷，有94%認同這樣的行程設計讓他們更理解數位製造的落地可能，超過三分之二的主管表示：這趟參訪讓他們決定開始「啟動轉型計畫討論」。

MEMO｜

銷售不是參與，而是主導，別把自己當導遊，你是整場節奏的設計師。

情緒的轉場比資料的簡報更重要，從都江堰的歷史到晚宴的人情，都是鋪陳的一部分。

真正的信任，不是在講簡報就可以搞定，而是在餐桌和行程中細微服務裏感受到的態度。

POINT｜

導演式銷售＝節奏＋文化＋細節＋關係管理.
選擇整團 vs. 併團，影響的是整體節奏與後續行動效率.
都江堰不只是景點，掌握得宜，可以變身「情緒鋪墊場」：從歷史、走到未來.
晚宴是進入信任場的轉捩點，座位、菜單、誰講話，誰不講，都要預判設計.

Takeaway｜

從導覽安排，到文化說明，再到晚宴場控，

每一段都不是剛好是事先規劃設計；每一句都不是說服，是鋪陳；

每一位Sales都該有自覺：

你安排的，不只是參訪，而是客戶「信任你的起點」。

#都江堰李冰父子的故事值得研究

#AI時代職場三力 #導演式銷售力 #銷售力

#軟實力 #西門子篇 #交響指揮哲學 #STAR框架

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范大菁英100講-第31講：學術派銷售的獨門養成術

Fri, 10 Oct 2025 09:31:37 GMT

菁英銷售

學術派銷售的獨門養成術 | 范大菁英銷售100講第31講

《顧問式銷售訓練全解析｜從五關到簡報的溫柔淬煉》

(作者:范永銀)

范大經驗談｜找對人，培養才有意義

Clarivate 科睿唯安有一個很值得跟大家分享的文化：新人面試一定要過五關後才能加入團隊；我就任大中華區總經理時，也堅持全面落實。

因為我知道，請錯人，不只主管倒楣，而是整個團隊都要一起買單.

我見過太多只靠「主管說可以」的案例，結果就職後三個月內不是績效掛零，就是在公司群組裡引發大大小小的文化衝突。

當時，公司的傳統有這五關：

直屬主管（我本人）：
我要看的是這個人能不能跟得上團隊節奏，抗壓性強不強，講話有沒有邏輯、是否做過功課。不是來混履歷的，我一眼就知道。
技術主管：
他們最怕「亂賣產品」的業務，所以會觀察這個新人願不願意問問題、懂不懂基本架構、學習反應快不快。
平行主管（像是另一個部門總經理）：
他們會注意這個人是不是只顧自己目標，會不會尊重流程、懂得怎麼配合。不能老是「我要我要」卻從不協調。
未來同儕：
讓一位資深 Sales 和他聊聊，看他是不是合作型選手，會不會搶功勞、躲責任，還是能當並肩打仗的戰友。
更高主管（我老闆）：
他們要看的不是現在能不能開單，而是兩三年後能不能帶人、是否具備發展潛力、思維是否夠大格局。

What｜此制度的核心效用？

讓新進同仁從第一天起就知道：不是主管一人賞識你，而是整個組織選擇你。

Why｜為什麼不能只讓主管說了算？

因為外商講究橫向協作、部門支援與文化適應力，單獨一人的主觀評估容易出錯，五個角色共同評估才能真正把關。（五個人同時全看走眼，那就認了！）

How｜實際操作怎麼落地？

每關有不同的評估要點與面談紀錄，由我統整各方意見決定是否錄取。面談後主動彙整利弊，如有需要則安排補充面談。

Takeaway：五關制度的管理價值

用「同儕關」預防文化地雷，避免團隊不協調
用「技術關」預判協作風格，減少部門磨合期
用「高層關」提前評估潛力，納入未來提拔盤

MEMO: 選才別問「行不行」,先問「合不合」；能融入團隊的人,才有機會培養。

入職第一步｜來上班？先學做人，再學做事

很多業務一進公司就想大展身手，急著問：什麼時候開始開發客戶？

但我總說：你連內部電話分機都不會打，先別急著打外面的。

在 Clarivate，有一套「新人社交制度」：

前30天，必須主動約至少6位跨部門主管 one-on-one，不是走馬看花，而是深度問三件事：

部門最常支援 Sales 的情境是什麼？
對一個好業務的定義是什麼？
若有合作上的衝突，希望怎麼被溝通？

請注意，關鍵在主動、深度與One-on-One。

What｜新人將獲得什麼？

新人得以透過這些對話，建立內部信任帳戶、熟悉內部流程、理解內部語言，變得更有方向與底氣。

Why｜為什麼要這麼做？

因為銷售不是個人戰，是組織戰。你不了解資源、忽略人情，失去後勤補給將提早陣亡，越早認識關鍵夥伴，越快能啟動團體火力。

How｜實際怎麼做？

我們給清單、教提問、做紀錄。但約不約得成、問得好不好、有沒有追蹤，全部靠自己，這就是銷售人的態度起點。

Takeaway：內部社交訓練的制度邏輯

透過主動約談，建立橫向信任帳戶與內部聯盟網
培養「資源辨識力」：誰能解決什麼問題？怎麼切入最有效？
訓練提問力與筆記力，成為未來提案訪談的肌肉記憶

MEMO: 打通客戶電話前，先學怎麼打公司分機；搞不定內部的人，永遠賣不動外部。

入職滿月｜30天後的簡報，決定你的去留

我們的新人，都要在入職滿 30 天時舉辦一場簡報，既非產品說明會，也不是交差報告，「而是一場讓大家『看見你、相信你』的信任簡報展現態度與格局的舞台.

這場簡報有四個自由：

自由選主題
自由準備內容
自由找 mentor 指導
自由展現表現風格

但有一個最重要的限制：未達80分，要重來一次。（連續兩次沒過，這時新人也要評估一下發生什麼事了！）

What｜簡報會的觀察重點？

在看你有沒有邏輯、有沒有準備、有沒有態度，也看你能不能站上台，代表公司與客戶溝通。

Why｜為什麼用簡報來做切點？

因為銷售最關鍵的不是話術，而是信任感；而信任，也不是他人可以賦予，要看你願不願意讓自己講清楚、講真誠。

How｜流程怎麼跑？

配一位 mentor 輔導，提供資料庫與主題建議，練到能開場、鋪陳、收尾、Q&A 自如，才算 ready。

Takeaway：簡報制度背後的職能模型設計

1. 練的是「組織邏輯」：60分鐘內容能否有頭有尾有重點

2. 練的是「自我揭露」：讓大家記住你是誰、相信你想做也能做什麼

3. 練的是「台風紀律」：在壓力下能否清楚表達、不慌亂、不卸責

MEMO: 想站穩職場,得先站穩講台；能說服同事,才有本事說服客戶。

范大提醒｜學術型銷售訓練邏輯＿斯文外商的底氣

Clarivate 科睿唯安是一家服務學術與知識工作者的公司，我們的客戶是研究員、教授、政府分析單位。這些客戶只相信三件事：「資料來源正不正確、分析方法嚴不嚴謹、結論邏輯合不合理。」

所以我們不喊口號，也不灌雞湯；我們要新人學會怎麼把一堆資料說成人話，說出可信度，說出價值感。

What｜如何訓練？

新人要會 Citation 結構、資料查找、專利分類、影響力分析指標，還要演練用客戶語言做 FAB 簡報。

Why｜這麼硬核有必要嗎？

當你賣的不是感覺，而是 Trust，就算只講錯一句話，客戶連開會都不想再約你。

How｜怎麼讓新人做到？

透過模擬腳本演練、真實問答挑戰、Mentor 提案 Feedback loop，讓新人從不懂到會說、會教、會帶案。

Takeaway：學術型銷售的專業訓練模型

三階知識設計：Know What（產品特性）、Know How（使用情境）、Know Why（影響邏輯）
養成「翻譯力」：把學術資料轉成人話、轉成決策語言
建立顧問式角色定位：從「報資料」到「引導判斷」

MEMO:講得快不叫專業,你講的內容都能成為別人的決策依據才是。

結語｜訓練制度，就是企業文化的投影

「這些年我看過兩種訓練制度的極端對比：PTC 的魔鬼訓練，和 Clarivate 的紳士教育。」

PTC第一個月就送你去香港魔鬼訓練營,英文筆試、FAB 考核、不過就out。

Clarivate 第一個月讓你練簡報、認識人、學會觀察組織邏輯。

兩者沒有對錯，只有適不適合。

適合，才能讓團隊發揮最大的力量，1+1 大於 2；不要以為請錯人只是人選不對，更怕的是錯的人留下來，對的人卻走了。

What｜兩種制度的結果？

PTC 鍛鍊出戰將，但很多人半年內被打退；Clarivate 速度慢一點，但留下來的都能走三年五年。

Why｜這跟文化有什麼關係？

因為制度反映的是價值觀。你怎麼訓練人，就代表你怎麼看人。你逼人爆發，還是給人空間？這就是文化的選擇。

How｜這兩種文化如何訓練？

PTC 每一場訓練都是淘汰制；Clarivate 每一場訓練都是合作式回饋制。你選了什麼環境，就會被養成什麼樣的 Sales。

Takeaway：訓練制度背後的文化反射模型

Clarivate 是「信任型設計」：慢熟但長久，適合顧問型人才
PTC 是「壓力型淘汰」：高壓快篩，適合衝鋒型選手
訓練制度即人才定義你怎麼訓練人，就怎麼看人、用人、留人

MEMO: 你不是在找工作，而是在選擇「被對待、被期待、被訓練」的方式。

范大總結：

每種訓練制度背後，都藏著對人的定義；

你怎麼被訓練，就怎麼被看待。

「你以為自己在適應文化，其實是文化正在定義你；

你以為自己進了公司，其實是進入了一間價值觀工廠。」

切記，選擇訓練環境，將決定你長成什麼樣子。

#顧問式銷售 #翻譯力 #軟實力

#AI時代職場三力 #軟實力 #銷售訓練

#Clarivate #PTC #組織文化 #簡報力

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范大菁英100講-第30講：送禮不失禮的關鍵

Fri, 03 Oct 2025 14:56:06 GMT

菁英銷售

送禮不失禮的關鍵 | 范大菁英銷售100講第30講

《送禮的邏輯｜送出去的不是月餅，而是人情的續航力》

(作者:范永銀)

范大經驗談｜三節考驗你的智慧

鄰近中秋，快遞跟貨運的單子接都接不完，月餅禮盒從這端飛到那端。
有人收得太多，冰箱塞不下，堆成禮盒山；有人乾脆不送，怕人家不喜歡，更怕是否有不知道的潛規則。
對業務來說，中秋送禮則是一門必修課。送得好，感情加分；送不好，關係扣分。我在當銷售時，絕對是自己跑一趟；後來，則是陪著同仁跑客戶。
今天這一講，我們就談談：送禮的邏輯。

范大的 3 個送禮原則

可以送：老客戶

節日都是拜訪問候客户的最佳時機！中秋節就是最好最不尷尬的拜訪理由，帶著月餅、禮盒親自拜訪老客戶，順便聊聊近況、明年預算或新專案。
對象可以是之前幫我買簽名訂單的支持者、決策購買者，或多年合作的好朋友。在心情愉快的節點見面，往往能收穫最真誠的交流，更能彰顯你的真心關懷。

不要送：新客戶、評估中案子

如果客戶還在評估案子進行到比價、不熟，這個時間點送禮容易踩中 compliance（合規）紅線。
在公平競爭原則下，這類送禮會被解讀為不當影響，反而破壞彼此的信任。

更嚴重的是：如果這張單子最後真的被你拿下來，競爭對手一定會大肆攻擊，指控你靠送禮取巧，讓案子變得更複雜，也可能造成客戶內部的困擾。反而讓收禮的人，好像拿著燙手山芋甩不掉。
所以，新客戶若仍在評估期間，寧可不送，也別把大家都推向懸崖邊。

萬一不在：才改寄送

最佳做法始終是「親送」。只有在客戶真的不在的情況下，才改成用寄的。

這時先徵求對方同意，確認是否能寄到公司，並指定窗口代收，讓團隊能一同分享。（注意！要有團隊感！）
郵寄或快遞，有時難免會讓人下意識覺得這是公司大批寄出；親送，既禮貌、不尷尬，又能讓客戶記得你。
MEMO｜送與不送間，要仔細思量。不是一定送最好，也不是不送就好。

范大彩蛋一｜公司規定無法收禮時，換個想法

有些公司明文規定「不收禮」，這怎麼辦？
其實，禮物的價值，不在價格，而在心意。
如果這份禮是你親手做的呢？
自己烤的一盤餅乾、親手試做的蛋黃酥
這樣的禮物，往往比動輒上千的豪華月餅更受歡迎。因為對方知道：這不是用錢砸出來的，你在送禮時，是真的有想到對方。
對業務來說，除了會談案子、做簡報、跑客戶，偶爾練一點小手藝，也是能為未來的人情往來加分。
因為人情不是算 ROI，而是互相體貼的溫度。

范大彩蛋二｜送禮的最高境界

送出的不只是禮盒，更是無形的感動！
當年在科睿唯安時，發現「全球百大創新機構獎」僅是聊表心意，連獎盃都是直接快遞出去。我當下覺得真的太扯，更浪費這個得以認識得獎企業高層的關鍵機會；於是，我向公司提案，規劃頒獎典禮，把它打造成全台灣專利創新領域的年度盛會。讓產業裡的夥伴，有機會在此相聚。頒獎典禮上：
經濟部長現身頒獎、得獎企業 CEO 親自出席、協助產業AI及ESG轉型的工研院劉院長，甚至還跟我開玩笑：「范總，我們每年都要見面，因為每次見面都是來領獎！」
頒獎典禮原本也可以不要舉行，但是，當我們用心轉化成同業的榮耀場合時，自然人人都想參加，而在這個場合是由你當主角牽起尊榮的儀式。這份禮物，如今已然成為台灣業界每年最重要的盛會之一，也讓我跟眾多企業高層建立了最深的信任。

翻轉送禮的刻板印象

送禮，本質上就是一次看不見的價值投資。
不是投資股票或期貨，而是投資「關係裡的信任值」。

送得巧，是情商；
送得準，是觀察力；
送得暖，是關係的續航力。

這就是送禮的最高境界。
它不只是人情，或那一盒禮盒，而是讓對方感受到尊重、榮耀與成就感。
這種送禮，才能直達馬斯洛金字塔最上層——自我實現。
MEMO｜月圓人團圓，禮輕情意重。送的不是東西，而是「心」。

范大的Takeaway

中秋送禮，不是送月餅，而是送問候。
三原則：老客戶要親送、新客戶不要送、萬一客戶不在才改寄。
如果不能送，就親手做；如果想送到最高層，就讓對方感受到榮耀。

我的好朋友們，中秋快樂！

#AI時代職場三力 #軟實力 #人情邏輯 #禮尚往來

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范大菁英100講-第29講：用思路走上銷售巔峰

Sun, 28 Sep 2025 04:17:59 GMT

菁英銷售

用思路走上銷售巔峰 | 范大菁英銷售100講第29講

《菁英銷售思路藍圖｜AI時代PM思路成交案例解析》

(作者:范永銀)

銷售的勝負，不在產品，而在腦袋

同一句話，對EM思路是靈感，對PE思路是 ROI，對PM思路是策略藍圖。

PE思路要算 ROI，PM思路要看策略藍圖。

今天這一講要分享： 我如何在一次會議裡，判斷對方是 PM思路，切換語言頻率，讓原本「只是來參考」的董事長，當場做決定。

「為什麼 PM 思路的決策購買者（EB），要的不是功能，而是未來的策略藍圖？他們從只是看看，到開始盤算，最後現場定案。成交的關鍵，不在規格，而在思路藍圖。」

還不太熟思路的讀者不用緊張，我們把它當作個性的描述，先進入銷售現場。

范大經驗談｜我怎麼銷售ERP 系統（STAR 框架）

S｜Situation（情境：前置觀察＋第一印象）

在腳踏車零件的生態系裡，90% 的公司都在用 Sxx ERP系統。

那位董事長其實已內定要導入競爭對手方案，只是想親自聽聽 Sxx：為什麼貴？到底強在哪裡？

當天我們提早抵達，一邊設定簡報的電腦環境，一邊和幾位先到場的客戶端主管閒聊。交換名片的同時，也順便問候，話題自然落到董事長的個性：

白手起家，奮鬥不懈；
管理嚴謹，目標清楚；
邏輯清晰，決策要有數字、有依據。

這些訊息讓我篤定： 這是一個理性的老闆。理性＝P-Center ，再加上「 目標清楚＋邏輯嚴謹 」，我判斷董事長是 PM 思路。

果然，他一進場，全場立刻凝結：冷靜、嚴肅、不多寒暄，直接往主位坐下，用氣場定住全場。

MEMO｜

換名片除了是禮儀，Sales 更要學會觀察，這是「打量決策購買者管理風格與思路」的第一個現場機會。從交換名片、問候方式、坐姿順序，就能抓到對方的邏輯特質。

★PM思路特質一：外冷內熱、專注嚴謹。

他的嚴肅,不是拒絕,而是專注；他在觀察,確認你值不值得他花時間。

T｜Task（任務：找到對頻方式，搶下主導）

這場會議,還未展開我就知道已成定局，本質上是「已經輸掉」；我的任務,是讓董事長在短短的會議中，重新打開可能性。

判斷他是 PM思路之後，我立刻知道簡報不能交給 Presales。因為 Presales 是 PE思路， 習慣講技術細節，也會按SOP講 ，這會讓董事長聽不下去。
於是我給Presales一個眼神，示意：「這一段我來。」而且，只用三張投影片：

願景與價值觀: Sxx 52年來如何多次轉型如何成長。
全球改革案例: 我們如何自我改革與挑戰，才能一直創新。
雲端與未來: 上雲端是為了 AI，讓企業放心跟著 Sxx走向未來。

★ PM 思路特質二：Vision Buyer，高瞻遠矚。

PM 要聽的是簡潔扼要 Why & How，而不是鉅細靡遺的 What。

A｜Action（行動：層層迭代，對準 PM思路的判斷系統）

先講價值觀：PM思路要 Why，不是 What
我說：「Sxx的精神，是為全球企業負責。我們必須自我改革，才能持續創新。這是大公司應有的責任，要讓客戶放心跟著我們走。」
對齊隱形冠軍身分：PM 要藍圖共鳴
我說：「董事長，您是這個行業的隱形冠軍。當您們要做第一名時，也一定會面臨改革與挑戰。Sxx的精神，正是可以借鑒的。」
拆解 Why & How：PM 思路要聽原因與方法
o 為什麼要上雲端？因為這是進入 AI 的必經之路。
o 為什麼要結合 CRM？因為數據必須成為決策核心。
o 為什麼要 ESG？因為下一代的競爭力,來自能否把公司價值觀融入管理。
逐步拆解邏輯：每個動作背後，都要有 Why & How
o 上雲端 → 為了 AI；
o 投資 AI → 為了決策更準；
o 結合 CRM → 為了市場反應更快；
o 強化 ESG → 為了國際化與品牌。

★ PM思路特質三：無法被投影片說服，只能被邏輯架構說服。

他在聽的，不是「范總講了什麼功能」，而是「范總能不能讓我相信：這條路有原因、有方法、有價值」。

PM思路的判斷依據：背後的 Why & How 是否合理，能不能成為未來公司的藍圖。

R｜Result（結果：翻轉與長期信任）

當我講完 Sxx 的全球轉型做法、公司使命與價值觀，以及我們對未來三到五年的願景後，董事長靜靜聽著，不斷點頭。

因為他發現，這些概念和他一直堅持的管理思路高度吻合：目標清楚、邏輯嚴謹、看三年而不是只看當下。

更重要的是，他突然意識到：過去他所聽到的，都是片段資訊。

很多消息來自市場傳言或顧問片面的解讀，停留在「舊系統怎麼做」、「要自己買硬體」。

我在現場告訴他的卻是：

「Sxx 已全面轉上雲端，金額架構、資安保護、營運模式，截然不同。現在放上雲端，安全性責任和投資是由Sxx承擔，而不是客戶自己買、自己養。」

這一段分析，讓董事長完成了「資訊收集 → 未來答案」的思路轉換。他心裡感覺到，之前聽到的版本並不完整，今天聽到的才是真正的全貌。

於是，他對全體員工說：

「我們的思考方式，必須從 未來看現在 ，而不是只從 過去看現在 。過去我們的考量，總是依循舊系統的限制，於是現在就跟著被框住。

但范總提醒我，導入系統應該反過來：先明確三年後要到哪個位置，再回過頭來調整今天的流程，讓它對齊未來的方向。

經過這樣的分析與比較，我很清楚，我們需要從更高的格局來看待這個決策。

今天，我們看到了Sxx公司的價值，也確定這一次的系統，要跟著 Sxx公司前進。因為唯有如此，公司的未來才有方向，格局才有前景」

董事長話一說完，資訊長會後立刻跑來對我說：

「我很少看到董事長這樣，原本只是參考，當場就決定。以後有任何需要說服董事長的事，都要找范總去幫我們談。」

簽約後，我幾乎每個月都回去拜訪董事長，不只是談導入進度，也談市場趨勢、格局變化、未來規劃。

★ PM思路特質四：一旦價值對齊，就會堅定支持。
決策依據不是價格，而是「資訊是否完整、方向是否正確、願景是否合理」。

范大總結 MEMO

這就是對 PM思路的成交方式：

不是用熱情打動他，而是用藍圖說服他。

不是讓他感動，而是讓他看見未來。

不是告訴他買什麼，而是讓他知道為什麼非買不可。

如果今天是PE思路的董事長結局將會大不同 !應該不會馬上決定。為何? 讓我來說明給大家聽：

思路解釋｜PE思路 vs PM思路

為了讓讀者快速理解，這裡說的跟市場上的行為學類似，是我們過往的統計數據，每種思路，是比例上的不同。

但我們用Human Dynamics理論(可以參考第25講 )，能更加快速地應對。

PE 思路 = ROI Buyer：實事求是，穩重可靠、有責任感和堅韌的意志力，行事保守謹慎，但能堅持直到達到目標。
PM思路= Vision Buyer：高瞻遠矚，看三到五年，重視策略藍圖與價值觀。

換句話說：

PE 思路要ROI → 今天投入，要有實際的產出

PM思路要Vision → 今天投入，要清楚未來藍圖；

范大的Takeaway

1. PM思路的嚴肅，不是拒絕，而是專注。

2. PM思路要 Vision，懂 Vision贏得未來。

3. PM思路通常不輕易動搖，但只要讓他看到價值與遠見的交集，就能當場立即翻轉。

4. PE思路要 ROI；懂 ROI，抓住眼前，

MEMO

PM 思路的判斷標準不是「能不能省錢」或是單純的「功能強大」，而是「能不能帶來踏實及可創造的未來」。當你能給他理由，他就會給你信任。

POINT 1：PM 思路要的，不是說明書就會寫的功能介紹，而是方向正確與原因。
POINT 2：真正的成交，絕對不是話術的說服，而是價值觀的對齊。
POINT 3：當頻率對上，董事長就會從冷漠到決定。

對 PM 、 PE 覺得還分不太清楚的讀者不用緊張，接下來，我們還有很多關於思路的深入分析與講解。把思路當作進階版的技能，點亮後，一技在手，希望無窮！

#第25講有很多思路相關訊息請多利用

#AI時代職場三力 #銷售力 #進階的銷售

#思路藍圖 #STAR框架

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范大菁英100講-第28講：為你的 TED 演講做好準備

Sun, 28 Sep 2025 02:32:17 GMT

菁英銷售

為你的 TED 演講做好準備 | 范大菁英銷售100講第28講

《 18分鐘說出影響世界的故事｜3663＋3結構》

(作者:范永銀)

范大經驗談｜走上紅色圓點的那一刻

想像有一天，如果你收到一封邀請函：

「親愛的 Nathan，我們長期關注您的工作與影響力。您在外商企業 25 年的實戰經驗,以及推動思路教育、啟發年輕世代的努力，深深打動了我們。我們誠摯地邀請您，登上 TEDxTaipei 的舞台，與現場以及全世界的觀眾，分享一個值得被傳播的想法（Ideas Worth Spreading）。

我們希望您能結合您的故事與觀點，談談您如何走過挑戰、創造價值，並且帶給聽眾不僅是感動，更是一種行動的力量。」

手裡捧著這封邀請函，心裡既激動又忐忑；你走上舞台，腳踩紅色圓點，燈光聚焦，第一排是歷屆講者，第二排是創業家，第三排是學生和家長。面對這些熟悉或陌生的臉孔，你腦中只剩下一句話： 我的想法，真的值得被傳播嗎？

這就是 TED 的精神：Ideas Worth Spreading（值得被傳播的想法）。

銷售菁英 X TED 精神

TED的概念是用「用思想的力量改變世界」,而銷售也是想透過各式商品／概念讓客戶的企業更好。更好、共好，是我們的精神。

一、18 分鐘的黃金規律

TED 演講限制在 18 分鐘，這是因為：

這是人類注意力的黃金長度。
足以說清楚一個完整的故事，又不會太長讓人分心。
讓觀眾離場後還能記住你的想法。

范大MEMO｜以下的架構不只適用於 TED，任何大型演講、公司年會、公開場合都通行；只要記住、抓住且善用這個模式,上台就不用怕。

二、主題三選一｜完成式 / 進行式 / 未來式

任何要聚焦的主題，都必須單純；千萬不要貪心，只要選一條就好！

A. 現在完成式（Have done）

定位：我做完了，正在回頭總結。
案例：像張忠謀回顧 50 年總經理生涯，分享一路走來的智慧。
金句亮點：「我以為成功靠運氣，我後來發現成功靠設計，我最後證明成功靠紀律。」

B. 現在進行式（I’m doing）

定位：我正在做，還沒完成，邀你同行。
案例：我推動「思路」已經 15 年，從探索、實驗、驗證，如今累積出許多實用的案例與成果，讓我更認同因材施教 × 適才適所這句話。雖然這條路還很長，也常常面臨困難，但因為使命感，我選擇持續推動，希望能有更多人與我一起加入，讓這套理念幫助更多人。
金句亮點：「我們先做到 A，接著 B，最後 C；每一步都可被檢驗。」

C. 未來進行式（We’ll be doing）

定位：我有一個構想，影響巨大，需要群眾啟動。
案例：未來當我離開 SAP，準備攀登人生的「第二座山」時，我的使命就是 讓別人的頓悟只是你的基本功 。我要整理 25 年銷售歷練，教給更多年輕人，讓他們少走彎路。
金句亮點：「不是更快賺到第一桶金，而是更清楚人生為何要努力；不是不會碰壁,而是少走彎路。

三、方法｜3663＋3 結構（完整 21 分鐘）

掌握TED 的節奏可以簡單記：3663＋3

開場 3 分鐘：一句震撼開場。
故事 6 分鐘：為什麼要做？用真實故事帶出問題。
方法 6 分鐘：怎麼做？行動＋過程＋成果，用數字和案例建立信任。
收束 3 分鐘（台上）：行動號召（加入 / 共創 / 擴散）。
下台 3 分鐘（台下）：真正的決勝點。主動互動,把舞台能量轉成合作。

范大MEMO｜

3663 是台上 18 分鐘，＋3 是台下三分鐘，合起來才是完整的 TED。

更重要的是：這個結構不只 TED 用得上,任何演講都能用。

錯誤示範（避開這 5 種錯誤）

貪心：完成式＋進行式＋未來式全都想講。→ 擇一。
繁複：投影片滿滿 20 張字。→ 一張圖＋一個道具更有效。
沒行動：最後三分鐘只說「謝謝」。→ 必須拋出具體呼籲。
沒數字：全是形容詞。→ 至少給三個量化節點（前→中→後）。
沒人：只講公司，不講故事。→ 要讓「人」出場（客戶 / 學生 / 使用者）。

四、先行者－TED成功案例

Sir Ken Robinson｜〈Do schools kill creativity?〉
• 做法：用幽默故事挑戰教育體制，不使用任何投影片。
• 效果：先笑,再點頭,最後反思教育的本質。他的一句「學校正在扼殺孩子的創造力」震撼全球。
• 學到的：敢挑戰社會共識，用故事翻轉觀念。
Jamie Oliver｜〈Teach every child about food〉
• 做法：推著一車白砂糖上台,說「這是你孩子一年吃下的糖量」。
• 效果：抽象的「肥胖問題」瞬間具象化,當場震撼家長。
• 學到的：抽象題要找到「能看見、能觸碰」的證據。
Simon Sinek｜〈How great leaders inspire action〉
• 做法：手繪「黃金圈」（Why → How → What）,三個同心圓一語道破。
• 效果：成為全球最常被引用的 TED 模型,延伸成暢銷書《Start With Why（先問為什麼）》。
• 學到的：簡單圖像,就是最佳的傳播力。

PLUS｜我在西門子 TED 化的 60 分鐘演講

這篇提到的技巧 ,不是只限 21 分鐘(18+3),可以當作心法,千變萬化。

我在西門子時曾獲邀到 Computex 主舞台演講,現場兩千多人,輝達的黃仁勳也曾站在這個舞台演講。大會給我的時間是 60 分鐘。

我沒有用傳統方式準備上百張投影片,而是把它 TED 化：

第一段：昨日（完成式 Have done）
講西門子過去已完成的收購與重大計畫，建立信任。
第二段：今日（進行式 I’m doing）
講西門子當下推動的工業 4.0，落地在哪些產業,這是「正在做」。
第三段：明日（未來式 We’ll be doing）
o 講西門子對工業 4.0 的未來藍圖，邀請大家一起共創未來。

每一段 18 分鐘，我再拆成 3663 結構（開場 → 故事 → 方法 → 收束），中間用兩段 3 分鐘影片重新凝聚觀眾的專注力。

范大提醒｜最後的收場不能只是「謝謝」，而是拋出明確的呼籲

「西門子要和台灣產業一起打造工業 4.0 生態系，這條路，我希望你和我們一起走。」

演講結束後,許多觀眾趨前交流,這就是 TED 精髓：結構清晰，主題單純，把想法轉化成行動。

范大Takeaway

TED 精神：不是故事多炫，而是想法是否值得被傳播。
主題三選一：完成式（張忠謀）、進行式（思路）、未來式（第二座山）。
結構清晰：3663＋3 → 開場抓注意 → 故事講為什麼 → 方法說怎麼做 → 收束呼籲 → 下台互動。
常見地雷：避免貪心、繁複、沒行動、沒數字、沒人。
參考案例：Robinson 翻轉觀念、Oliver 視覺衝擊、Sinek 模型圖像。
延伸案例：60 分鐘演講也能 TED 化，分段對應完成式 / 進行式 / 未來式。
最後三分鐘：TED 的真正決勝點，不在台上，而在台下。
備註：將TED當作短期目標，在任何一場演講都能用這個模式。好好運用這個架構，你就能自信上台。

#TED演講技巧 #銷售菁英化繁為簡 #讓別人的頓悟只是你的基本功

#AI時代職場三力 #軟實力 #進階的能力 #情境練習

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范大菁英100講-第27講：好上手的高階白板技巧

Sun, 21 Sep 2025 08:47:56 GMT

菁英銷售

好上手的高階白板技巧 | 范大菁英銷售100講第27講

《白板簡報心法｜銷售菁英必備的即席表達力》

(作者:范永銀)

范大經驗談｜董事長的突襲

那天，我去拜訪客戶的董事長，當天並沒有預計商談專案，只是例行寒暄，聊聊市場近況，我也愜意地走進客戶辦公大樓。

就在走廊碰面時，董事長看見我就笑著揮手：「范總，進來坐坐吧！」

我們一起走進辦公室。空間不大，書櫃、會客桌、落地窗外的風景，還有一塊白板靠在牆邊。這是高階主管辦公室的常態：簡潔，但該有的工具都有。

我們閒聊幾句，他忽然話鋒一轉問：「你之前談的那個案子，現在進行得怎麼樣？」

說真的，這一問來得突然。我沒有帶電腦，現場也沒有投影機，更沒有 IT 人員即時支援。這種時候，如果只是口頭回答，幾分鐘焦點就會散掉，董事長聽完也未必記得。

我眼角瞥見牆邊那塊白板，當下直接站起來，拿起白板筆，一邊畫、一邊講，把案子從頭到尾完整展開。

短短 20 分鐘，董事長清清楚楚看懂了全貌。他沒有打斷我，只是邊聽邊點頭。最後，他看著我，眼神裡帶著一絲驚訝，也帶著肯定。

那一刻，我深深體會到：白板簡報，不只是表達，而是專業的展現。

接著，我們可以來看看那次，我是如何用白板簡報化解一場挑戰。

Task｜我要解決的挑戰

在有限的 20 分鐘裡，我的目標是讓董事長理解：

為什麼要做？（外部驅動力）
挑戰在哪裡？（關鍵成功因素）
我們怎麼解？（金字塔三部曲）
為什麼選我們？（三個一）

范大MEMO｜銷售菁英要懂的白板四象限

① 外部壓力（PEST）

我在白板左上角寫下「PEST」，再畫一個「客戶公司」在中間，箭頭四面八方射向它。

政治（P）：美中貿易戰、碳稅、關稅調整，讓出口壓力加大。
經濟（E）：通膨、匯率波動、供應鏈不穩，經營成本飆升。
社會（S）：ESG 要求、消費者對永續的期待，讓轉型成必須。
科技（T）：AI、雲端、大數據、自動化，顛覆傳統商業模式。

我看著董事長說：「這些不是選擇題，而是必考題。」

② 關鍵成功因素（CSF）

接著，我在右上角畫三條箭頭，從 Today → To Be ，中間標示 Gap。

我解釋：

「今天流程靠人力，錯誤率高；未來要的是自動化。

今天數據分散，部門各說各話；未來要的是單一真相。

今天營運成本過高；未來必須下降 20%。」

我停頓一下，補了一句：「這三條線，其實是三道鴻溝。不跨過去，未來只是口號。」

與此同時，我也提供案例：

效率落差：在 HP時，我看過一家公司，訂單要人工輸入三次，結果常出錯、拖延交期。導入自動化後，一次輸入全系統同步，效率提升 30%，錯誤率降到 1%。
數據落差：某次董事會，財務說毛利 28%，營運說 25%，業務說 22%。半小時都在爭誰對誰錯，最後董事長怒斥：「到底哪個數字才對，沒有正確數字，我怎麼判斷？」
成本落差：一家電子公司同時用了三套 ERP，培訓費、維護費高得嚇人，系統互不相通。整合成單一平台後，兩年內節省 20% 營運成本。

③ Solution 三部曲金字塔ABC

我在左下角畫了一個金字塔，分三層：

• 第一層：效率 Efficiency

A Solution：流程自動化，產能 +30%，錯誤率降到 1%。

NOTE：效率是地基，沒有效率，所有改善都是空中樓閣。

• 第二層：透明 Transparency

B Service：數據整合，財務＋營運，方能一眼掌握。

NOTE：透明是燈塔塔身，沒有透明，判斷力就會失準。

• 第三層：節省 Saving

C Product：平台標準化，三年內省下 20% 成本。

NOTE：節省是探照燈照向未來，沒有節省，企業就沒有未來。

范大MEMO｜「先要效率，才能追求透明；先有透明，才能實現節省；先知道節省，才有明天的未來。」

④ Why You (三個一) & Why Now

最後，我在右下角畫了四個方框，寫上三個一：

公司面：Number One 市場第一、最可靠。
產品面：Only One 唯一能結合 AI＋產業 know-how。
服務面：Fast One 第一個在台灣落地並快速支援。
技術面：持續研發，走在競爭前面。

我簡單說明：「為什麼要現在？因為政策補助只到今年；因為競爭對手已經在導入；因為越早開始，越早享受 ROI。」

范大Takeaway｜我的收穫

這次經驗，讓我更堅信：白板簡報是判斷力的展示。

很多業務會想：「反正帶 Presales 去就好，我講不清楚沒關係。」

但董事長要看的，不是你背後團隊有多少人，而是你本人能不能在 20 分鐘內，講清楚案子的來龍去脈。

現在，試著用你手頭的任何個案，來畫畫看白板。當你能自己畫出這張白板，代表：

你對案子的影響力高，能主導對話。
你對案子的理解深，數據、邏輯、挑戰全都一清二楚。
你能引導董事長的思路，而不是被動回答問題。

這就是專業銷售和普通銷售的分水嶺。跨過這道分水嶺，便是不同的武林。

范大MEMO

從這場董事長的突襲，我快速地整理出以下重點，跟各位分享。

PEST：用四個角度（政治、經濟、社會、科技）分析外部驅動力。
CSF 三大落差：效率、數據、成本，跨過去才有未來。
Solution 金字塔：效率是地基、透明是燈塔塔身、節省是探照燈。
Why You & Why Now：用三個一收尾（Number One、Only One、Fast One）。
Sales 的專業：能自己畫白板，代表你真的理解案子，也能贏得高階主管的尊重。

#菁英銷售 #簡報架構

#外商的訓練工具及架構真的很強

#AI時代職場三力 #判斷力 #白板技巧

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范大菁英100講-第26講：不浮誇的讚美怎麼說？

Sun, 21 Sep 2025 08:26:36 GMT

菁英銷售

不浮誇的讚美怎麼說？ | 范大菁英銷售100講第26講

《馬斯洛讚美法｜往上一層，內涵就上升》

(作者:范永銀)

范大經驗談｜每個人都遇過的事：會講 vs 不會講

曾有一次，我在髮廊躺著讓設計師洗頭時，對方邊沖水邊說：

「范先生，你的髮質越來越差也越來越少了喔。」

我當下在心裡OS：你講這個是什麼意思？我當然知道呀!!

那時，如果他後面補一句：

「你一定是為了家庭、工作，犧牲奉獻每日操勞，肯定壓力很大，才讓髮質變差。要多注意飲食及保重身體呀。」

這樣聽起來是不是舒服多了？

同樣的，別人說你「最近氣色不好喔」。

不知道是關心身體還是要酸人的這句誰想聽？

但如果後面加一句：

「范先生，看得出來你最近壓力大，為了家人的生活拚命，飲食作息也被打亂了。真的要多注意身體啊。」

原本的「負面」馬上轉成「關心」。

過去，我開過餐廳，主打客家菜和義大利菜。

有次客人吃完跟我閒聊時，開口說道：

「老闆，你們的料理都好棒好有特色！特別是那個咖啡最好喝！」

哇靠，整個餐廳所有菜色都是我們廚師親手從頭備料，唯獨咖啡是買 Nespresso 膠囊機，按一下就有，全世界只要買這台就會有這個味道。

結果客人偏偏誇那杯最「沒 effort」的東西，我心裡當場三條線。

這就是「錯位的讚美」，聽了反而哭笑不得。

范大MEMO

讚美前，一定要弄清楚：不要誇對方沒花心力的部分，要誇他最努力的地方。

這就是為什麼老外常說： “If you have nothing good to say, don’t say anything at all.”

如果你講不出好話，就乾脆別說。

古人的智慧箴言，沉默是金；這話經得起時代的淘洗。

所以，很多外國語教學，都會在文化這塊，特別教我們：見面聊天的開頭請聊：「今天天氣真（不）錯，陽光很舒服／雨勢真驚人。」

范大MEMO｜ 當你沒把握地雷在哪裡，請聊天氣 。

想想看，聊氣象預報是不是比「髮量」「氣色」「體重」，這類很難拿捏分寸，比起容易激怒人的話題好多了。

一、理論基礎：讚美要讚對地方

#打蛇打七寸

很多人不會讚美，最大問題是： 方向錯誤 。

最大的誤區就是讚美外表：

「你的衣服好漂亮」、「你長得好高」、「你的皮膚好好」……

這些話聽起來雖然不壞，但往往會讓人心裡打個折扣：

這些讚美，有時候聽起來很像是諷刺；

你不知道對方會不會想成：

「我只有衣服好看嗎」、「你這句話是什麼意思」、「你以為我去整形嗎」……

真正讓人聽得舒服的讚美，一定要落在「努力」與「內在」。

不只關注外表，而是呈現對方的內在，如「你很有氣質」。

不只說，你個頭很高，而是展現「就像你平常總是帶著大家前進」。

不只說「PPT做得很好」，而是「你準備得很充分，非常專業」。

范大MEMO｜對方努力的點被你發現，簡單的讚美也深入人心。

這也是我多年反思後提出的：讚美要往上一層讚美 !!

二、核心心法CAL：C → ARISE → LINK

「范大馬斯洛讚美法」把馬斯洛五層需求，變成一張內在讚美地圖

馬斯洛的五層需求大家耳熟能詳，生理需求/安全需求/社會需求/尊重需求/自我實現需求，如何進階？

C（See 看見）：指出對方的具體行為。

ARISE（提升）：拉到更高一層的價值，但不要跨太多層。

LINK（連結）：收尾連到更大的意義。

范大MEMO｜「越實在簡樸的讚美，越往人心裡去。」

三、五層案例演練

這裡我們直接套用馬斯洛的五層理論，思考不同的人會在意什麼？

生理 → 安全

生理層的人在意什麼？

「活下去」：吃得飽、睡得著、有薪水、有地方住。

典型表現：常加班、打工兼差、只關心薪資高低。

心裡想的是：「我先顧三餐，再談其他。」

安全層的人在意什麼？

「有保障」：工作穩不穩定？房租、貸款還得起嗎？家人的身體健康？

典型表現：重視保險、醫療、存款、固定收入。

心裡想的是：「今天有飯吃，明天也要有。」

正確讚美（C → ARISE → LINK）記的要往上一層讚美 !

C：我看到你每天加班到很晚，甚至還兼差。

ARISE：你不只是拚命工作，而是希望家人能安心生活。

LINK：你展現的強大毅力，讓人能信賴你。

(從生理需求往上一層到安全需求讚美)

錯誤示範

「你幹嘛這麼辛苦，錢有這麼重要嗎？」（把努力說成貪財）

「這樣下去身體會搞壞掉，值得嗎？」（只看到消耗，忽略價值）

「年輕人嘛，正是拚的時候。」（弱化責任感）

安全 → 社會 (讚美要往上一層讚美)

安全層的人在意什麼？

「不要出錯」：規則、制度、標準流程。

典型表現：做事小心翼翼，怕惹麻煩，喜歡規範。

心裡想的是：「SOP最重要！循規蹈矩我就安全。」

社會層的人在意什麼？

「我要有歸屬感」：朋友、同事、社群。

典型表現：喜歡聚餐、參加活動，希望成為群體一份子。

心裡想的是：「我不想一個人，我要和大家在一起。」

正確讚美（C → ARISE → LINK）

C：你把流程文件處理得鉅細靡遺，提醒大家注意合約細節。

ARISE：這不是龜毛，而是保障團隊。

LINK：正因為有你守住底線讓大家安心，合作才更順利。

(從安全需求往上一層到社會需求讚美)

錯誤示範

「你也管太多了吧。」（否定用心）

「節省一下流程不會怎樣啦，到時再調整就好啦。」（無視風險）

「你為什麼每次都要說這些讓人不開心的。」（孤立他人）

社會 → 尊重 (讚美要往上一層讚美)

社交層的人在意什麼？

「有人喜歡我」：有朋友、有伴。

典型表現：常當活動召集人，或努力搞笑炒熱氣氛。

心裡想的是：「至少有人需要我，不要被排擠。」

尊重層的人在意什麼？

「我有價值」：被尊敬與肯定專業能力。

典型表現：在意成就、喜歡被點名表揚。

心裡想的是：「我不只是好相處，我值得尊敬。」

正確讚美（C → ARISE → LINK）

C：你常主動安排聚餐，在會議裡用幽默化解尷尬。

ARISE：現場氣氛不只熱烈，每一個參加的人都很有參與感。

LINK：這就是領導者的魅力。

(從社會需求往上一層到尊重需求讚美)

錯誤示範

「哎呀，你別耍寶啦。」（把用心變笑點）

「你就是好好先生，大家都利用你。」（輕視）

「你怕冷場，所以才愛講話吧。」（貶低用心）

尊重 → 自我實現 (讚美要往上一層讚美)

尊重層的人在意什麼？

「我被看見」：有成績、有頭銜、有位階。

典型表現：在意升遷、獎項、績效。

心裡想的是：「我要證明我行，我要被肯定。」

自我實現層的人在意什麼？

「我要活出理想」：做有意義的事，發揮潛能。

典型表現：願意挑戰新領域，寧可放棄安穩也要追夢。

心裡想的是：「我不只是工作，我要完成真正想做的事。」

正確讚美（C → ARISE → LINK）

C：你升上經理，帶領十人團隊，專案還獲得表揚。

ARISE：這不只是升職，而是代表你能創造影響。

LINK：真是慶幸有你，更多人因你而成長。

(從尊重需求往上一層到自我實現需求讚美)

錯誤示範

「你真是生逢其時啊。」（貶低努力）

「是因為老闆喜歡你吧。」（把功勞歸給人情）

「這樣升上去，以後壓力更大，小心掉下來喔」（表面祝賀，實際潑冷水）

自我實現 → 傳承 (讚美要往上一層讚美)

自我實現層的人在意什麼？

「我活得精彩」：追夢、創業、做自己想做的事。

典型表現：放棄高薪創業，或投入興趣與公益。

心裡想的是：「我要創造自己的人生。」

傳承／影響層的人在意什麼？

「我要留下影響」：啟發別人、幫助社會、傳承價值。

典型表現：投入教育、公益、創新，想影響下一代。

心裡想的是：「我的努力，不只為自己，而是為更多人。」

正確讚美（C → ARISE → LINK）

C：你放棄高薪創業，或投入偏鄉教育。

ARISE：這不只是勇氣，而是實踐人生價值。

LINK：這個行動，後續帶領了一群人改變。

(從自我實現需求往上一層到傳承需求讚美)

錯誤示範

「這能賺錢嗎？真傻。」（嘲笑）

「腦袋有洞吧？高薪不要。」（否定抉擇）

「這樣搞，以後後悔就來不及了。」（潑冷水）

范大TAKEAWAY｜

一句話，能破；一句話，能和。

一句話，能傷人；一句話，也能暖心；

一句話，可以消耗關係；

一句話，也能累積信任。

不需要覺得讚美是在拍馬屁，

這是把對方的努力層次提升，拉到更高的價值層次。

這就是范大馬斯洛讚美法。

#AI時代職場三力 #日常讚美

#讚美要往上一層讚美

#要不斷的練習再練習

#千萬不要跳兩層讚美會讓人覺得誇張及虛偽

#軟實力 #說話用腦且用心

#寧可不講不要講錯 #馬斯洛讚美法 #CAL

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范大菁英100講-第25講：為什麼努力沒成交？思路頻率對上才是成交關鍵

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為什麼努力沒成交？思路頻率對上才是成交關鍵 | 范大菁英銷售100講第25講

《成交關鍵｜銷售思維與ROI客戶解析》

(作者:范永銀)

范大經驗談｜

在銷售現場跑了這麼多年，我最常聽到 Sales 的抱怨是：

「范大，我真的盡力了，可是客戶還是不買單啊！」

這句話我年輕時也講過無數次。那感覺就像在追求心儀對象，送花送禮物，加碼接送，對方不僅沒點頭，最後還牽了別人的手。你會懷疑自己不夠好，懷疑產品不夠強，甚至懷疑老天爺在耍你。

後來，我才明白：

問題不在努力不夠，而是思路不對。

你一直用「自己的思路」推銷,可惜客戶是在用「他的思路」做決策。

這就是為什麼你講得再賣力，客戶依然只是微笑點頭，最後一句「我們再看看」就把你打發掉。

銷售真功夫：不是多會說，而是能不能說進對方的心裡。

從第17講跨越鴻溝到龍捲風暴的思路啟示

在第 17 講〈跨越銷售的鴻溝〉裡，我們提到 Geoffrey Moore 的經典理論：

客戶不是一個模子刻出來的，他們分成不同階段、不同類型。

創新者（Innovators）：敢於嘗鮮，甘願做白老鼠；
早期採用者（Visionaries）：高瞻遠矚，敢於下注未來；
早期大眾（Pragmatists）：務實穩健，要案例、要驗證；
後期大眾與落後者（Conservatives & Skeptics）：市場標準化後才跟上。

在《跨越鴻溝》裡，這是市場擴散的分水嶺；

在《龍捲風暴》裡，則進一步告訴我們：當市場加速時，不同 Buyer 的思路，會直接決定銷售打法。

* 同樣一個產品,Visionary 要聽夢想,Techie 要聽規格,ROI Buyer 要看數字。

* 同樣一句口號，對 Visionary 是遠見，對 ROI Buyer 卻是空話。

* 同樣一場簡報，有人熱血沸騰，有人冷眼旁觀。

這就是思路的力量：不同 Buyer，就是不同思路；不同思路，就需要不同成交方式。

#進階的銷售 #思路啟示 # Geoffrey Moore

STAR 框架案例：務實思路的決策邏輯，就是三件事

S｜Situation（情境） ：案子卡住，不是產品問題，是頻率問題

我在科睿唯安時有一位 Sales，屬於典型的 PE 思路：穩定、謹慎、有條理（organization），習慣掌握全貌後才行動。

他在南部跟進一張大單，簡報、拜訪都做了，卻總覺得「少了什麼」。案子卡著不上不下，既沒有被淘汰，也沒有往前推。

後來我陪他去見客戶副總與研發團隊。短短二十分鐘，我就發現了本質問題：副總也是 PE 思路。

這不是價格、不是功能、不是產品的問題，而是思路頻率沒對上，雙方都沒進入彼此的決策系統。

卡住的，不是價格；

卡住的，不是功能；

卡住的，是思路。

T｜Task（任務） ：找到客戶的三把決策鎖

銷售真正的任務是：找出客戶心裡的三把決策鎖。

回程途中，我問這位 PE 思路的 Sales 一個問題：

「如果你就是客戶，什麼情況下你會簽這張單？」

這不是銷售話術，而是練習轉換視角，進入對方的邏輯與判斷系統。

問對問題，決定你是不是跑在正確的跑道；

問深一層，決定你最後能不能跑到終點。

A｜Action（行動） ：層層迭代，對準三件事

他沉思片刻後，說出了三個核心點，我們就以此為基礎，設計「層層迭代」的行動方案。

① 數字要過關（Workshop KPI）

第一層：設計具體輸入／輸出的 KPI，跑出能說服研發團隊的效益模型。
第二層：做出 Before／After 的成果對比，一頁就能看見改善處。
第三層：把流程標準化為 SOP，列出所需資源與落地成本，讓副總看見「可行」而不是「冒險」。

范大MEMO：不是口頭承諾，而是可驗證的數字；不是單次表演，而是可複製的流程。

② 經驗要可靠（Reference 訪談）

第一層：挑「場景相近」的使用者，避免牛頭不對馬嘴。
第二層：設計訪談三段式：痛點在哪 → 你怎麼做 → 做完有什麼改變。
第三層：踩坑也要說出來，失敗＋修正＋成功，增加可信度。

范大MEMO：不是找啦啦隊，而是找同溫層；不是只講成功，而是把坑講清楚。

③ 案例要真實（導入故事：失敗→修正→成功）

第一層：安排視訊，讓客戶直接問，銷售暫退旁邊。
第二層：攤開時間軸：第 1 週會卡什麼、第 3 週怎麼破、第 6 週如何翻轉。
第三層：標出 Gate 決策點,讓副總知道何時該放行,何時該降風險。

范大MEMO：不是講一個故事，而是交一份劇本；不是只講結局，而是把過程打光。

R｜Result（結果） ：副總沒說 YES，但他已經在點頭了

報告完，副總沒多說什麼，只是靜靜地點頭。

PE 的點頭，不是客套，而是「我看到了」。

他看到：

數字: KPI 有了，不再是空話。
經驗 : 別人先踩過坑，不用自己冒險。
路徑 : SOP＋Gate＋成本／資源，一切都清清楚楚。

很快，他拍板：合作；這是一張不小的訂單。

不是被我們說服，而是被我們「驗證」；

不是被我們感動，而是被我們「降低風險」。

范大總結｜

這就是「PE 對 PE」的成交方式：不是去說服客戶，而是設計一個讓他自己說服自己的系統。

Takeaway｜信任總在頻率對上後

銷售來看這個案例，要記住一個提醒：同思路的人，想法會高度一致。

所以當你不知道客戶在想什麼時，就問自己，或問同思路的人：「如果換作是你，怎樣你才會買？」

關鍵不是話術，而是頻率要對上。

比如像我的思路是 EM，強調人、情感與願景；副總是 PE，務實、數字導向。

如果換作我去溝通，副總會覺得我太「高大上」、太多連結、不夠務實；結果是共鳴沒有、信任降低。

但由 PE 思路的Sales去對接，就完全不同：副總看到一個「和自己頻率一致」的人，感受到認真、務實、說到做到，信任自然產生。

銷售最難的地方，就是把你腦袋裡的東西，放進客戶的腦袋；再把客戶口袋裡的錢，放進你的口袋。

要做到這一點,你必須先懂思路。因為只有思路對上了,你才能見人說人話,見鬼說鬼話；只有頻率一致，他才聽得進去，你才放得進去。

深度解讀：PE 思路 ≈ ROI Buyer

這個故事的關鍵在：我們對上了客戶的思路。

PE 思路的客戶，本質上就是 ROI Buyer（務實型）。
他們不保守，而是重穩健。
他們要看到數字、案例、驗證，確保投資安全。

POINT：這類客戶特別怕「口號」，卻特別信「事實」。

他不需要你講得天花亂墜，而是要確保你能幫他降低風險。

PE 思路的客戶，不是慢，而是穩；幫他穩住，他自然就會跟你走。

加碼｜思路，不只是看客戶

我帶過很多 Sales，常常因為「用自己的慣性思路跑市場」而卡住。

有的人是 Visionary 思路,總想講未來藍圖,卻忽略客戶要的是 ROI。

有的人是 Techie 思路,一直講規格細節,卻忘了客戶想聽的是商業成果。思路不只用來看客戶，其實也能用來看自己。

范大 MEMO｜

如果你只會用自己的思路，就只會碰到「同溫層的客戶」；

如果你能讀懂不同思路，就能進入不同的市場；

如果你願意換一個思路，你就能換一個世界。

銷售不是一場單向輸出，而是一場思路交換。

范大的 TAKEAWAY｜思路讓你把話講進客戶心裡

不用多會說，要說準對象；不用多會賣，要賣對方法；不用多會推，要能推對點。
成交，重點不在多會講，而在你多懂對方的思路。
PE 思路的客戶，不是要拖延你，而是在降低風險。
真正的成交，不是說服，而是驗證。

#早點懂思路就會有好出路

#早點懂思路就會走對好路

#AI時代職場三力 #銷售力 #判斷力

#TPD思路 #思路頻率對什麼都對 #STAR框架

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范大菁英100講-第24講：CEO最不喜歡的四個銷售動作

Mon, 08 Sep 2025 17:36:51 GMT

菁英銷售

CEO最不喜歡的四個銷售動作| 范大菁英銷售100講第24講

《 B2B 銷售 CEO ｜第一秒信任分數》

(作者:范永銀)

范大經驗談｜戰場，從第一秒開始

很多銷售認為談案子的重點是：「怎麼結案」，

心想：「先把單談到最後，等最後階段再拚命就好。」

但實務現場絕非如此。

B2B 銷售裡，客戶CEO從第一次接觸，就開始對你打分數。

記分板，在你踏進會議室、遞上名片、坐下時，開始計算。

到此為止，決定了印象分數和信任分數。

如果做不好，後面就算簡報再漂亮，方案再有價值，往往回天乏術。

在這一講，我想跟大家分享四個典型案例：

客戶CEO最不喜歡的 Sales 動作，以及他們最欣賞的做法。

案例一｜Notebook 打開＝分數關掉

S（Situation｜情境）

我常陪銷售和顧問去見客戶，這個場景相信大家都不陌生：

一坐下來，Sales打開 Notebook、Presales 打開 Notebook，整張會議桌滿滿都是螢幕。

而我，通常只帶一本筆記簿和一個裝有很多支不同墨水鋼筆的鉛筆盒。

T（Task｜任務）

被遺忘的是，沒事千里迢迢跑一趟現場所為何來？

收集痛點、傾聽需求，而不是假裝在忙。
客戶CEO最在意：你有沒有專心聽他說話。

A（Action｜行動）

范大心法｜

我會邊聽、邊問問題、邊記錄，甚至停下來確認：「陳總您的意思是這樣嗎？」

而其他人卻在噠噠噠敲鍵盤，有些甚至在處理私事。

R（Result｜結果）

正向結果：客戶CEO看到我全程筆記，會心一笑，會後確認時，更覺得「這個業務主管很用心」。
負向結果：那些 Notebook 敲不停的人，螢幕擋住眼神，讓客戶CEO只會覺得「不專心、不尊重」。分數直接歸零。

Takeaway｜

很多打開 Notebook 記錄會議的人，永遠不知道，這個動作很扣分！

換個角度想：如果今天換成是你在講話，旁邊有人整場會議都低著頭敲鍵盤，你會覺得被尊重嗎？

這不只是「記錄方式」的問題，而是最基本的禮貌和應對進退。
就像家裡父母會希望孩子有家教，公司主管也希望員工有分寸；客戶CEO看外部廠商時，更在意你是不是懂規矩、有分寸。
記住：Notebook 是工作的工具，但筆記本才是態度的象徵。

#老派存在之必要 #不老派就直接視訊會議

#如果拜訪客戶是年輕主管或許他們可以接受用筆電紀錄

案例二｜消失的銷售，單打的Pre sales or 顧問

S（Situation｜情境）

在 B2B 簡報中，Sales 常帶 Presales（技術顧問）陪同，

但我見過很多 Sales，發完名片、放完投影片後，直接「消失」。

留下 Presales 一個人在（廣義的）敵營裡面單打獨鬥。

T（Task｜任務）

理解客戶主管的問題；
幫 Presales 擋火，控場；
在需要時拉回主題。

A（Action｜行動）

很多 Sales 會跑出去抽菸、打電話，或乾脆閒聊，任由 Presales 被問到掛在牆上。

范大MEMO｜

《震盪效應》提到，頂尖業務要避免讓客戶「像陀螺一樣空轉」，所以他們會有三個技巧：

主導資訊的方向
預測需求與反對意見
徹底坦白

而這只有 Sales 在現場才能做到。

當你從頭到尾都在場，客戶CEO會感受到：

你能主控資訊的方向；

你是有備而來；

你是 Leader，以後合作找你就能搞定。

反之，如果你搞消失，客戶CEO會想：

「這個業務不靠譜，之後絕對也不會幫我解決問題。」

R（Result｜結果）

負向結果：客戶主管的印象只有兩句：

這個 Sales 不靠譜；
Presales 應對不靈活。

案子肯定被打槍。

正向結果：好的 Sales 全程在場，商務題自己接、技術題交

Presales，並適時護航。客戶CEO，「這個業務值得信任。」

Takeaway｜

Sales 一定要留在現場，建立「你就是 Leader」的信任感。

一旦你轉身離開，信任就跟著一起走掉。

主導資訊 → 你在場才有可能。
預測需求 → 你準備好才有說服力。
坦白承認 → 你誠實才有分量。

案例三｜準備一份檔案 vs. 準備三份檔案

S（Situation｜情境）

Final Presentation 約到客戶CEO，時間最珍貴。

原本預留30分鐘，卻常臨時變成10分鐘，甚至5分鐘。

T（Task｜任務）

在最短時間內,讓客戶CEO聽懂價值,覺得你既專業又尊重他的時間。

A（Action｜行動）

常見失敗做法：只有一份 30 分鐘檔案，時間臨時被縮，只能慌亂跳頁或加速講完。
專業做法：事先準備三份建立專屬目錄：

《某某公司陳總經理簡報（5 分鐘）》
《某某公司陳總經理簡報（10 分鐘）》
《某某公司陳總經理簡報（15 分鐘）》

當陳總說「剩 10 分鐘」時，Sales 微笑回應：

「沒問題總經理，我有準備 10 分鐘版本。」

然後立刻切換檔案，精準簡報。

R（Result｜結果）

負向結果：陳總心裡只覺得浪費時間、不專業。
正向結果：陳總心裡加三分

專業
隨時準備好
尊重時間

Takeaway｜

一份檔案，是賭運氣；三份檔案，是做功課。

客戶CEO最在意的，就是「你展現尊重他的時間」。

準備多一份，就是準備多一分信任。
準備好不同版本，就是隨時 ready 的專業。

案例四｜互動不是亂問問題

S（Situation｜情境）

有一次，我帶一位 Presales 去跟客戶高階簡報。

在場的都是大人物：副董事長、財務長、幾位高階主管，加起來六、七個人。

T（Task｜任務）

講清楚方案
說到位價值
讓客戶CEO和高層覺得專業、有效率

A（Action｜行動）

這位 Presales為了「熱場」，第一張PPT上秀了幾個數字：13、15、7。接著問大家：「猜猜這些數字是什麼意思？」還直接點名副董事長，現場空氣瞬間凝結。

副董怎麼會知道？只能乾笑，什麼也沒說。現場瞬間冰點。

會後我馬上K他後再提醒：「互動不是讓客戶丟臉，而是幫客戶加分。」

R（Result｜結果）

負向結果：客戶高層心裡想：「我是請你來考我的嗎？」案子直接雪崩。
正向結果：好的互動方式應該是：

* 提問讓客戶「輕鬆回答」；

* 直接切重點，展現專業與效率。

這樣客戶CEO會覺得：「這個團隊懂我們，也尊重我們。」

范大心法｜

* 問題要讓客戶答得「有面子」，而不是答得「丟面子」。

* 好的互動是「加分題」，壞的互動是「送命題」。

TAKEAWAY

銷售重點不在PPT，而在來往細節，

全程態度累積信任、全場照顧堆疊專業。

* 細節，決定分數；分數，決定信任；信任，決定成交。

真正的菁英銷售,懂得從一開始,就把客戶CEO的信任分數穩穩拿下

范大心法

菁英銷售從第一秒就開始競賽，

第一秒專心，客戶就放心；

第一秒尊重，客戶就心動；

第一秒專業，客戶就認同。

#AI時代職場三力 #銷售力 #成為CEO最愛的銷售

#AI時代職場三力 #銷售力

#第一印象 #STAR框架

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范大菁英100講-第23講：如何用集體智慧打動大客戶

Fri, 05 Sep 2025 14:39:22 GMT

菁英銷售

用集體智慧打動大客戶| 范大菁英銷售100講第23講

《集體智慧創造機會｜智力資本的力量》

(作者:范永銀)

范大經驗談

我常問學員一個情境題：

如果航空公司的訂票系統停機一小時，會發生什麼事？

有人說會延誤行程，有人說會有大量客訴。

但真正的答案是：停機一小時 = 至少 100 萬美元的銷售損失。

那換成銀行停機一小時呢？

清算系統延遲一小時，就會有：

數十億資金卡在途中，市場波動下，客戶可能損失上百萬利息收益.
一旦延遲到一天，基金或保險公司可能直接轉向競爭銀行。

范大MEMO

用數字說服客戶，顧問式銷售並非直接賣產品，而是用智力資本，把技術問題翻譯成財務結果。

一、顧問式銷售精髓：讓客戶選擇

顧問式銷售，關鍵從來不在於話術，而在於讓客戶體認到自己的最佳選擇。

比較什麼？
推銷式銷售：比產品、比功能 → 結果只能比價格。
顧問式銷售：比投資回報（ROI） → 客戶願意持續投資。
如何定價？
推銷式銷售：產品定價 → 市場永遠都有更便宜。
顧問式銷售：效益定價、智力資本定價 → 價格與收益掛鉤。
誰來決策？
推銷式銷售：採購經理 → KPI 是壓低成本。
顧問式銷售：利潤中心經理、CEO、GM → KPI 是提升利潤。

二、顧問式銷售的三大轉變

價格 → 投資
價格是成本（負值）。
投資是收益（正值）。
技術性能 → 財務績效
不談參數，而是把性能轉成貨幣價值。
單筆交易 → 長期組合
結束短打思維，形成持續長期投資循環。

三、菁英銷售必備知識：智力資本的定義與四大方向

智力資本 = 把你的知識、經驗、專業，轉化成客戶看得見的財務回報。

顧問式銷售的價值，不在於產品功能，而在於幫客戶算出一條利潤公式。

四大方向：

幫「客戶」賺更多：新品更快上市，產能更大，品質更好，進度有保障。
幫「客戶」省更多：安裝更快，維修更短，人工更少，停工更少。
幫「客戶的客戶」賺更多：交付更快，品質一致，保修更長體驗更好。
幫「客戶的客戶」省更多：能源更省，週期更短，罰金更少，報廢更低。

四、智力資本的落地工具：PIP（利潤增長方案）

顧問式銷售的核心武器，就是 PIP（Profit Improvement Proposal，利潤增長方案）。

范大提醒： 請別拿出產品建議書，而是客戶利潤增長計劃。

成功的 PIP 要符合五個標準：

新利潤能在 365 天內實現。
新利潤對雙方都具有重大意義。
必須來自主要產品或服務的性能。
必須可測量。
必須能引發一連串新利潤專案。

PIP 的四大原則：

流動資金：現金 → 庫存 → 應收 → 再回現金。
周轉率：提升資產利用效率。
貢獻毛益：提高單位產品利潤。
ROI 與回收期：回答客戶最關心的三件事——多少錢？多久回本？有多大把握？

PIP 的本質，就是讓客戶看到：今天的投資，明天就能賺回來。

五、案例示範（STAR 框架）

范大實戰｜半導體大廠停機

S｜情境

某半導體大廠，生產線電腦系統不時短暫停機。採購部門認為這只是小問題，IT 支援就能解決。

T｜任務

我們必須讓客戶理解：這不是小問題，而是巨大的財務風險。

A｜行動

我們算出：一旦停機一小時，產能損失至少 1,000 萬美元。若一個月停機 3 小時，就是 3,000 萬美元。

提出 PIP：升級方案能將停機率降低 90% ＝每年節省至少 2 億美元。

R｜結果

CEO 當場拍板：這不是「買系統」，而是「投資 ROI」。

採購經理從此不再是關鍵角色，利潤中心經理才是。

MEMO｜智力資本的力量：把「技術問題」翻譯成「財務回報」。

六、范大心法：數字 1 的力量

航空公司：訂票系統停機 1 小時 = 損失至少 100 萬美元。
半導體公司：電腦停機 1 小時 = 損失 1,000 萬美元以上。
蘋果代工廠：產能提升 10% = 多生產 1,000 萬支 iPhone。
電子四哥：營收 5,000 億，淨利 5%，利潤提升 1% = 多 50 億。

MEMO｜能把 1% 轉成金額，就是銷售價值的證明。

七、集體智慧創造機會

顧問式銷售的智力資本，不只是個人才智，而是集體智慧的結晶：

來自公司：研發的專業、財務的分析、客服的經驗。
來自團隊：不同行業案例，結合成完整 ROI 模型。
來自客戶：和客戶共創，把共享 KPI。
來自產業鏈：幫「客戶的客戶」賺錢，才能鎖住整條價值鏈。

MEMO｜顧問式銷售只打團體戰。

TAKEAWAY

不是產品創造利潤，而是智力資本創造利潤；

不是推銷一筆交易，而是共創一個循環；

不是靠嘴巴成交，而是靠腦袋增值

#這篇有點難啃還是需要認真體會

#讀懂了變智慧讀不懂再繼續認真讀

#這兩講都在談智力資本因為真的很重要

#AI時代職場三力 #判斷力 #智力資本 #顧問式銷售

#頂尖銷售必備知識 #DecisionCriteria

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范大菁英100講-第22講：如何讓大客戶一定買單

Fri, 05 Sep 2025 14:37:39 GMT

菁英銷售

如何讓大客戶一定買單| 范大菁英銷售100講第22講

《與客戶的心戰｜顧問式銷售與智力資本》

(作者:范永銀)

范大經驗談｜什麼是真正的智力資本？

很多銷售常常抱怨：「我沒有資源。」

但事實上，最大的資源，就是你和周遭夥伴的智力資本。

7 月底及8月時，憲哥（謝文憲）、吳家德和我，一起在天下文化舉辦北中南三場的極限銷售演講：

憲哥有超過 25 年2B+2C的銷售經驗
家德老師也有超過 25 年2C的銷售經驗
范大有 25 年外商2B的銷售經驗

我們三個人站在一起,等於在講台上實際展現 75 年的銷售智力資本.

這不是任何一本教科書能提供的，而是我們貨真價實、踩坑打仗的商戰體驗。

范大MEMO｜

參數科技當年要進軍汽車業，手上卻只有電子業案例。

他們沒有硬拚，而是請來 Toyota 退休高管、通用汽車20年資歷主管，把這些人納入公司的顧問團隊，立刻讓提案的公信力level up。

智力資本不是口號，而是最實際的護城河。

當你能善用智力資本，你就不只是供應商，而是客戶的長期夥伴。

范大心法｜顧問式銷售的經典定義

在這一講，我們開始陸續整合前幾講的觀念。

之前提過，傳統推銷式銷售，談的永遠是「產品、價格、成本」，最後只能打價格戰。

顧問式銷售（Consultative Selling）則完全不同：

它的核心是「銷售價值，而不是產品」。
它依靠的是，銷售者提供的智力資本（Intellectual Capital）。

物質資本 vs. 智力資本

沒有智力資本：提案只是商品的堆疊，沒有差異。
有了智力資本：提案才能品牌化，成為獨特解決方案。

在相同產品條件下：

一個有智力資本的銷售設計的方案，能讓客戶投資 1 美元 → 回報大於 2.5 美元；
另一個無智力資本銷售設計的方案，同樣讓客戶投資 1 美元 → 回報也只有 1 美元。

范大MEMO｜

差別在：誰能把智力資本加進銷售。

顧問式銷售的三個選擇

你想讓客戶比較什麼？
傳統：比規格、比價格。
顧問式：比業務成果、比 ROI。
你想給出什麼定價？
傳統：對產品定價。
顧問式：對投資定價，連結價格和回報。
你想讓誰做決定？
傳統：採購，關注成本。
顧問式：業務負責人，關注利潤。

顧問式銷售的三種轉變

將價格轉變成投資 → 從「成本」變「收益」。
將產品轉化為貨幣價值 → 從「功能」變「財務成果」。
將一次銷售轉為持續組合 → 從「單筆交易」變「長期合作」。

#頂尖銷售之道＿為智力資本增值

定價的三種模式

當客戶已經感受到「價值」，下一步就是：你要怎麼定價？

產品功能定價
• 客戶會拿你和競爭對手比，採購一定會殺到見骨。
• 因應策略：從「產品功能」轉換為「解決方案」。
范大MEMO｜單一產品容易比價,但整合方案就能把決策複雜化,對手不容易插足。
效益量測（Metrics）定價
• 養成習慣：每個案子一開始就專注 ROI。
• 用四個 How 問自己：How much、How soon、How sure、How easy。
范大MEMO｜當 ROI 算清楚，價格自然能往上走。
智力資本定價（最高境界）
• 最大籌碼：顧問、專家、產業 know-how 。
• 讓客戶覺得：買的不是產品,而是「降低風險」「保證成功」的能力。

三個智力資本經典案例

【案例一】HP 半導體及 DRAM 顧問團隊的智力資本

S – 情境

HP 在台灣推廣 MES（製造執行系統）時，正好遇到半導體擴廠潮，DRAM 與晶圓廠大量投資新產線。

市場上雖然也有其他競爭者（如本土系統商，或 IBM 也推出類似產品），但在產業 Know-how 與落地經驗上，都遠不如 HP。

T – 任務

我們必須向客戶證明：選擇 HP，不只是買一套系統，而是買到顧問的智力資本，能保證專案落地、風險最低。

A – 行動

HP 特別培養了一批顧問，這些人有三重實力：

產業經驗：多數顧問本來就來自半導體製造業，懂 Fab、懂製程。
系統經驗：參與過第一代、第二代 MES 的建廠導入，熟悉產品。
實際導入經驗：每完成一個專案,就累積更多案例,形成正向循環。

除此之外，還有第四項PLUS：

這些顧問因為專業與口碑，常常被客戶挖角過去成為內部擁護者 Champion。

於是：

人被挖走，但仍然相信 HP 的能力。
轉到客戶公司後，繼續幫 HP 說話，甚至推案。

R – 結果

當年在半導體與 DRAM 製造業，幾乎是一面倒的勝利：

HP 憑藉顧問智力資本 → 專案成功率高、導入風險低。
客戶的決策標準裡，甚至直接寫下：「顧問必須有半導體產業實戰經驗」。
對手（包括 IBM 與本土廠商）因為缺乏這樣的智力資本，在比拚中幾乎沒有勝算。

心法：顧問的智力資本，能把「產業 know-how＋系統 know-how＋導入 know-how」三合一，再加上隱形的擁護者 Champion 效應，成為對手無法跨越的門檻。

Takeaway：Only One

【案例二】西門子工業4.0 的智力資本

S – 情境

工業4.0 在中國大陸如火如荼展開,但台灣當時還沒有太多成功案例。

電子五哥之一的 H 總經理，是一位極度技術導向的領導者，他對工業4.0 保持高度關注，甚至說過：

「工業4.0 是企業走向智能化必須要加速完成的事。」

但他雖然下定決心要推，內心仍然不安：

工業4.0 投資龐大，如果方向錯誤，損失金額可能是數億起跳。
台灣沒有案例，他需要專家背書，確定自己的規劃方向正確。

T – 任務

我的任務是幫 H 總引進「可信的智力資本」，讓他放心簽下專案，並相信西門子就是唯一能帶領他完成工業4.0 的合作夥伴。

A – 行動

捕捉契機
有次和 H 總討論，他突然說：
「范總，我要做工業4.0 找西門子沒問題，但如果你能幫我申請德國安貝格工廠廠長來一趟，讓我親自聊聊，甚至參觀一下我們工廠，那我就更安心更放心。」
我心裡想：這是黃金機會！於是立刻著手申請。
剛好德國總部的安貝格工廠經常派專家到上海做客戶交流，我就順勢爭取到這個資源。
引入重量級智力資本
這次來的，不只是安貝格工廠的廠長本人，還帶了兩位德國顧問。
他們三人到上海廠後，陪同 H 總參觀工廠，並和他的技術團隊深入討論。
建立信任感
H 總非常重視，連續兩晚都請 Siemens 德國團隊顧問吃飯。
我私下問他：「H 總，你為什麼這麼積極連續兩天請他們吃飯？」
他笑著回答：「我是在挖寶啊！他們都是有二、三十年經驗的人，對工業4.0 的理解比我們深入得多。我規劃的方向對不對？有哪些環節可能錯？如果觀念錯了，我花的錢只會更多。」

R – 結果

在這幾天的交流裡，H 總不只更清楚西門子工廠規劃的解決方案，更直接吸收了西門子百年的工業 know-how。

他最後感慨地說：

「花這些錢導入工業4.0 根本是小錢，我真正賺到的，是西門子的智力資本！」

專案因此順利簽下，決策標準也被重寫：

「必須有來自西門子安貝格工廠的智力資本支援。」

這讓所有其他競爭對手完全無法追趕。

范大心法：智力資本不是單純的顧問服務，而是能幫客戶少踩坑、避開錯誤、快速縮短投資回收期的最大保障。

Takeaway：Only One

【案例三】高手在民間的智力資本

S – 情境

在西門子服務時，我和富X康有過密切合作。

那時候工業4.0 風潮正起，富士康成立了一家資訊顧問公司，專門幫大陸製造業與合作夥伴做工業4.0 導入與服務。

富X康最大的優勢，不只是規模，而是他們背後一個驚人的智力資本團隊。

T – 任務

我需要找到能讓客戶相信「建廠一定成功」的背書。

單靠西門子再強的設備，也敵不過客戶心裡的疑慮：工廠投資這麼大，萬一建錯、效率不彰，後果是數十億的損失。

A – 行動

富Ｘ康的顧問團隊裡，有一位真正的「蓋廠高手」。

他在富X康工作超過 20 年
親手參與過超過 100 座工廠的建設
平均一年蓋 5 座廠，甚至包含海外廠

當我把這位顧問介紹給客戶時，我直接說：

「這位陳顧問，閉著眼睛都能幫你蓋出一座世界級工廠。」

而且這些工廠不是普通工廠，而是：

Apple iPhone 的製造廠
iPad 與 Nokia 的工廠
Notebook（Dell、HP）
HP Printer 整機工廠

這些工廠對品質與效率的要求，都是世界最高標準。

所以這些顧問帶來的智力資本，幾乎等於「100% 成功率」的保證。

R – 結果

當我告訴客戶：這位顧問會加入我們的專案團隊時，客戶二話不說直接簽單。

因為這種智力資本，根本無法被競爭對手複製。

范大心法：高手不一定只在大公司內部，有時候在民間、在合作夥伴身上，蘊藏著更無法取代的智力資本。

Takeaway：Only One

重點統整

HP 顧問：智力資本 = 產業＋系統＋導入＋擁護者Champion 信任背書。
西門子工業4.0：智力資本 = 百年 know-how,少踩坑，保障投資。
高手在民間：智力資本 = 百座工廠經驗，成功率接近 100%。

范大總結

沒有 ROI，你就只能比價格；

沒有顧問，你就只能拚規格；

沒有經驗，你就只能陪跑；

沒有智力資本，你就只能被淘汰。

決策標準不是天生的，而是你能不能影響、能不能改寫。

Takeaway｜范大的話

價格是輸贏，價值是生死。
Metrics 讓你把價值說清楚，智力資本讓你徹底排除對手。
銷售的最高境界，不是便宜，而是讓客戶覺得：不跟你合作，才虧大。

銷售菁英要記得的是：

物質資本賣的是產品，智力資本賣的是價值；

物質資本容易模仿，智力資本才是護城河。

智力資本的寓言故事 ——塔森．辛（Tarsem Singh）

印度著名導演塔森．辛，作品極富創意，收費也很高。

有次客戶抱怨：「你就拍30 秒廣告，為什麼要收幾百萬美金？」

塔森．辛笑著回答：

「你花錢買到的，不只是我導演這 30 秒的時間。

你買到的，還有我喝過的每一口酒、品過的每一杯咖啡、吃過的每一餐美食、讀過的每一本書、談過的每一次戀愛、去過的每一個地方……

你買到的，是我全部生命菁華轉化成的 30 秒，怎麼會貴？」

范大啟發

客戶買的不是產品或工時，而是你背後累積的智力資本。
價值，不只是當下交付，而是你一路走來的學習、經歷與沉澱。
當你能把這些放進銷售提案，價格早已不是重點。

#這講含金量高建議印出來讀比較如容易看懂

#融會貫通的同學你的功力已經悄悄提升一級

#DecisionCriteria #判斷力 #AI時代職場三力

#智力資本 #資源在手客戶你有

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范大菁英100講-第21講：用Metrics打造B2B銷售護城河

Sun, 31 Aug 2025 08:03:04 GMT

菁英銷售

用Metrics打造B2B銷售護城河| 范大菁英銷售100講第21講

《永遠不打價格戰｜從價格輸贏到價值護城河》

(作者:范永銀)

選擇正確戰場｜勇者無懼，但只打該打的仗
職場上最危險的陷阱，不是輸給對手，而是輸在錯的戰場。

范大MEMO

請別把「打敗競爭對手」當成目標，
那只會陷入無止盡的價格戰。
當大家開始比功能、比價格、比售後……
就算最後你贏，也是小贏；輸，也是小輸。
價格戰沒有真正的贏家，因為彼此都耗在殺價。
TAKEAWAY＿真正的菁英銷售，把戰場從「價格」轉向「價值」。

范大經驗談｜手機工廠 Metrics 7 億 vs 2,000 萬

S – 情境

那是一間年產量 1 億支 iPhone 的代工廠。
有一次，客戶提出隔年再多生產 2,000 萬支的要求。
但是工廠產能已滿，500 台機台全速運轉，每台平均產能 20 萬支。
若要增加 2,000 萬支，理論上必須再買 100 台德國機器。
一台至少新台幣 700 萬，總投資支出超過 7 億！
副總和廠長愁眉不展地對我說：
「范總，7 億多，董事會很難拍板，萬一產能追不上，這張訂單恐怕要掉。」

T – 任務

注意｜我的挑戰不是「拚價格」，而是幫客戶找到一條更聰明更好的投資路。

A – 行動

Step 1 提出新思路

我說：「副總，目前你們使用我們 Siemens 的 CAM 軟體，若升級版本，機台效率能提升 5%～10%。」
副總皺眉：「軟體能解決產能？不可能吧？」
我笑著回：「軟體升級不會比買機台更冒險，何不先試試？反正跟看房子一樣，看又不用錢！」
副總看著我說：「好，你如果能做出來，我就多跟你買 50 套軟體。」

Step 2 啟動實測

我安排德國顧問與工程師到鄭州，在產線上直接開實作工作坊，一週時間陪著工廠工程師操作、優化、調整流程。

Step 3 見證成果

一週後，機台效率真的提升 10%。
廠長盯著螢幕上的數據，愣了幾秒後驚呼：
「真的多了一千萬支產能啊！」

R – 結果

原本要符合產能，工廠必須買 100 台，現在只需不到 50 台。
數量砍半，直接省下 3.5 億。
而我的專案金額僅台幣 2,000 萬，卻幫客戶創造了 17 倍 Metrics！
客戶副總拍拍我的肩膀說：
「范總，謝謝你！以後有缺單再來找我。」

頂尖銷售之道｜從價格戰到價值戰

頂尖銷售三步驟：
教育客戶 →「對，這才是我要的！」
影響標準 → 把 Metrics 寫進決策標準
占領護城河 → 當 Metrics 成為標準，你就贏得長期優勢

范大心法

沒有 Metrics，你只能殺價格；
沒有價值，你只能犧牲利潤；
沒有決策影響力，你只能被動應戰；
沒有智力資本，你只能永遠陪跑。

有 Metrics，你就能定價；
有價值，你就能放大利潤；
有影響力，你就能主導遊戲；
有智力資本，你就能打造護城河。

Takeaway｜范大的話

價格，是輸贏；
價值，是生死。
沒有 Metrics，只能陪跑；
算清 Metrics，客戶就追著你跑。

#Metrics有17倍客戶不會跟你殺價會沒事找你來做專案

#AI時代職場三力 #判斷力 #頂尖銷售賣價值
#DecisionCriteria #Metrics案例 #STAR架構

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范大菁英100講-第20講：用STAR框架進階銷售菁英

Wed, 27 Aug 2025 13:54:36 GMT

菁英銷售

用STAR框架進階銷售菁英| 范大菁英銷售100講第20講

《拆解五個商戰案例｜從打包方案到價值觀共鳴》

(作者:范永銀)

在第19講，我們談到三種決策規格（技術、財務、供應商）與四層升級思維（照單全收 → 懂得取捨 → 影響規則 → 改寫規則）。

並以科睿唯安專利資料庫案例示範： 當你在提案前把「數據化的價值」寫進規格，對手就只能出局。

但實戰永遠有著複雜的情境，第20講，我們就用STAR 框架拆解五個真實案例，帶你看到完整過程，而不只是答案。

范大經驗談｜5例商戰現場精髓，從打包方案到 AI 護城河

這講的精采案例有：

HP 打包方案一站式購足，避免同質化
參數科技上下游的隱性規則
西門子工業 4.0 談願景，不談產品
科睿唯安上海大單價值觀共鳴，勝過價格戰
SAP Business AI 從資料，到決策的護城河

案例二：HP 打包方案:一站式購足，避免同質化

S – 情境

在 HP，我們經常遇到客戶針對電腦、桌機或筆電單獨詢價；然而，規格太透明，單賣單品就會陷入價格戰，對手只要稍微壓低價格就能搶單。

不只 HP，每間公司的產品線裡，一定有可以捆綁的東西。如果單點拆開來賣，常常會輸給市場上單一產品的競爭者；但只要能把產品、服務、資源「綁在一起」，團結就是力量，往往就能創造出 Fast One、Only One 或 Number One 的優勢。

POINT｜捆綁思維的價值：

單品你可能輸，但整合就可能贏過所有競爭者。

T – 任務

讓客戶不再只比「單點價格」，改看「整體方案的價值」。

范大這麼做：

把比拚的範圍，從「單台桌機、筆電」拉高到「一整套 IT 生態系統」。
讓客戶不是想「今天要買什麼」，而是「未來三年，誰幫我統籌 IT 系統？」
幫客戶降低隱性成本：因為多供應商就意味著更多維護、更多風險，而 HP 的任務就是「幫客戶省心」。

A – 行動

打包設計
不是單純報一批電腦的價格，把伺服器、桌機、筆電、網路設備「打包成一套完整解決方案」。
報價單裡不是一行，而是三張不同方案選項（單點 vs 部分組合 vs 全面打包）。
讓客戶一眼看到：「原來方案打包比東拼西湊更完整、更划算。」
強調一站式購足
我直接告訴客戶：「選擇 HP，你只要打一通電話，我們就能解決所有問題。不用跟多家廠商簽約，也不用擔心不同供應商互踢皮球。」
我還用真實案例說明：某客戶因為 PC、伺服器分開買，結果系統當掉時，PC 廠商怪伺服器，伺服器廠商怪網路，最後整整延誤了一週。這就是隱性成本。
情境比喻說服
我常用「裝潢房子」來比喻：你要找十個工班，分別管水電、木工、油漆，還是找一個設計師全包？
如果出問題，十個工班會互相推責，但設計師全包就會扛責任。
這讓客戶馬上明白：「選 HP 就像找設計師全包：省時、省力、省心。」
風險管理與後勤支持
我進一步加強：「我們不只賣硬體，還提供後勤支援、維護合約與顧問服務。
你買的是能隨時解決問題的團隊，而不只是機器。」
這直接讓決策者覺得：與其冒風險選便宜，還不如穩穩交給 HP。

R – 結果

客戶將「方案完整度」寫進決策標準。

只會單點產品的對手廠商，立刻出局。

范大MEMO｜把「單點」變成「方案」，讓價格比較升級成價值比較。三要素：No.1。

這正呼應憲哥在《極限銷售》新書裡特別強調的捆綁策略（Bundle Pricing）。

憲哥有一句話，我一直記得：「單品比價永遠有人比你更便宜，但組合價值，只有你能定義。」

HOW：

不單推產品，設計「組合方案」。
不單比眼前的價格，比長期的便利性與安全感。
讓客戶覺得「跟著你走省心」，自然就把這條寫進決策標準。

這個理念，適用所有 B2B 戰場。《極限銷售》裡有更多這樣的策略，對任何想提升成交力的銷售來說，都是值得翻閱、學習的寶典。

#捆綁策略 #極限銷售 #菁英銷售之道

案例三：參數科技 3D CAD : 上下游的隱性規則

S – 情境

參數科技的 3D CAD 軟體，在台灣剛起步，但上游美國的 DELL、HP 早已全面使用。

台灣的廣達、英業達、富士康等 OEM 廠商都想搶單，但有個大問題：設計檔案的轉換。

不同系統之間，常出現資料破裂、曲面遺失、甚至幾何錯誤，後續修復要耗費大量時間與人力。

T – 任務

范大這麼做：

讓台灣下游廠商明白：這不是「軟體選擇題」，而是「生存題」。

因為只要使用不同系統，就會造成檔案轉換失敗，導致生產延誤；

你必須跟上游使用相同工具，才能保證無縫接軌，拿到訂單。

A – 行動

直球溝通：我直接告訴客戶老闆：「如果你不用這套系統，就算再便宜，也沒有參賽資格，更可能拿不到上游的訂單。」
Demo 實測：現場打開兩份檔案
用 PTC 軟體 → 檔案秒轉，曲面完整，資料零遺失。
用其他軟體 → 不是報錯，就是曲面破裂，還得花數小時修復。
商業化解釋：我補充說明：
無縫接軌 → 沒有資料掉落，後端加工與生產效率提升。
效率更快 → 不需花時間修復錯誤，設計到生產的週期縮短。
準度更高 → 品質穩定，重製率下降。
上市更早 → 產品上市時間提前，意味著能搶占市場，利潤更高。
讓客戶下結論：我停下來問，「如果你是老闆，會選哪一個？」客戶當場就懂了。

R – 結果

客戶當場把「必須能無縫轉換上游 CAD」寫進決策標準。對手完全出局，我們成為唯一合格供應商。

范大MEMO｜幫客戶看見上下游的隱性規則，讓技術優勢轉化成商業價值。三要素：Fast One

最快速度，無縫轉換 → 更快生產 → 更早上市。#貫通上下游 #讓客戶下結論

案例四：西門子工業 4.0 : 談願景，不談產品

S – 情境

西門子產品線廣，但單一產品不一定都是市場最強。在工業 4.0 浪潮下，客戶老闆不再只看規格表，更關心：

「三年後我的公司要長成什麼樣？」
「三年後產線能不能全面升級？」
「五年後，我還能不能在產業裡領先？」

這些問題，規格回答不了，只有願景能解答。

T – 任務

范大這麼做：

把西門子從「產品供應商」的角色，提升成「未來藍圖的規劃者」。讓老闆相信，只有西門子能帶他看見並實現真正的工業 4.0。

A – 行動

願景對話
拜訪客戶老闆時，我跳開單機性能，直接問：「三年後，你希望公司變成什麼樣子？」
很多老闆當下會愣住，因為一般廠商只會問「要不要多買幾台設備」。但這個問題會逼老闆，開始思考未來。
示範工廠體驗
很多老闆對「未來工廠」毫無概念，我們直接帶他去大陸成都西門子安貝格工廠的姐妹廠。
o 那是一座由西門子打造的工業 4.0 示範工廠。
o 備有全自動產線、即時數據回饋、虛擬模擬，以及 AI 輔助決策。
o 客戶可以親眼看見：「未來三年後的自己工廠長什麼樣子」。
o 不是 PPT，而是真實機器運作、數據即時顯示，這種震撼是任何簡報都取代不了的。
價值升級
我強調：
o 單一產品，你可以找別人；
o 但要整合成「完整工業 4.0 解決方案」，只有西門子能做得到。
o 因為我們不只懂設備,還能幫你把數據,流程,產線和未來願景連結。

R – 結果

老闆體驗過示範工廠後，立即在決策標準加上：「必須能提供完整工業 4.0 解決方案。」

最終，我們除了拿下訂單，還與客戶建立長期合作夥伴關係。

范大MEMO｜不要只談規格，要談未來，還要能「示範未來」。三要素：No.1 + Only One

西門子是業界第一專家，也是唯一能用「真實工廠」示範未來的公司。

#價值升級 #願景才能長期合作

案例五：科睿唯安上海大單: 價值觀共鳴，勝過價格戰

S – 情境

我們在上海推進一個醫療產業的大型專案，一步步紮實前進：

用 MEDDIC 跑完整銷售流程，
陪客戶做了一個月的 workshop，
拿到完整的 Metrics，
培養了兩個內部 Champion。

看似順利的案子，簽約在即；但就在最後關頭，突然殺出程咬金，利用關係把總經理拉上談判桌，並直接丟出幾乎賠本的低價。
他不是來拿案子，而是純粹來「攪局」。

T – 任務

范大這麼做：當價格完全不利時，必須找到差異化突破口。絕對不要打價格戰，找尋認同，找尋超越「便宜」的理由。

A – 行動

背景調查
我立刻要求業務團隊打聽總經理背景。發現，她曾任職西門子醫療部門，這是一個突破口。
立即通話
我要求銷售安排與她直接通話，在通話中，我不談產品、價格，而是以「同門」身分拉近距離。
我說：「陳總，我們都待過西門子，我們應該都還記得那兩個價值……」
價值觀共鳴
我提醒她：
* 第一：在西門子，我們始終相信「以客戶成功為成功」，不會靠惡性價格競爭來生存。
* 第二：我們追求的不是低價，而是「卓越與創新」，這才是業務的基石。

這番話，觸動了她的內心，喚起她職涯裡最深的價值觀。

R – 結果

她沉默了幾秒鐘，語氣忽然變得激昂：

「范總，你說的沒錯，我也還記得西門子傳遞的那套精神！」

最後，專案以原價簽下來。

對手的破壞性競爭徹底失敗。

范大MEMO｜當市場亂掉時，最強的差異化不是功能或價格，而是價值觀共鳴。三要素：Only One

唯一能與客戶站在同樣文化與價值基礎上對話的人。

#價值觀共鳴 #避免價格戰

案例六：SAP Business AI : 從資料，到決策的護城河

S – 情境

全世界都在談 AI，但多數廠商停留在聊天機器人或模型運算。

對企業客戶來說，真正的問題是：

怎麼落地到業務流程？

怎麼確保數據安全？

怎麼讓投資有長期價值？

T – 任務

范大這麼做：讓客戶理解，SAP 的 Business AI 是「是把AI 帶入公司」，不是「把資料拿出去做AI 」，最重要的是企業內部層級的資安。

A – 行動

數據優勢：強調 SAP 擁有全球最完整的 Business Data Cloud，AI 能直接在交易數據上運算。
即時示範：展示 Joule Copilot 在 ERP 裡即時生成報表與建議。
Only One：
全球第一個談「商業 AI」的公司；
把 AI 帶進公司，不把資料帶出去；
打造集團內部「AI 公共市場」，資料共享又安全。
No.1：52 年 ERP 專注，德國市值最大軟體公司，100 大企業 99 家是 SAP 客戶，全球 87% 資金流經 SAP。

R – 結果

客戶直接把三條規格寫進標準：

必須有企業級 AI；
必須能快速落地；
必須能安全整合所有資料。

三條規格，簡直就是為SAP量身。

范大MEMO｜AI 不是潮流，而是把「數據＋決策＋安全」變成無可取代的規格。三要素：No.1 + Fast One + Only One。

Takeaway：層層遞進，學會影響規格

HP 打包 → 從「單點」到「方案完整度」
參數科技 → 從「產品」到「上下游規則」
西門子工業 4.0 → 從「規格」到「願景示範」
科睿唯安大單 → 從「價格」到「價值觀共鳴」
SAP Business AI → 從「潮流」到「護城河」

層層遞進：單點 → 方案 → 上下游 → 願景 → 信任 → 護城河

沒有方案完整度，就只能被比價格；

沒有速度優勢，就只能等單；

沒有願景示範，就只能陪跑；

沒有價值共鳴，就只能打價格戰；

沒有 AI 護城河，就只能淪為潮流。

最終目標：頂尖菁英銷售，可以影響也可以改變規格。

范大MEMO

單點易破，布局方能致勝；

搶單靠速度，長青憑願景。

低價亂市，信念穩心；

AI 為城，敵手難進。

#精彩三個一的整合故事值得珍藏深入探討

#AI時代職場三力 #判斷力　#銷售力

#STAR框架　#實戰拆解

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范大菁英100講-彩蛋篇：用「三好一公道」打造星級銷售力

Wed, 27 Aug 2025 11:57:57 GMT

菁英銷售

用「三好一公道」打造星級銷售力| 范大菁英銷售100講彩蛋篇

《從米其林到銷售｜你是幾星級的銷售？》

(作者:范永銀)

這個星期，台灣米其林指南剛公布，一星、二星、三星餐廳的名單又掀起熱烈討論。

每年榜單一出，大家最關心的永遠是：

「誰新摘星？」

「誰守住了三星？」

但你知道嗎？米其林評審看的不是誰最貴，而是誰最有「價值」。

標準包含：

食材品質
烹調技術與風味掌握
主廚個人風格
性價比（物有所值）
穩定性（能否每次都保持水準）

極限銷售: 高雄場課堂上的提問

昨天我們銷售三兄弟在高雄最後一場課程，很多學員問：

「老師，我們做了很多事但客戶老是一直談價格，怎麼辦？」

這個問題正好呼應到米其林的故事。

因為當你只剩下「價格」能比，那就表示你還沒端出足夠的「價值」。

三好一公道，銷售版升級

昨天我有提到老人常常說的[三好一公道]道理，這裡指的公道就是指價錢公道!

就像高雄鹽埕區很多有名的老店小吃都是三好一公道的最佳典範 !

衛生好/品質好/口味好 = 價錢就會公道 !

銷售案例舉例:

服務好 → 你在乎客戶體驗

品質好 → 你熟悉產品與方案

衛生好 → 你誠信守規，值得信任

價格公道 → 你讓客戶覺得物有所值

做到「三好」，你就能拿下一星；

再加上「主廚風格＝你的獨特影響力」，就能升到二星；

若能持續穩定輸出價值，你就是客戶心中的三星銷售。

一星銷售＝基本功｜信任入場券

服務好：及時回覆、細心跟進

產品懂：熟悉方案特色，能回答常見問題

態度佳：積極、誠懇，讓客戶願意開門見面

就像餐廳裡的 「乾淨、好吃、待客親切」, 最基本的存在理由。

二星銷售＝專業力｜效率放大器

提供專業價值：能快速診斷客戶問題，提出解法

幫客戶省心省事：懂流程、懂業界規則，讓合作更順暢

能加分：提供額外資訊或洞察，而不只是推產品

就像餐廳裡， 主廚能端出「拿手菜」，不只讓人飽，更要讓人滿意。

三星銷售＝影響力｜策略導航員

你能幫客戶「看見未來」：引導他們理解趨勢與風險

你能成為「決策推動者」：影響不只是一個案子，而是他們的戰略方向

你是「價值共創者」：從供應商升級為夥伴，客戶願意把你帶進核心會議

就像三星餐廳， 主廚的風格會成為潮流標竿，甚至影響整個市場。

范大總結

不是因為便宜才選你，

是因為信任才選你；

不是因為方便才留你，

是因為價值才留你；

不是因為一時需要才依賴你，

是因為未來方向才追隨你。

銷售幾顆星，永遠不是市場給的，

而是你自己給出的底氣，

以及客戶心中留下的評分。

Takeaway ｜星級銷售對照表

三好給一星＝基本功（做好本分 → 有機會）

四好給二星＝專業力（省心省事 → 有價值）

五好給三星＝影響力（帶路看未來 → 有影響）

#親愛的銷售你是幾星的銷售呢

#親愛的銷售你的軟實力有幾個圈呢

#利用周末好好寫作業

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范大菁英100講-第19講：頂尖菁英銷售建立採購規格

Sun, 24 Aug 2025 02:24:41 GMT

菁英銷售

頂尖菁英銷售建立採購規格| 范大菁英銷售100講第19講

《范大經驗談｜規格不是你寫的，怎麼辦？》

(作者:范永銀)

決策標準：規格不是天降神諭，是人寫的

我在 HP 時代，常有經銷商興奮跑來告知：
范大，「我剛看到一個公告，規格看起來不錯應該可以做，我來報備一下！」我反問：「規格是你寫的嗎？」
「不是，我剛剛在公告上看到的。」
我語重心長地說：「你要小心，這種案子標的時候很危險。」
他卻滿臉疑惑：「怎麼會？」
我提醒他：
「因為規格是對方寫的,裡面有很多隱藏在文字下的功能和細節你做不到。
如果你硬要拿,不只要花很多精神和金錢,甚至還可能變成你苦難的開始。」

范大給銷售的關鍵二選一：

放棄，因為放棄有時也是一種勝利
影響規格，把你的強項寫進去，才有可能贏。

#不要怕放棄 #寧可自己放棄也不要被客戶拋棄

范大實戰｜常見的決策標準（Decision Criteria）

一般來說，客戶的決策標準分三類：

技術規格：架構、整合、安全性、學習曲線、擴展性。
財務規格：導入風險、所需時間、付款條件、人員成本、ROI。
供應商規格：品牌價值、產業經驗、技術支援，講白點就是「門當戶對」。

當銷售認知不清，就可能遇到以下三種狀況：

淪為價格戰。
成為陪標者。
浪費有限資源。

用生活中常見的案例，就像買車前，你一定會列好清單：

規格（馬力、安全性、配備）。
廠牌（品牌形象、售後服務）。
價格（購車價、維修費、二手價）

B2B 的銷售也是如此，會有不同的因子相互牽制；但我們可以把握的是規格，甚至要想辦法影響。
#頂尖銷售不自困

范大的頂尖銷售之道｜思維的四層升級

在 B2B 戰場上，最讓人頭痛的場景之一就是：
拿到一份標書或客戶需求規格書，翻開一看，發現規格被寫死了。這時候，怎麼辦？

第一層：照單全收 → 硬拚價格

多數銷售會選擇硬標。
被動照單全收，最後被砍到見骨，或淪為陪標。
范大提醒｜這是最低層次的打法：規格不是你訂的，你卻照著玩。
Action：
在決定投標前，先問自己：「這是我擅長的戰場嗎？」
如果規格全是對手的優勢，你再努力也只是陪跑。
除非你把它當作練兵或建立關係，否則應該謹慎選擇。

第二層：懂得取捨 → 規格不利時，放棄是上策

菁英銷售知道，當規格完全不利時，硬拚不僅浪費資源,還會拖垮團隊士氣。所以有時候「放棄」，也是一種勝利。
范大提醒｜守住資源，比陪標消耗更重要。
Action：
設定「Stop-Loss 清單」：

當勝率低於三成時，果斷退出。
把時間和資源留給更值得的案子。
領導力的展現，「這案子暫停，但我們有了寶貴的經驗，下一次換我們主導規格。」

第三層：影響規則 → 提前把強項放進規格

更高階的銷售不會等標案公告才開始，而是提前滲透，影響客戶的決策標準。將自己的強項，悄悄列入客戶的需求清單。
范大MEMO｜上醫治未病，菁英銷售預測標案。
Action：

在售前階段，安排 POC（概念驗證）或小型專案，讓客戶看到數據優勢。
在 workshop 裡教育客戶：「這個功能／指標，會讓 ROI 更清楚。」
多問：「如果把這條標準加進去，對公司有沒有幫助？」 → 讓客戶自己發現。

第四層：改寫規則 → 從功能導向到價值導向

菁英銷售主動改寫規則。
不是等著比功能，而是把討論層次拉高，變成比 ROI、比完整度、比願景與信任。
范大提醒｜當規則被改寫，你就從「參賽者」變成「規則制定者」，對手甚至連比賽資格都沒有。
Action：

拉高規格：從「要不要這個功能」→「這個方案能帶來多少投資報酬？」
帶老闆看願景：直接問「三年後，你希望公司的模樣？」再對應解決方案。
用信任取代價格：讓客戶相信「選你」不是因為便宜，而是因為低風險、高保障。

#層層突破 #跨級思考

先勝後戰：三個 Why + 五個Ｑ

孫子說過：「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」

三個 Why：

Why Buy？（為何買?痛在哪？）
Why You？（為何找你？）
Why Now？（為何是現在？）

五個Q（問題）：

痛點是否清楚？
方案能解決多少？剩下怎麼補？
是否具備 No.1、Fast One、Only One？
擁護者Champion 的影響力，比對手強嗎？
主導權在誰手上？

范大提醒｜先看清楚答案，再決定是否投入。

案例：科睿唯安專利資料庫，五倍速度，改寫遊戲規則

S – 情境

我在科睿唯安任總經理時，公司有個全球專利資料庫 Derwent Innovation 德溫特世界專利索引。
它是全球搜尋各國專利最快、最準確的資料庫，價格也最貴。
市面上競爭對手很多，功能看來相似，但實際價值大不同。
當時，市場已經快變成紅海，大家都在拚報價。

T – 任務

銷售挑戰：如何讓客戶相信差異性，將「速度」與「獨特檢索法」這兩個優勢，變成決策標準。

A – 行動

我要求銷售每次簡報必須 Demo，讓客戶親眼看到我們的查詢速度比別人快五倍。
展示德溫特獨特檢索法，證明我們比對手更精準。
在 workshop 裡反覆教育客戶：「快五倍、更精準」= 研究效率 + 成本優化。
每次拜訪都要提，潛移默化成客戶的口頭禪。

R – 結果

客戶在決策會議上，把「必須具備五倍速度的專利檢索能力」寫進決策標準。
這條一旦寫進去，對手完全無法滿足，只能自動退出。
我們的產品立即成為唯一合格的選擇。
范大心法： 不要比功能，要讓「數據化的價值」變成硬性標準。
#STAR架構 #進階版銷售

Takeaway｜預備升級

在這一講，我們先打下基礎：

你知道了三種規格類別：技術、財務、供應商。
你掌握了四層升級思維：照單全收 → 懂得取捨 → 影響規則 → 改寫規則。
你看到了科睿唯安專利資料庫案例，學會怎麼把「數據化的價值」寫進決策標準，讓對手出局。

這只是序章，因為商戰現場，你還會遇到更多不同場景：

當產品容易被比價時，怎麼靠方案打包改寫規格？
當上下游都有隱性規則時，怎麼靠速度優勢快速拿單？
當你的產品不一定最強時，怎麼靠願景和示範工廠說服客戶？
當對手亂砍價時，怎麼靠價值觀共鳴化解低價擾亂？
當全世界都在談 AI 時，怎麼靠 Business AI 建立護城河？

這些真實案例，我會在第20講逐一展開，用 STAR 框架完整拆解，讓你看到：

規格不是神諭，它永遠可以被你影響，甚至改寫。

#AI時代職場三力 #判斷力 #銷售力
#當機立斷 #沉沒成本 #開規格的是誰

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范大菁英100講-第18講：煮熟的鴨子還是可能飛

Fri, 22 Aug 2025 14:38:59 GMT

菁英銷售

煮熟的鴨子還是可能飛| 范大菁英銷售100講第18講

《范大的銷售現場｜B2B結案前的三大風險》

(作者:范永銀)

B2B 的銷售不比 B2C立竿見影，合約簽完獎金隔月到帳。每一筆單子跑個半年、九個月，甚至超過一年都很正常；
我們出人出機器花了大半年，拜訪、簡報、Demo、提案、內部協調，結果簽約前被「隱藏的陷阱」絆倒那種痛，業務痛過一次畢生難忘。
■ 范大提醒：
菁英業務要養成習慣：眼觀四面、耳聽八方，提早發現風險，避免白忙一場。

判斷力｜邁向菁英銷售

在一次課程的下課時間，一位平常態度就很積極的年輕學員，跑來我旁邊問：「范大，我手邊有一個案子，跑了快半年，客戶一直說不錯、主管也點頭，連 POC 都做了。結果簽約前說：『不好意思，我們決定不做了。』這不是開我玩笑嗎？」
年輕學員這天顯得非常無奈，我拍拍他的肩膀說：
「孩子，他沒開你玩笑，這就是銷售的日常。輸給競爭對手還算正常，但更多時候，案子是死在客戶內部的三個關鍵風險。」
「關鍵風險……？」看他一臉茫然，我就知道他根本沒想到。

【關鍵風險一：客戶不做了】

我一個製造業客戶，前一季還在積極評估導入 ERP 系統，全公司總動員積極為明年IPO做準備，下一季突然喊停。不是內部不好，而是美國關稅連環升，加上川普政策反覆，出口壓力暴增、現金流吃緊。老闆一句話：「所有新專案暫緩。」
更常見的是：沒有踩到老闆真痛點，董事會討論後，「舊的系統還可以用，等景氣好再做。」你的案子就是第一個被砍的。

喊停的理由五花八門，總結就是：「 生意好時沒空做，生意差時沒錢做。 」結論就是Never，這時銷售必須攤開 Metrics（效益量測指標），直接對 EB（Economic Buyer，決策購買者）說清楚：「為什麼現在非做不可？」「現在不做，會損失什麼？」，實際呈現「不做的成本」。

【關鍵風險二：客戶自己做】

某大企業 IT 部門 50+ 人，我們陪跑半年，需求訪談、Demo外加POC ，提案全到位。最後窗口一句話：「我們覺得IT部門有很多這方面的技術人才，我們自己開發就好。」
當客戶實際執行一年，系統漏洞百出，最後又回頭找外部供應商，而我們前期的投入，全部都像打了水漂。

菁英銷售要想的是｜

■ WHY

IT部門人數多,怕老闆覺得外發就好,自己被裁；為了想「爭功」,證明IT部門行。
老闆以為：「人閒也閒著，自己做比較便宜」，更不會被廠商綁住。

■ HOW

Metrics 思維算清楚 ROI
o How much：外包系統可以省多少／多賺多少？人員投入的成本是多少？
o How soon：多久回本？未來維護成本？
o How sure：自己做或外包成功率多高？有 POC／同業佐證嗎？
o How easy：外部已有大量成功案例，找人容易，學習曲線也短。
培養新的 Champion（擁護者）
AI時代別以為什麼要自己來,事實是：成功不一定你行,失敗鍋一定你背。培養新的擁護者或幫擁護者 Champion 看清楚：哪些能在內部做（小規模、低風險、可控），哪些必須交給外部專業（高風險、大投資、牽涉戰略）。
不是什麼都自己做,風險太高。當他理解這點,就會主動站到你這邊。

【關鍵風險三：預算被搶走】

在西門子時，我們有個自動化專案已談到簽約，最後客戶總公司突然轉換方向：「把預算轉去做雲端數位轉型與 ESG」。單子就這樣從我們眼前飛走。

菁英銷售要想的是｜

■ WHY

公司總預算有限，每個部門的專案都彼此「爭食同一塊大餅」，這就像 Netflix 面對的競爭，不是只有 HBO。Netflix 前執行長Reed Hastings說：「我們真正的競爭對手是睡眠、各種娛樂，甚至遊戲；誰搶走觀眾的時間，我們就會損失業績。」

B2B 也是一樣：你不是只跟競品比，而是跟所有在搶預算的專案，比如AI／大數據／ESG／雲端……等。
#搶你預算的不只是競品 #知己知彼

范大告訴你｜菁英銷售一定要做的三件事

盡早建立高層關係培養決策購買者 EB／CFO／策略長高階的關係，盡快拿到內部情報：
• 誰在搶錢？
• 預算何時分配？
• 決策窗口何時關？
用數據證明Metrics 量測指標 & ROI
除了證明「值得投資」，更要證明「比其他案子更值得投資」。
用 Metrics 算清楚：回收期、現金流、風險，讓 ROI 一目了然。
Why Now：為什麼一定要現在？
非做不可，而且現在做最值得，還要讓高層看到「晚做很貴」。

用 Cost of Delay（延遲成本）把「不做的損失」算清楚：

Cost of Delay（每月）＝每月可新增收益＋每月可節省成本－延遲造成的額外損失
例：若每月可增益／節省合計 500 萬，拖延一季＝少賺 1,500 萬。
回收期（月）＝投資額 ÷ 每月淨效益
提前一季＝提早三個月回本。

Why Now 四字訣：快限變積

快 : 先機不等人，越快做越能搶到市場位置。
限 : 預算有截止，錯過財年或核銷時點就要等下一輪。
變 : 環境天天變，關稅、法規、供應鏈風險只會增加。
積 : 越早開始越能累積數據與經驗，複利效應最划算。

會議三句話（面對高層）

「為何這案是對的」：ROI、回收期、同業基準。
「為何由我們做」：能力、風險控管、成功案例。
「為何要現在做（Why Now）」：Cost of Delay（延遲成本）、競爭窗口、財年時點。

破解風險工具表

風險一：不做了 → 三個月內務必見到決策購買者 EB，用 Metrics 綁到老闆 KPI，讓案子變成「不做會出事」。
風險二：自己做 → 用 POC／ROI 做「自建 vs 外部」對比；培養新的或更多擁護者Champion,展現「內部做與外部做」的風險分界線。
風險三：預算被搶走 → 提早連上高層拿情報；用 Metrics／ROI 打贏價值戰；用 Why Now／延遲成本 CoD 逼出時程。

口訣（給團隊）

高層線、ROI算、Why Now

高層線：提早結識決策購買者EB/CFO/策略長，掌握預算與時程。
ROI算：用 Metrics 打贏「價值戰」。
Why Now：用延遲成本CoD 把決策時間點往前推，越早做越賺；越晚做越貴。

Takeaway｜菁英銷售怎麼想

銷售菁英：提前檢查、拆掉陷阱；寧可自己早早放掉，也不要最後被客戶放掉。

沒有踩到客戶真正痛點，案子就會被放掉；
沒有算清效益量測指標Metrics，案子就會被抽掉；
沒有高層擁護者Champion，案子就會被擋掉。

■ 從「痛點」到「ROI」到「Why Now」，每一步都可能決定案子是守住還是飛掉。
■ 從「不做了」到「自己做」到「預算被搶走」，每一種風險都要提早迴避。

范大總結：

功能能比，規格能改，價格能砍，預算能拆。
風險若不看見，就會跌倒；關鍵若不提前，就會動搖。

真正的對手不是競爭對手，而是所有在爭同一塊餅的人。

#AI時代職場三力　#判斷力　#承諾是假的合約才是真的 #結案前的死亡陷阱　#B2B

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范大菁英100講-第17講：跨越銷售鴻溝的關鍵16%法則

Mon, 18 Aug 2025 13:08:03 GMT

菁英銷售

跨越銷售的鴻溝| 范大菁英銷售100講第17講

《范大經驗談｜實務之外，理論讓你 Level up》

(作者:范永銀)

技術採用生命週期（Technology Adoption Lifecycle）

1943 年Ryan & Gross 針對美國愛荷華州的玉米新品種擴散行為進行研究，這成為之後「創新擴散」的里程碑。1962 年羅傑斯（Everett M. Rogers）出版《創新的擴散》一書，提出擴散曲線，將採用者分成五種類型；直到1991年「高科技行銷之父」傑佛瑞．摩爾（Geoffrey A. Moore）將這基礎上，重新詮釋技術採用生命週期、轉化為整個高科技產業在推廣新產品或行銷上的基本理念，並重新命名採用者的五個類型。

#從賣玉米到賣AI #萬法歸一

這個理論把市場分成五個不同類型的採用者，並指出不同階段的客戶，思維與購買動機完全不同。一但銷售用錯方法，就算產品再好，也可能卡在「鴻溝」，而賣不出去。

■理論還是實務重要？為什麼要學技術採用生命週期？

幫你判斷自己和產品目前處於市場的哪個階段
幫你用對方法,對應不同類型的客戶
幫你推出新產品時,快速找到第一批會買單的客戶,並用他們的成功案例打開主流市場

這套模型是微軟、IBM、思科、特斯拉等世界頂尖公司實戰中反覆驗證過的核心策略。

可以直接落地執行的商業導航系統。

范大實戰｜參數科技的重要銷售會議

1999年參數推出全新的產品管理解決方案Windchill PLM，

銷售蘇副總裁就把全台灣的銷售叫進會議室開銷售策略，

就打開一張圖，指著最左邊那個 16% 說：

回去看看,你的老客戶裡的決策購買者中(通常是CEO),有沒有這一群人？如果有，就用這個方式，把新方案先推給這16%。

先不要管那實用主義的34%

那張圖，就是 Geoffrey Moore 的「技術採用生命週期」。

最左邊的 16%,是早期採用者；中間的 34%,是實用主義者（ROI Buyer）。

蘇副總裁的意思很直接：

如果你先推給 34% 的實用主義者，一定會花大量時間驗證 、算 ROI、跑流程，但他們最後可能還是不買,因為他們要的是「確定性」，而這是新產品初期最缺的；反過來說,16% 早期採用者，敢冒險、愛創新，才會在第一時間出手。

那天的會議，讓我永遠記住：

賣新產品的第一步，永遠是先拿下最敢出手的那 16%。

Geoffrey Moore 鴻溝理論：分析市場的 4 個階段

1️.早期市場

技術狂熱者（2.5%）：愛嘗鮮，可以容忍產品的瑕疵
早期採用者（13.5%）：敢冒險、有遠見
策略：用願景與獨特價值,讓他們成為支持者(Champion) 與案例來源

2️.鴻溝

早期採用者與實用主義者之間的巨大斷層，多數企業卡在這裡

3️.龍捲風期（主流市場前段）

實用主義者 / ROI Buyer（34%）：重視 ROI，需要成熟案例與數據
策略：用 16% 成功案例 + 可量化效益（Metrics）打開市場

4️.康莊大道

晚期大眾與保守派：追求穩定與低成本

技術採用生命週期五階段（以電動車為例）

1️. 創新者 （2.5%）

案例：特斯拉等汽車大廠剛推出電動車時，第一批嘗試的人
特徵：愛嘗鮮、敢冒險
策略：第一手體驗，邀請共創

2️. 早期採用者 （13.5% ，加上創新者的2.5%→ 關鍵16%）

案例：看到電動車潛力、願意成為周遭第一個開電動車的人
特徵：有遠見、敢承擔風險
策略：展示獨到價值與未來優勢，成為 KOL 意見領袖

3️. 早期大眾 （34% → ROI Buyer）

案例：等待充電站普及、技術成熟、價格合理才購買的人
特徵：理性保守，要看市場驗證
策略：用 16% 成功案例背書，提供可量化回報

4️. 晚期大眾 （34%）

案例：汽油車退出市場後才轉向電動車的人
特徵：更保守、怕風險

5️. 落後者 （16%）

案例：直到最後一刻才不得不買電動車的人
特徵：抗拒改變，非不得已不採用新技術

死亡之井 （鴻溝）

早期採用者：買的是「可能性」，看未來、敢冒險
早期大眾：買的是「確定性」，要驗證、怕風險

范大的MEMO：

跨不過鴻溝，新技術就會曇花一現；

跨得過，新產品就能席捲市場。

范大帶你看：特斯拉策略

第一步

推出高性能電動跑車 Roadster，鎖定名流與科技菁英圈
願意為「可能性」買單，享受領先一步的成就感與身分象徵
建立品牌話題，打下早期採用者市場

第二步

推出價格較低的 Model S,同時提供回購保值承諾，降低消費者疑慮
配合充電基礎設施的鋪設,解決早期大眾對續航,維修,普遍性的顧慮
成功跨越鴻溝，進入主流市場

范大重點：

市場轉換：「可能性」→「確定性」

先抓住 16% 的早期採用者→建立品牌與口碑；

再降低風險、明確回報→打開 34% 的實用主義者。

你要打誰，打法要不一樣

16% 與 34%，銷售痛點天差地遠

16% 早期採用者

用直覺判斷，喜歡冒險，不怕顛覆
速度是關鍵, 產品要快、好用、功能強
銷售重點：不是「價格」，而是「未來」

34% 實用主義者 （ROI Buyer）

用數據判斷，小心保守，避免風險
市場的穩定度比創新更重要
銷售重點：不是「夢想」，而是「數據」

銷售飛輪：從 16% 到 34% 的層層推進

從老客戶決策購買者開始 → 做成功案例 → 取得量化效益（Metrics）
用案例打開 16% 早期採用者 → 成為 KOL 與市場背書
以 16% 的背書吸引 34% 實用主義者 → 引爆「龍捲風期」，快速擴張市佔

銷售啟示

面對 16%，請賣「可能性」——願景、領先、改變規則
面對 34%，請賣「確定性」——案例、數據、降低風險
面對市場，必須先贏得左邊，才能打開中間，全面席捲

Takeaway｜16%開始的市場龍捲風

找到對的 16%，才有機會；

早到對的 16%，才有時間；

留住對的 16%，才有市場話語權；

做到 16%信任，你才能跨過鴻溝、引爆龍捲風。

范大的閱讀起點｜我的「命定之書」

每個人一生中，都有一本「命定之書」在等著他。

讀到的那一刻，你的想法會改變，

選擇會改變，行為與習慣也會改變，

從此走上完全不同的人生路徑。

最近愛大，在 #天下文化出版了《命定之書》。

看完之後，我心裡立刻浮現

這輩子影響我最深的「命定之書」，就是

《 跨越鴻溝 》與《 龍捲風暴 》（作者：傑佛瑞．摩爾）。

這兩本書，不只是理論，更是我職涯的「閱讀起點」。

它們讓我第一次意識到——

銷售不是靠衝勁，而是一套有系統、有模型、可複製的戰略工程。

也是從這一刻起，我養成了愛看書的習慣，

看的書，不只是故事，而是能在商業戰場上贏的武器。

很多銷售同事並不愛讀這類商管難啃的書，

但我因為它們，看到了銷售可以有更高的視野與節奏感，

也開啟了我對「系統」與「模型」的認知，

讓我在外商舞台上，層級越跳越高、速度越來越快。

所以我常說：

別讓你的頓悟，只是別人的基本功。

找到你的「命定之書」，然後用它武裝自己。

#書是起點行動是關鍵

#肯去試才有得肯去拼才有贏。

#聽過跨越鴻溝的請+1

#AI時代職場三力 #判斷力

#進化的銷售 #技術採用生命週期

#創新擴散理論

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范大菁英100講-第16講：零預算也能成交的創意突圍術

Thu, 14 Aug 2025 15:53:37 GMT

菁英銷售

零預算也能成交的創意突圍術| 范大菁英銷售100講第16講

《預算用完 ≠ 機會用完｜當客戶沒錢沒預算，專案照樣當季落地》

(作者:范永銀)

范大的銷售現場｜CA 工作排程專案零預算突圍戰

在 B2B 銷售裡，聽到這句話很常見，也很扎心：

「不過我們今年的預算，已經用完了。」

大多數業務會立刻收兵回報：「客戶沒錢，今年沒戲。」

我們都很清楚，眼前的方案能真正解決問題，所以決定一起再找其他路

頂尖銷售之道｜鑑別產品真價值

那時在 CA（組合國際軟體公司）,手上有一個同事們普遍不太看重的產品: 跨平台的工作排程管理系統（就是流行的軟體機器人 RPA）。

它能整合不同系統的工作排程,幫企業把複雜的流程變得有序、高效，甚至解決全球的排程難題。

雖然單價低、技術門檻高，但我看中的是它對日X光集團 S 博士的真實價值。

原則：產品價值 ≠ 售價高低。對的解決方案，就算不賺大錢，也能換來長期信任與後續機會。

路上的大石頭：「今年預算用完了」

那天,我和S博士在會議室討論方案,他很喜歡,但說：「今年 IT 預算用完了,得排到明年。」

我腦中沒有「明年」這個選項,因為我們都清楚這個專案今年落地的價值。博士也沒有關上門：「我們來想想，還有沒有別的辦法。」

Takeaway｜和客戶站在一起看問題

當問題拿來推,就永遠無法解決；當問題一起解,就能獲得革命情感。

站同邊、想同線、走同路，才能贏同盟。

換個角度找資源

我問博士：「集團 IT 一年花費應該不少吧？那集團前三大的 SI 資訊系統供應商是哪幾家？」

博士挑眉：「你問這個做什麼？」

我說：「想去跟他們聊聊，集團長期照顧他們，這時候或許他們也能出點力。」

這是我們共同的判斷, 遇到資源缺口時，找利益共同體一起分擔。

Takeaway｜銷售必備技能：換位思考

沒資源？借別人的；沒預算？換來源。

客戶的夥伴，就是你的臨時隊友。

換位想、換人問、換幫手，死局變活局。

三場面對面的交涉 :

我一一拜訪三家 SI 系統供應商，對方雖不認識我，但他們都知道「CA」，也清楚日X光在他們生意上的地位。

第一位敦X科技 GM：驚訝＋佩服型

他一聽完我的想法，先愣了三秒，瞪大眼睛：「X！我做這行二十多年，第一次有人跑來找我掏錢幫客戶做方案！」

說著眉毛一皺，嘴角卻忍不住上翹，最後乾脆笑出聲：「你這人真是流氓，不過是那種有腦袋的流氓！」

他一邊笑一邊搖頭：「資訊界還有人用這種方式做生意，我第一次見。」

雖然嘴上罵，但笑聲裡全是佩服，也多虧了他的爽快，專案才有了第一塊被推動的磚 , 有了他的這一步，後面的路才有機會展開。

第二位大X電腦 GM：質疑＋轉念型

一開始皺著眉：「這種模式怎麼可能？別鬧了。」

我沒急著反駁，把數字與效益攤開，專案對客戶的價值，以及長期合作的機會。

他微微仰頭看天花板，像在權衡利弊，接著用筆輕敲桌面，沉默五秒，鬆口：「好像有道理喔。」

兩秒後，他笑著拍板：「沒問題！錢我出！」

簽約前還忍不住笑：「Nathan，你怎麼想到這一招的？我做這麼久，還真沒見過有人這樣玩。」這一關若不是他果斷點頭，後面三方的整合也就少了最關鍵的起步

第三位晉X科技張簡副總：爽快＋招手型

我話才說一半，他就大笑：「哈哈哈 TMD！你這鬼點子也太誇張了吧！」

笑到一半，他直接指著我：「Nathan，我看你乾脆來我們公司上班算了！這種跳脫框架的想法，我做 IT 十多年還真是第一次遇到。」

說完，他還邊笑邊搖頭：「這招要是有人提前跟我說，我肯定當笑話聽，沒想到今天就真的有人來敲我門。」

最後他毫不猶豫地招手叫業務：「博士有困難，我一定支持，馬上辦！」

他的這份爽快，讓專案最後一塊拼圖到位，也成了整個計畫臨門一腳的重要助力,

最後這個專案，是客戶的信任、夥伴的配合與我們的共同努力，一起促成的五贏案例：客戶贏、三個 Partner 贏、我也贏，三家公司全數點頭：共同分擔費用，讓方案順利啟動。

在 IT 界，這算是一個值得回味、也值得借鏡的案例。

Takeaway｜突破慣性是成交的第三把鑰匙

給人一個理由，他們就能伸手；

跨第一步，才有第二次被看見的機會。

敢開口、敢破格、敢衝第一，才有人記得你。

WIN WIN：幫客戶，也幫自己

專案上線後，效益達標，博士也因省下成本獲得總經理肯定。

上線成功後一個月，當時日X光集團也是 HP 的重要客戶，HP 主管 Alex 剛好從台北南下拜訪 S 博士談心專案，順口聊到：「博士，HP 南部有缺一個銷售，有沒有好的人選可以推薦。」

博士反問：「你需要什麼樣的人選？」

Alex 說：「點子多、敢挑戰、積極度夠、邏輯清楚。」

博士立刻笑著跟 Alex 說：「我認識 CA 南部的一個胖子業務叫 Nathan，他應該就是你要找的人。」

博士也把零預算買軟體的故事跟 Alex 分享,或許那時他心中已經有了答案。

對我來說，這不是什麼個人成就的宣告，而是一段意外的緣分

當你真心為客戶找解法，你的名字就會在對的時間，被放在對的對話裡，而機會往往就是這樣悄悄出現的。

Takeaway｜價值的回報，會繞個圈，但它一定會來

幫客戶解決問題，你得到信任；信任開了門，你得到機會。

先種樹、後乘涼、再結果，才有下一片森林。

#創造奇蹟的是永不放棄的你

范大總結

價格小，不代表價值小；

預算光，不代表機會光；

換個角度，死局變活路；

加點膽識，陌生變盟友。

當你真心為客戶著想，世界會替你鋪路

有時，那條路通往的是客戶的未來；

有時，那條路，就是你的下一場冒險。

#越窮的時候越會有創新

#到現在每次職場轉換S博士都是我請益的導師

#在銷售中交到人生中的好朋友是最快樂最幸福的事

#AI時代職場三力 #高手思維 #銷售力

#是客戶預算沒了不是你腦袋空了

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范大菁英100講-第15講：B2B銷售六階段策略

Tue, 12 Aug 2025 14:36:31 GMT

菁英銷售

B2B銷售六階段策略| 范大菁英銷售100講第15講

《 B2B．銷售演進關鍵字｜從賣產品到賣成功》

(作者:范永銀)

在過去 25 年，我待過 6 家科技業外商，歷練過不同產業與市場考驗。

每一次轉換，不只是換張名片，更是換了一種銷售方法與思維。

我一直相信：

不同的時代，要用不同的方法；

不同的位置，要用不同的策略。

特別看清自己所處的位置，才能選對方法，把「價值」送到客戶手中。

階段一｜Product Selling #賣產品的時代

場域：本土硬體公司、HP 惠普科技

在本土硬體公司與 HP，我賣的是伺服器、網路設備、周邊等硬體產品，講的是 功能（Feature） 、 優勢（Advantage） 、 利益（Benefit） 。

成交靠產品力與品牌口碑，讓規格自己說服消費者。

#硬體都是大廠競爭 #不是IBM就是HP或是SUN

范大的關鍵學程：

把技術規格轉化成客戶聽得懂、感受得到的價值，並在面對競爭時，抓住能讓產品脫穎而出的亮點。

#讓FAB不只是FAB

Takeaway：

銷售的同時，贏得信任；闡述規格的同時，打過競爭。

從賣功能 → 講特徵 → 說利益，讓產品自己說話。

階段二｜Solution Selling #賣方案的時代

場域：參數科技（PTC）& 組合國際（CA）

從硬體跨到軟體，我開始賣 CAD 3D 設計系統與 PLM 產品生命週期管理系統。在組合國際 CA,主要賣資料備份及資訊安全（當年的 CA 號稱是軟體的百貨公司）。

這時，我們不再談「這套軟體能做什麼」，而是先診斷客戶流程與痛點，再設計完整方案。

這是一個從 FAB 過渡到 Solution 解決方案銷售的過程：

Pain（痛點）：找到客戶真正的問題
Proposal（建議）：提出能解決問題的方案
Price（價格）：讓客戶知道價值與成本的平衡

並從個人銷售進化到團隊銷售：Sales、Pre-Sales、顧問協作，才能把複雜方案落地。

范大的關鍵學程：

訂閱銷售的核心概念：持續交付價值。

Takeaway：

開新客，穩老客，舊客再買才長久。

從新客開發 → 高續訂率 → 老客新購，成為成長閉環。

#終身價值 #最忌成交後就跑

階段六｜Subscription Selling #訂閱式銷售（雲端 ERP SaaS + AI 訂閱）

場域： SAP 思愛普

在雲端與企業系統的世界，訂閱意味著持續更新與即時支持。

SAP 將 AI（Joule）直接嵌入核心業務流程，讓訂閱不只是維持運行，而是持續進化：

持續升級的 AI 能力：AI 代理隨時間越來越智慧
流程中直接用 AI：ERP / CRM / Supply Chain 內即可獲得分析與建議
靈活使用額度：AI Units 按需分配，加購靈活

范大的關鍵學程：

訂閱從「續約服務」變成「持續增值」，每一次更新都是升級理由。

Takeaway：

不只續約，還要預約；不只解決，還要超越。

從持續交付 → 預判需求 → 成為不可替代。

#系統成長的同時我也在成長

范大總結：銷售全方位，強圓點線面

看過銷售的「點」成交瞬間；

走過銷售的「線」關係延伸；

鋪展銷售的「面」跨產業整合；

淬鍊銷售的「強」行業專業與引領能力；

塑成銷售的「圓」完整閉環與長期成長。

未來教學與分享，我能用不同角度切入、不同故事說明、不同框架解析，讓同學不只學到技巧，更能看懂全局、讀懂節奏、預判變化，在任何市場、任何時代，把價值穩穩地送到客戶手中。

#請熟記每種不同的商業模式才能有正確的策略

#AI時代職場三力 #高手思維 #銷售力

#B2B #進化的銷售 #進擊的業績

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范大菁英100講-第14講：真的領得到獎金嗎？

Sat, 09 Aug 2025 11:12:54 GMT

菁英銷售

真的領得到獎金嗎？| 范大菁英銷售100講第14講

《頂尖銷售想賺多少就賺多少｜老闆你準備好了嗎?》

(作者:范永銀)

銷售是一門需要拚命的藝術，

但衝刺前， 請先從三個角度自問：

業務：你有沒有勇氣對老闆說「我想賺 200 萬」？
主管：你還在等履歷，還是已經出門找人？
老闆：你說敢給獎金，你真有照制度給嗎？

給銷售的你｜想賺多少，都有可能

很多學員下課後問我：「范大，做業務到底可以賺多少？」

我通常反問：「你想賺多少？」

他們常回答：「嗯…100 萬吧？」

我再問：「為什麼不是 200 萬？你知道方案怎麼賣才能賺到嗎？」

答案通常是：「沒有很清楚或不知道。」

不是做不到，是沒想過；不是不敢拚，是根本沒設定。

我也問過很多老闆：「有沒有業務主動找你說：老闆，我想賺 200 萬，請教我怎麼做？」

幾乎每個老闆都說：「從來沒有。」

#如果你是業務你曾問過這句話嗎?

我第一份外商工作在參數科技,被稱為「銷售界海軍陸戰隊」。

當年我沒背景、不是科班，但我願意拚。

年薪破十萬美金,底薪 30%、獎金 70%。底薪不算低，但更多的收入靠你自己拼回來。

我也待過底薪 80%、獎金 20% 的公司，結果大家穩了，但衝勁沒了。

底薪是地板，天花板你自己決定。

請先設定你要繳多少稅，然後以終為始去拚。

給主管的你｜好的人才，是找來的，不是等來的

很多主管常抱怨：「現在都找不到敢拚好用的業務！」

我都會問：「你去哪找人？」

回答通常是：人力銀行、履歷平台、內推…

我都會回應：「你要找的是那種想年薪至少200萬的菁英銷售，敢跟你喊業績的業務，應該比較不會在人力平台寫履歷等你吧？」

這樣的菁英銷售，只會出現在「現場」。

實際場景｜外商積極的做法

之前待過的一間外商,總經理規定每一位銷售主管被明確要求：每週至少排半天，出門去展覽、研討會、產業交流現場找人。不是坐在辦公室等履歷，而是到現場看人、當場聊天、必要時就地面談。

週會需提交「候選名單＋觀察紀錄」，這不只是流程，是文化：

主管對「找到好銷售」負責，有壓力，也有方法；人才是被挖回來的。

范大實戰觀察｜你會選誰？

你走進一個大型展覽場，看到一個攤位有三位業務：

站在門口主動發傳單、邀請你進來看方案看Demo
站在後面跟同事聊天有說有笑，有人經過才點點頭
一個人站在角落滑手機，假裝很忙也沒抬頭過

你要挑一位菁英銷售，請問你選誰？

✘ 滑手機的，不用考慮

✘ 只顧聊天的，不適合業務現場

✔ 會主動開口、知道自己在幹嘛的，就值得留意

現在不缺人，不代表不用看人。

#早一天找對人早一點輕鬆好過年。

給老闆的你｜你說敢給，真的給了嗎？

上課時常問很多老闆：

「如果一個業務替你公司賺進 4,000 萬淨利，你會給他多少？」

每個老闆都很有自信的說：「10%～20%我都敢給！」

但真的要發獎金時呢？想法及意見就開始了

「這案子是老客戶，不能全算業務的功勞獎金應該要打個折! 」
「老闆也有一起去陪你談,所以才拿下訂單的,要扣獎金的趴數%」
「今年業績不好，獎金比例要調整一下」

結果是：規則一變再變，拚也不一定能領到。

外商 vs 本土：制度差異一目了然

給法：

外商：制度透明，達標就給 ,該給就給

本土：看心情給，獎金浮動, 理由一堆

薪資結構：底薪/獎金

外商：40% / 60% 或 50% / 50%，鼓勵拚命往錢衝

本土：80% / 20% 或100% /0 %，穩定但缺乏動力

信任文化：

外商：業務相信制度，看的到一定拿的到

本土：業務沒安全感，不確定能不能拿到

一句話總結：

外商：你衝，我就給滿

本土：你拚，我再想想...

#想賺是人性 #敢給是制度 #給得出是文化

真正的文化,不是牆上的標語，

而是在底下人拚命時，公司不會找理由打折。

給曾經拚過的你｜這些努力，全都算數

如果你正在準備面試，請記得：

你過去拚過的、練過的、咬牙撐過的，都會成為你在職場的底氣。

自己特別欣賞兩種人：

曾在各種運動比賽得過獎
曾在音樂領域登台或得獎

這不是才藝，而是代表你有紀律、有韌性、有承受孤獨的能力。

一首曲子練幾百次
一場比賽準備幾個月
沒觀眾時還能練，沒掌聲時還能撐

面試時請勇敢講出來：

我打籃球拿過冠軍、我鋼琴比過賽、我站過舞台。

老闆要的，不是最聰明的那個，

而是能撐得住、練得久、扛得動的人。

范大三問心法

業務：你有沒有勇氣問老闆如何賺到 200 萬？
主管：你還在慢慢等人？還是已經出門找人？
老闆：你敢說就要敢給，真的有照制度給嗎？

獎金制度與高績效團隊的三力法則

真正的高績效文化，不是喊出來的，是由三力共同打造：

業務的目標感
主管的用人眼光
老闆的制度信任感

TAKEAWAY｜總結

想要有績效,就要有人敢拚；

有人敢拚,就要有人敢給；

有人敢給,就要制度敢撐住。

拚、給、撐，三者缺一，團隊就散了。

如果你也遇過「說好要給，最後卻打折」的情況，

歡迎留言分享或「+1」

把這一篇，轉給你那個值得提拔的夥伴吧。

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范大菁英100講-第13講：業務必備的公司數據準備術

Mon, 04 Aug 2025 23:26:39 GMT

菁英銷售

業務必備的公司數據準備術| 范大菁英銷售100講第13講

《菁英銷售必備技｜公司數據如數家珍》

(作者:范永銀)

公司的營業額數字跟公司的統編一樣重要

廣告中的銷售底氣，我至今難忘。

多年前，有一支房仲廣告至今讓我記憶猶新。

一位菜鳥房仲騎著摩托車停紅燈時，不斷自言自語：

「我們公司員工有2,435人，全省65間分店，

上月成交545戶，三房佔32%、兩房佔35%、透天佔12%...」

你以為他在背考古題？不是。

他是在背一種「遇到客戶時，能無所畏懼的底氣」。

當時我心裡只有一句話：

「這家公司對業務的訓練，真的很扎實。」

反差情境：你是不是也曾這樣回答過？

客戶問：「你們公司有幾個人？」

「呃…一百多人吧？」

「去年營收多少？」

「好像十幾億左右…」

「研發團隊幾人？」

「我不太記得，好像三十幾個吧…」

這樣的模糊說法，客戶可能只會想：

「這是機密？還是你根本搞不清楚自己公司的狀況？」

銷售力＿數據能看見的基本功

電梯裡的極限挑戰：你只有60秒的機會。

不要說台北，在世界各地的會展場合都可能「偶遇關鍵人物」。

試想：你剛進電梯，發現旁邊站著你很想開發的大客戶董事長。

你馬上把握機會、主動出擊：

「董事長您好，我是某某科技的業務，一直很希望有機會拜訪您，這是我的名片。」

董事長接過名片，看了一眼，接著問：

你們公司是做什麼的？

你還在思考怎麼用最短的話說清楚，

他接著問：

「你們員工有幾人？年營收？YOY? 研發團隊多大？？主要服務哪個產業？」

你結結巴巴：「60人吧……大概一億多……應該有三十幾位技術研發……」

還沒講完，董事長看了看手機說：「我等下有會議，有機會再聯絡吧。」

電梯門一開，他走了。

你想了很久的「拜訪邀請」，也只能收回肚子裡。

#這就是銷售的現實：永遠隨時會被 CUE，請你準備好上場。

#我自己也遇過被董事長直接問公司的願景

2021年，我擔任 Clarivate（科睿唯安）大中華區總經理時，

舉辦主持「Clarivate全球百大創新頒獎典禮」。

在 VIP 休息室，我第一次與富士康劉董事長見面、交換名片。

他看了名片，第一句話就問我：

「范總，你們公司的願景與使命是什麼？」

我當下沒有猶豫，直接從西裝內袋掏出隨身攜帶的願景小卡，

一邊遞上，一邊一字不漏地背出來。

他邊聽邊點頭，最後說了一句：

「貴公司的願景很令人尊敬，使命也很有情懷。」

因為他看到的，不只是我在講，

還看到：我們全公司的文化準備、我對這份職責的投入。

那到底該背些什麼？以下這張清單請務必內化：

公司願景／任務／核心價值

全球營收（去年、今年YTD）

員工總數、研發人員比例

全球據點分布（幾個城市／幾個國家）

最新季度成長率（QoQ／YoY）

最近3個超過百萬的大客戶

客戶成功案例（效益＋數據）

新產品／新功能趨勢（例如 AI 模組、API 整合）

請記得：

說得出「數字」，勝過講「感覺」；

講得出「客戶的語言」，才叫說服力。

小提醒：營業機密不說、官網資訊能說就說！

范大兩個「如數家珍」示範

【Clarivate｜資訊服務業】

Clarivate 是全球頂尖的資訊服務與數據分析公司，

2023 年營收約 26.1 億美元，全球 11,200 名員工，橫跨 200 多個國家。超過 80% 的收入為訂閱制，

整合旗下 Web of Science、Cortellis、DRG 等超過 10 間併購平台。

台灣超過 90% 的大學、研究單位、法規機構使用 Clarivate 服務，

長期服務製藥、生技、半導體、學研與政府單位等六大產業。

【Siemens｜工業軟體事業部 Digital Industries Software】

Siemens 工業軟體 2023 年營收突破 55 億歐元（約新台幣1,800億），

年成長率 YoY 達 12%，亞太區貢獻超過 25% 成長動能。

全球已有超過 22 萬家製造企業使用西門子平台，橫跨汽車、航太、晶圓與電子業。

台灣 2024 年第一季成交金額創歷史新高，YOY達46%

包含三家電子代工廠、兩家傳產工廠、兩家醫材業者簽約導入智慧製造平台。

我們不只是賣軟體，而是協助企業從「精實製造」邁向「數據驅動」的智慧工廠。

這些資料，在外商的 Basic Training 裡都會考。

不是為了刁難你，

而是有一天你真的會在某個電梯裡、某場活動中，

被一位 CEO 問你：「你們公司做什麼？」

那一刻，你要能挺胸、不慌不忙地回答把願景使命價值觀一次梭哈!!

Takeaway｜給未來的頂尖銷售

銷售不是把公司講得多厲害，

是當客戶問你：「你們公司做什麼？」

你能一句話講清楚，還能講得他點頭。

范大給你的MEMO：

這世界從不會通知你上場，但你總會突然被點名。

真正頂尖的業務，從不是口條比較好，而是準備比別人徹底。

這兩張照片，就是我當年每天放在身上的公司小卡。

不誇張，出門見客戶、上台演講、參加頒獎典禮,我都會隨身攜帶。

因為我始終相信：「銷售要讓人信服，不是靠嘴皮子，

是靠你身上百分之兩百準備過的底氣。」

歡迎大家留言分享：

你記得你們公司的願景是什麼嗎？

如果董事長突然問你們公司年營收、研發人數，你答得出來嗎？

中小企業、個人工作室，也有值得被記住的信念！
#銷售力　#基本功　#AI時代職場三力

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范大菁英100講-第12講：AI時代掌握75%理論成為銷售高手

Sat, 02 Aug 2025 23:43:55 GMT

菁英銷售

AI時代如何成為銷售高手？| 范大菁英銷售100講第12講

《掌握75%理論打造技能組合|從專業技術到跨界整合的關鍵！》

(作者:范永銀)

從《呆伯特》到你我，打造75%黃金組合。

我們很常聽到一句勵志小語：「要成功，就要做到最好。」

但在這個變化飛快的AI時代，光靠一項專業技能，已經不夠了。

我在許多課程後，遇到很多學員，即便在公司內部已經是頂尖Top銷售，

仍然焦慮不安，陷入報考證照、每天聽演講卻感到對工作沒有幫助的無限地獄中。

不用100分，而是「75%高手哲學」

這個觀念，我是在萬維剛老師《高手思維》這本書裡看到的，

原出處是一位你一定聽過的人：

Scott Adams，《呆伯特》漫畫家。

他曾說過一段話，讓我印象深刻：

成為世界級高手，有兩種路：

把某項技能練到世界前1%（奧運選手等級）
把兩項技能練到前25%，組合起來，發揮巨大的影響力

這就是我後來常說的：「75%高手理論」。

學習，從先「肯認自己」開始！

你是否曾經有過以下的經驗：

明明表現不錯，卻總覺得自己還不夠格升職或得到稱讚？
每次做出一點成績，就說「只是運氣好」？
別人誇你厲害，你反而尷尬、不好意思？

如果這些念頭你都有過，很可能你得了一種很普遍、但也很可惜的症狀： 冒牌者症候群（Impostor Syndrome）

看過太多學員、甚至Top Sales、資深主管都有這個困擾。

但我想跟你說：你不是不夠好,而是你還沒看清楚你自己擁有什麼。

運用75%理論，擺脫冒牌者症候群

說真的，要把一項技能練到世界級，除了要有天賦，還需要資源，並且長年苦練。

但如果你用「75%理論」，只需要找到兩到三個你練得起來、又感興趣的技能，練到業界前25%就好。

這不只是更務實、也更聰明。

上面那張圖是「范大技能圈」，

我總共投入了七個技能圈，每一項我都不敢自稱專家只是業餘，

但我相信在這幾項技能，都已達到75%的水準。

這七項技能,每一項都是我在人生不同階段主動練就；

而它們互相加乘,才讓我走出「銷售」的框框，開始有了開課、出書、成為顧問的機會。

范大的七項技能圈｜打造我職涯的黃金組合

很多人問我：

「范大，你怎麼能從業務做到講師、顧問、作者，還能一直轉型不掉隊？」

我不是每項都做到頂尖，但這七個能力，我都練到75%，然後學會「組合出場」。

來看看我的七個技能圈（也許你會找到你能開始的）：

B2B銷售管理（外商25年）
我吃飯的本事、升遷的引擎、顧問工作的基礎盤。沒有它，我走不了那麼遠。本業自己需要練到85%水準
心理學（15年）
銷售對話、團隊管理、客戶決策都繞不開人的內心。這是我最強的軟實力底層邏輯。所有心理學及行為學都略有研究
高爾夫球（20年+）單差點
不只是打球，是在球場懂得「自律、陪聊、分享」。這是一種進高層圈的方式。
TED演講（苦練3年）TEDXLoveRiver
不是天生會講話,但我練會了「讓人聽得懂、願意聽完」的說話力。
B2B菁英銷售線上課（2年）大大學院出品
知識變產品，是我從「工作換錢」到「作品換信任」的重要轉型。
暢銷書寫作（1.5年）
書是名片,是信任,客戶看完我書就說：「你懂銷售,我想找你顧問。」
OGSM企業顧問（2年）
幫企業把策略落地，讓我從銷售人，升維成為「組織教練」。

畫出你的技能圈，正面迎向AI未來

當你有「冒牌者症候群」時，只看見那些Top 1%，

卻忘了你已經是前25%的許多技能。

但當你畫出自己的「技能圈」，你會清楚地知道：

哪些圈圈已經是你的強項（畫成實線）
哪些圈圈是你想建立的（畫成虛線）
哪些可以整合起來創造新的舞台

范大給你的三步提醒｜走出懷疑、進入成長

圈出你已經有的75%圈圈
不完美沒關係,只要你能做、能用、能幫到人,就是值得肯定的能力。
挑出最想投入的新技能，開始做出虛線圈
選一個最容易入手、又有興趣的來補強：簡報、表達、寫作、心理學做手工餅乾,包及煮好吃的水餃,煎魚都可以。
把曾做過的事列成清單，當作信心履歷
成交過哪些客戶、教過多少人、寫過什麼文章、做過什麼簡報⋯⋯

每天看一遍，你就會開始相信：你不是靠運氣，而是靠實力。

Takeaway｜給所有「還不夠有自信」的學員

少有全能高手，只有整合自己強項的頂尖人才。

你不需要變成奧運金牌，只要讓兩三個技能達到超越75%，

你就是這個時代中最有價值的複合型人才。

不要再問「我配不配？」請問：「準備好了沒？」

準備好三個圈圈的人，世界就會隨時為你開門。

#AI時代職場三力 #高手思維 #75%理論

#軟實力　#打破冒牌者症候群　#范大實戰

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范大菁英100講-第11講：B2B國際業務必修

Tue, 29 Jul 2025 23:18:54 GMT

菁英銷售

文化＋觀察，避免銷售最怕的冷場 | 范大菁英銷售100講第11講

《介於正式與非正式場合之間｜不只聊工作，ARE YOU READY》

(作者:范永銀)

避免銷售冷場：用跨文化觀察與軟實力建立信任

時間推回1998，我使盡渾身解數領到百萬獎金後的農曆新年，陪著太太難得全家回澳洲墨爾本過年探親。

她哥哥 Alex 是位風度翩翩的單身貴族，愛打高爾夫、喜歡品嘗佳餚美酒；他知道我也有在打高爾夫後，就盛情邀約我前往墨爾本郊區的球場打場球聯絡感情。

出發的車程中，，剛開始話題不少，聊高爾夫球最重要的四大賽事，聊聊澳洲的高爾夫選手大白鯊還有全球矚目的老虎伍茲、更新生活中的大小事，輕鬆愜意；但不到20分鐘我就發現，對話逐漸有點停頓：

Alex講澳洲人最近熱切關心的稅制改革，我連那是什麼都不知道；

我聊台灣最近科技的變化，他也只淡淡附和。

就連熱愛的運動項目都南轅北轍，他看的是板球橄欖球，台灣著迷的是桌球。

#有哪位好友看得懂板球？留言說一下好嗎？

國際業務跨文化的尷尬與挑戰

最怕，空氣突然的安靜

接下來的車程，我們都深知對方在「努力」地找話題，避免在密閉空間裡，寂靜無聲的尷尬。真正的考驗，是球敘後的晚餐。

那晚Alex選了球場附近的中餐廳，也邀請他的兩位球友一起用餐；

剛入座時，大家聊著方才哪一球打得好、哪一洞的球道設計如何，

外國中餐廳的慣例是先點茶，於是在聊了10分鐘後，我們開始看MENU

Alex其中一位朋友Ryan好奇地問我（也可能是想讓我有話講）：

「我們都知道台灣的茶很有名，這上面的香片、普洱、烏龍有什麼不一樣？」

我心裡一驚，哇 ! 我平常最常喝咖啡、連紅茶綠茶都搞不太清楚了，從來沒有想過研究茶葉，自己連中文都說不出來，怎麼可能用英文解釋給外國人聽呢？當下我只能擠出笑容，說著「大概是發酵程度不同」這種支支吾吾的句子。

Ryan又嘗試著從農曆新年找話題，接著問我：「聽說今年是農曆的牛年，過幾天就是虎年？十二生肖是怎麼來的？為什麼沒有貓？為什麼老鼠是第一？」

有一個英文單字大家一定都聽過，FROZEN，是的，我又在現場僵住10秒。現場一片安靜，我在腦海中拚命地回想，但是完全想不起來，既然用中文都講不出來了，那怎麼講英文呢？

只好尷尬微笑：我們是國小教的，我現在年紀太大都忘光了！我回去好好研究！下次跟你分享！（請大家注意，當時是1998，網路與谷歌大神都還不發達啊！）我想，當時餐桌上的人可能都想著：Nathan 真的是銷售嗎？怎麼這麼不會聊天呀！

那是我第一次體會到：

「你以為你準備好了，現實告訴你：並沒有。」

#你是否也曾經歷過這樣的尷尬沉默時刻

在寫下這段經歷讓我回想起，每年的外商Sales Club年度全球菁英大會。請臉友們想像，就如同好萊塢電影中常見的盛宴：

樂曲悠揚、觥籌交錯，來自全球的銷售高手與家眷，人人滿懷興奮之情盛裝出席，但有些人踏入會場的第一瞬間，舉止不自覺帶點侷促不安，仔細一看多半是來自東方的臉孔。

而白人同事個個擁抱寒暄、舉杯跳舞，自在談笑，而我們多半選擇找熟人或華人湊桌。

我們可以用不同語言和不同國籍的同事、對手、客戶簡報、談判，但一進入需要文化共鳴的場合，就突然頭腦短路，只能一直微笑點頭。

我心裡明白，這不只是語言的隔閡，而是文化的差異。

#你有對任何文化適用的的觀察力與共情力嗎

我還記得一位在美國高科技工作的華人副總裁分享，他每次出差，總想盡辦法和外籍同事「錯開行程」。他笑說：「如果他們坐飛機，我就搭火車；他們搭火車，我就選開車。」

不是因為他們不好，而是那種「剛開始還能聊些工作，半小時後就詞窮，剩下尷尬」的經驗，太令人窒息。

如果是平級同事，彼此忍一下就過；如果是下屬，他們會緊張、怕說錯話；如果是上司，自己壓力爆表，話題得我想，節奏要我控，氣氛也得我扛，想睡還不行，因為老闆沒睡。

他說：「這種狀態就像，明明就要出發去打仗了，路上還要先打一仗。」

TAKEAWAY｜面對跨文化場合，語言不是重點，重點在軟實力的3個核心：觀察、承認、連結：

世界很大，你以為的小事，可能是別人的文化主場。
→ 茶葉、生肖、節慶……都是良好關係的開端與破冰器。
不懂沒關係，但不能裝懂。
→ 真誠承認不知道，比胡說八道有禮貌一百倍。
→ 願意回去查資料、下次接得上，就是你進步的開始。
軟實力不是你說出來的，是別人感受出來的。
→ 有些人話不多但讓人想靠近，因為他不是 try to impress，而是 try to connect。

補充思考｜AI時代下，為什麼「軟實力」在未來更關鍵？

因為未來就是 Global 的世界，

你的客戶，不會只在台灣／兩岸三地，

可能來自東京、倫敦、曼谷、舊金山、阿姆斯特丹……

請先學會跨文化的敏感度與謙卑力，

你對文化的有多尊重，將決定別人對你有多信任。

跨文化溝通的實用技巧

以下是范大的異國文化習慣與小提醒，算是拋磚引玉跟大家討論：

【職場篇】

日本：

名片一定雙手奉上，收名片要先看、不能馬上收口袋；
日本人的姓名發音多變，請務必確認後再稱呼對方。

美國：

忌諱太私密話題（年齡、宗教、政治）；
幽默可以，但冒犯不行。

澳洲／紐西蘭：

平等意識強，不喜歡階級感；
尊重原住民議題，勿開玩笑。

歐洲（主要是德、法、荷等）：

開會絕對準時開始，準時結束；
線上會議務必開鏡頭；
有些國家（如法國）重美感與語言用字，不宜太粗俗。

東南亞（泰國、越南、新加坡等）：

泰國：不可以批評皇室，開玩笑也不行；
越南：民族意識強烈，忌諱外國人批評政治；
新加坡：強調效率，不喜歡員工加班；
多數地區在政治、宗教上相對保守。

【用餐篇】

日本：

日本人忌諱直接用筷子接對方筷子上的食物，會讓他們想到火葬後撿骨的樣子，非常不吉利。
吃壽司時，要用食材去沾一點醬油，而非米飯；而不需要另外沾的壽司，師傅也會提醒。
跟日本客戶吃飯時，要先幫對方倒酒，再由對方幫自己倒。

美國：

不要在餐桌上使用牙籤，如果真的要用，記得去洗手間。
如果桌上有西餐的麵包，記得用手撕下而非用刀叉。
用餐結束後，記得給服務生小費，一般是總金額的15-20%。

泰國：

用餐時不要用左手遞食物或接東西，因為左手被視為不潔。
避免疊放餐盤，這被認為會帶來還不完的債務。

越南：

夾菜後，先放進自己的碗盤中，再食用。
不要把筷子橫放在碗上、插入碗中，也不要敲打碗筷，這些動作都不禮貌。

范大提醒：

「未來的菁英，不只會說多國外語，更要懂別人的文化邊界。」

「你跨的不是國界，而是人心的距離。」

「願意從心底清零學習的人，才有資格站上國際舞台。」

「跨文化的信任，就是你最有價值的銷售通行證。」

強烈建議，每個朋友有機會與外國友人見面前都準備好：

可能會被問到的文化背景、當下台灣的時事；
對於家鄉風土、特殊節慶、特殊飲食，準備至少三個能講的點；
甚至學會怎麼簡單解釋「十二生肖、各種茶的不同（或者珍珠奶茶）、夜市文化」

你會發現，這些小準備，正是你能否 被記住、被尊重、被信任的開始 。

你有沒有經歷過跨文化冷場？或你用什麼方式破冰成功？

留言分享你的跨文化破冰故事，范大將挑選回覆給建議。

#我們一起練觀察 #練感知 #練軟實力

#AI時代職場三力 #不要硬聊 #跨文化的觀察

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范大菁英100講-第10講：一天4場Demo拚出百萬月薪

Sun, 27 Jul 2025 03:11:40 GMT

菁英銷售

一天4場Demo拚出百萬月薪 | 范大菁英銷售100講第10講

《站得多高看得多遠｜那一晚，我才知道自己不夠拚》

(作者:范永銀)

找到長跑的信念也拚出我的人生第一桶金

原本公司規定是一周4場 Quality Demo，但我挑戰了參數科技業務的極限 一天四場Quality Demo 。

那天我知道了，台灣很小也很大，上午在高雄demo，中午跟客戶吃飯，下午15:00又出現在路竹Demo，傍晚現身台南與客戶吃簡餐，順便Demo至八點多。

西肯設計林勝吉老師傳來訊息，我立刻回撥約訪，「老師，不好意思，我只能晚上十點過去，還方便嗎？」

勝吉老師客氣地秒回：「越晚我越有空，來吧！」

我十點準時到他家，簡報、談方案、報價，一路講到凌晨十二點。

當我踏出勝吉老師家時，身體雖然疲憊，但腦袋卻分外清醒。

甚至，還得到了一點啟發，我邊開車邊想著：

「很多時候，我們都誤以為自己很拚。事實上，你的客戶比你還拚；有成就的老闆，誰不是工作狂？
你願意拚，他們就會挺你；你只要不白目、不忽悠，他們永遠歡迎勤勞又能幫他賺錢的業務。」

讓底氣，成就我的百萬月薪

「天道酬勤」上天會獎勵勤奮的人，付出的努力一定會有回報

月薪破百萬不是奇蹟，不靠誰。是靠勤奮 Demo，拜訪老客戶、做出客戶的Metrics；

當然還有那一天四場的 Demo、那場凌晨簡報、硬著頭皮去敲門、求見每一個老闆的精神與結果。

當時在參數科技的我，沒有休假，天天做方案、天天聯絡客戶。

當有一個月拿到薪資單，看到數字的那一刻! 瞬間傻了10秒鐘, 算了好幾遍 !!

我知道：我的努力有了回報。而且是，「我真的撐下來，完全靠我自己」的底氣。

P.S : 心理算’個’’十’’百’’千’’萬’’十萬’’百萬’薪資單真的很爽

菁英不抱怨環境，我們累積底氣。

參數科技是「外商中的外商」，成員不是留英就是留美，全球內部語言一律英文。

而我，一個五專畢業、沒念過大學的業務，剛進公司就像直接被關進高壓艙——沒有適應期，沒有緩衝區，只有「馬上上戰場」。

我不抱怨環境，因為我知道： 真正的菁英，是在壓力中進化，不是等條件完美才起飛。

我逼自己快速進化，才能跟上這個全球戰場的節奏及賺錢的列車。

自己也在HP時期在公私繁雜間念 EMBA，內部上HP大學的課程，也參加各種課外訓練包含卡內基，DISC，訂閱研讀每一期的商周、遠見及天下。

還記得在 Siemens時，有天我對老闆Ryan說：「老闆您最近工業4.0演講邀約越來越多，如果有些小場你沒空去的，是否可以由我幫您上場。」

沒想到他說：「Nathan，以後工業4.0的演講不用分大小場，全部你去講！」

從那天起，我正式走進工業4.0這個領域，承接了公司的所有對外公開演講。

我的處女秀是一場 20分鐘的簡報，我準備了 20天，找遍了市面所有工業4.0的相關資料也看完全世界工業4.0的影片。

這樣的精神，從參數一路到 CA、HP、Siemens、Clarivate、SAP已內化成我的一部分。

我自認沒有特別聰明，只是提早接受殘酷節奏的洗禮。

「你可以不聰明,但不能不勤快；你可以沒背景,但不能沒態度。」

為何而跑？為誰而跑？

你，是為了什麼在跑？

有一個非洲的老故事這麼說：

「當獅子追著鹿，鹿常常跑得比較快。

因為獅子是為了吃飽，而鹿，是為了活命。」

我以前聽過很多次，但真正打進我心裡，是在某一次快掉單、公司也準備放棄的案子裡。

我問自己一個問題：

「Nathan，你是在追數字？還是在守住一點你不願放棄的自己？」

我們做業務的，每天追數字、趕業績、拼活動，跑到喘不過氣，有時都忘了到底為什麼這麼拚？

我後來想通了,我不是只在跑業績,我是在撐一口氣,也是在替自己的未來找出口。

我跑，是因為：

家人等我帶回的是希望,而不只是薪水
我不想一輩子都活在「只能這樣」的框裡
我希望有一天，自己是一位有故事的業務

我不是天生強，只是我不能輸。因為一旦停下來，什麼都沒了。

我跑的,不是業績的數字,而是讓自己有選擇、不必低頭的自由。

鹿為了命而跑,業務為了不後悔而拚。不是因為輕鬆,而是因為值得。

給每天在市場上忙著奔跑的你：

你不只是賣產品，而是賣一種信念

你不只是追單子，而是追你要活出的樣子

你不只是贏銷售，而是贏你想過的那種人生

當你的 Why 足夠強大，世界會指引你該走的路。

TAKEAWAY｜范大第十講的三句話：

可以跑得慢，但不能跑得沒意義。
不要讓壓力壓垮你，要讓壓力幫你淬鍊價值。
第一桶金，不只是錢，而是你證明「我可以」的過程。

總結：淬鍊過的態度，決定你的底氣

第一講我以為我進不了、也不想進參數的面試震撼教育；

想方設法用最低預算撐過去的新生訓練、用機智拯救快掉的單，參加魔鬼訓練營、One Demo Close……

往後那一段段看似意外的舉動，都不是隨機貿然行動。

是參數科技這間公司的極限訓練，逼出我成為菁英銷售的底層邏輯。

外商不等於光鮮亮麗，我只有五專畢業，同事人人講英文、拚邏輯、拚實力。

我英文不好？就每天練習講、每天讀書更花時間看TED影片練演講。

不懂技術？就花 20 天啃完工業4.0資料。 沒背景？就用態度補上。

這些習慣，讓我後來在 Siemens , Clarivate、SAP 躋身管理階層。

「出生哪個環境，會決定你面對壓力的反應模式。」

「環境養底氣，文化養邏輯。」

你不一定要在外商，但要在一個能逼你成長的地方。

如果你已經是公司的第一名，建議你快換；舒適圈待太久，熱情會被消磨，鬥志也會變鈍。

范大想跟你分享的是：

我的第一桶金，是用勤奮拚來的；但我更珍惜的，是這段路練出來的底氣與邏輯。

銷售的技術可以學，態度與精神，是被環境鍛鍊出來的。

#AI時代職場三力 #我的人生底氣 #銷售力 #判斷力 #軟實力

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范大菁英100講-第9講：四階段養成系統

Thu, 24 Jul 2025 14:51:50 GMT

菁英銷售

四階段養成系統 | 范大菁英銷售100講｜第9講魔鬼訓練營(下)

《菁英銷售的四段進化｜我在5天魔鬼訓練中學到的10件事》

(作者:范永銀)

新創公司或是有新的破壞性的新方案想要快速成長、閃電擴張,要如何打造世界級銷售團隊？

➱你可以從這四個階段,看見一套完整、紮實、拼命的菁英銷售養成系統。

#這四個階段真的很有效請好好享用

Stage 1：Basic｜打掉重練，從零開始

定位：銷售基本功,全球標準化教材,連老業務都得重學

內容：職場禮儀、MEDDIC 精神知識、異議處理、產品 FAB、簡報技巧

形式：課堂講授＋現場簡報＋筆試測驗，通過才能進階

特色：聽懂是基本，重點是「說得出來＋教得出來」

范大怎麼渡過：

受訓前,每次要去客戶端 Demo,交通路上我都把異議處理的話術開成「行動錄音室」,邊講邊修語氣,練到回應就像膝反射一樣, 一碰就有反應，不假思索。
受訓期間,白天上完課,晚上回到飯店大廳與小組練習並理解每個產品模組的FAB,邊講邊做 PPT,還模擬 Q&A 場景「互問互答」。
這五天，從一睜開眼，到用餐、移動，無時不刻都在練習。

這一關教我的事：

「你說得順，不代表人家聽得進去；真正的菁英銷售在講完後，客戶會說：『我們怎麼繼續往下合作？』」

Stage 2：Advanced｜打磨肌肉記憶，進入實戰

定位：內化基本功，強化實戰反應與策略判斷

內容：大型客戶流程管理、決策鏈分析、案例解構與角色扮演

形式：小組模擬＋即時簡報＋回饋討論

挑戰點：英文口語＋臨場反應

范大怎麼突破：

課前面對英文簡報,我不只請老婆幫我糾音,更是錄下稿子,練到不再念稿，而是自然說故事。
為了練臨場反應，我每天設定三個假問題，自問自答、轉語氣、補 Metrics，讓 Q&A 成為我的加分強項。
我做了一本「MEDDIC 專屬筆記本」，每天針對一個客戶練六問：誰是 Economic Buyer？ Metrics 是什麼？他的痛點在哪？Champion 是誰？

這一關教我的事：

「為了上戰場不靠撐，平常就要設計輸出節奏。」

Stage 3：Bootcamp 1｜模擬實戰，準菁英測驗

定位：複雜情境模擬，學會「真正」說服

內容：決策者意見分歧、預算爭取、競爭者干擾情境演練

形式：團隊簡報＋即席問答＋Metrics深入挑戰

壓力來源：亞太副總裁、技術長、老業務組成評分小組

范大怎麼挺住：

面對沒編預算，我們就問：「如果能在三個月內回本，你會怎麼評估？」現場用一頁簡報算出 ROI ＆Metrics 。→ Why Buy
評審意見分歧時，小組反問：「三位最在意的風險是什麼？」
用六問技巧拆解，把場上辯論變成有效討論。→ Why You
客戶猶豫時，我不反駁而是問：「如果這週不決定，公司每天都是在燒錢不是嗎？早一天導入就省一天的浪費」讓對方自己說出時機的重要性。→ Why Now

這一關教我的事：

「不是你講了什麼，而是你讓誰點頭、誰行動、誰跟你站在一起。徹底清楚決策購買者EB及支持者Champion關鍵重要性」

Stage 4：Bootcamp 2｜頂尖對決，銷售進化論

定位：巔峰對決，與全球菁英 Sales 同台競技

內容：多產品策略簡報、疑慮處理、如何逆境拿大單

形式：跨國小組簡報＋全英文提案＋高階主管擔任評審

站上世界級舞台，簡報對象是：亞太副總裁、大中華區總監、亞太行銷主管。全英文、全程錄影,沒人幫你補位,每一秒都在計算分數。

我最大的收穫是三個轉變：

從怕講英文 → 開始期待上台
從容易卡詞 → 能沉著說服 VP 級主管當場點頭
從照著工具操作 → 變成能用 MEDDIC 語言設計節奏、引導決策者

這一關教我的事：

「成交和內容無關，而是你能不能在最短時間內，說進決策購買者的心裡。」

TAKEAWAY｜五天訓練後，我打進身體裡的十條職場底氣

職場的入門,不在報到當天,而在你第一次撐過壓力的舞台上
不是打卡開始,而是上台發光；不是你來了,而是你撐過了。
➱不被逼到絕境，你永遠不知道你能多強。
真正的學會，是你能教、能用，還能讓客戶照著你的版本走 ，
懂是一回事，講清楚讓人願意做，是另一回事。
➱有辦法講給路人聽，才是真的會, 永遠記得要降維。
輸出的密度，決定你成長的速度
學習不是吸收，而是反覆講、反覆錯、反覆修。
➱不動不錯，但也被往前走的人拋在後頭。
表達不是炫技，是要讓人「懂你、信你、照你做」
先會講,再讓人聽得懂；重點不是你講什麼,而是對方聽進了什麼。
➱ 終點是影響，而不是表現。
軟實力，是沉穩的態度與能說服人的說話邏輯
不是講得溫柔就有力量，而是你說得有重心、有份量、有方向。
➱能說服人，不是因為你態度好，而是你講得讓人有共識並點頭。
怕不是問題，逃避才是
我怕講英文,但我更怕錯過變強的機會；每一次上台，都是脫胎換骨的開端。
➱上場才有機會，閃避永遠沒進步。
團隊不是一起上課，而是一起扛壓、扛責、扛到底
你信他會補位，他信你能撐場，一起打出默契，一起成為強者。
➱我們從來不是一個人在撐，其實是整個團隊在挺。
MEDDIC不是填表，是讓你設計節奏、拆解人心的語言系統
一開始你照著用,後來你自然會用,最後你用它讓團隊跟你站一起。
➱當你下意識用它講話的那一天，你就真的內化了。
好訓練不是給你台階下，而是不讓你閃躲的成長機會
壓力不是壞事，是推你前進的燃料。逼你上場，是要你破格而出。
➱越大的挑戰，激發你越大的進步。
你記得一輩子的時刻，通常是你最想放棄卻沒放棄的那一次
從本土 Sales 到外商菁英銷售,不是靠運氣,而是練到失聲也不喊停。
➱你說得自然,是因為你把它練成本能；你站得穩,是因為你沒退場。

這十條就是五天訓練後，我打進身體裡的職場底氣。

每一句話背後都有一段你沒看見的練習與挑戰。

TAKEAWAY ｜MEDDIC改變我一生的銷售之路

「知道 MEDDIC」→「會用 MEDDIC」→「用MEDDIC創造財富」的起點。

磨練出一種能力，也刻進一種精神，把 MEDDIC 寫進每位銷售的 DNA 裡。

每天輸出、反覆練習，讓一流的方法，變成你的肌肉記憶。

范大結語：這四式＋十條，就是我的菁英內功心法。

♁「菁英銷售,不是因為他會講、會談、會提案,而是他真的經過訓練、磨練、內化，練到成為自己跟團隊的一套共同語言。」

♁「這五天訓練，改變的不是技巧，而是我說話的邏輯、表達的信念、被信任的樣子。」

#MEDDIC是B2B菁英銷售必修的一堂技能課

#范大菁英私塾第四季開始值得關注
#AI時代職場三力 #軟實力

#軟實力＿來自紮實練功與場上說服力

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范大菁英100講-第8講：5天外商銷售訓練營

Sun, 20 Jul 2025 03:38:00 GMT

菁英銷售

5天外商銷售訓練營 | 范大菁英銷售100講｜第8講魔鬼訓練營(上)

《5天魔鬼訓練｜脫胎換骨．定義什麼叫銷售菁英》

(作者:范永銀)

#軟實力＿奠基於深厚的銷售力與判斷力

很多人對業務還是停留在過去的印象：

整天跑客戶、喝咖啡、聊是非、打高爾夫

報帳、請吃飯，然後一邊哈啦、一邊就把合約簽了

不否認有些人看起來好像是這樣，

但如果你真的以為「會講話＝會成交」，

那我只能說：你真的太小看「業務」這個行業了。

講一句直白的：「業務嘴，唬爛嘴」可以當笑話講，

但不能變成主管對銷售的期待，更不能變成你對自己的要求。

銷售要不要會說話？或許要。

但那個「會說話」，不是嘴甜、不是閒聊、不是忽悠，

更不是「感覺來了」就開口。

真正能成交的說話，是準的，是穩的，是能打中的。

是對人的洞察、對需求的拆解

是對節奏的拿捏、對局勢的判斷

是一場場實戰、一份份簡報、一條條失敗累積出來的底氣

所以別再問我「怎麼樣可以像范大一樣會講」，

我的答案很簡單：菁英銷售，不是天生的，是訓練出來的。

這也是為什麼,今天我想分享一段我人生中最刻骨銘心的訓練經歷：

外商五天魔鬼訓練營:怎麼讓我從本土銷售,蛻變成能站上國際戰場的選手。

【地基打得穩，樓才蓋得高】

剛進參數科技第一個月,我就被派去香港參數辦公室,參加為期五天的亞太新兵 Sales 訓練。

有來自印度、澳洲、紐西蘭、日本、韓國與台灣的新人齊聚，

這是一場全英文、全硬派、無退路的必修銷售訓練。

上課出發前兩週,公司就寄來上課教材與功課清單，

Mail 上寫著：「第一天上午九點考試,沒準備就等著退訓。」

考的不是自我介紹,而是考公司全產品的 FAB：Feature、Advantage、Benefit 全部需要用筆寫答案,只有填充題與問答題,

沒有選擇題。

我心裡只想：「這根本是職場版的聯考,太扯了」

考不過 60 分,馬上退訓；退訓兩次,就直接 fire。

更狠的是：你老闆會被記過，一年內底下銷售有三人退訓，他也會被 fire。所以,還沒出國,我們就進入備戰模式。每天背功課、練 pitch，還拉老婆陪我練英文,整個人像回到聯考衝刺班。

魔鬼訓練營的四大日常 :

課前準備
課前兩週就會收到考題範圍，公司簡介、全球大單、FAB 熟記程度，樣樣都要熟。老闆每天抽問，背不熟就繼續留在公司練，直到滾瓜爛熟為止。
課堂考試
第一天第一堂就考試,60 分沒過當場退訓。而且不是你緊張,你老闆比你還緊張。自己壓力大到常常講夢話都在背產品 FAB。
每日功課
這不是一人作業，是小組團戰。
每天吃完晚餐繼續開會,有人做簡報、有人扮客戶、有人給 feedback。幾天操下來，革命情感是真的操出來的。
Final 比賽
最後一關是簡報實戰,每個主題都要用「MEDDIC精神提案」。全英文、全程錄影、現場上陣。比的不只是誰講得好,而是誰準備紮實、誰能撐住場、誰能拿下案子。

#聽說憲哥跟福哥開的課也是這種等級的操

真正的訓練核心：

這五天不是讓你變業務,是讓你變戰士。你會學到的,不只是：

怎麼講產品
怎麼談客戶
怎麼處理異議與壓力

更重要的是：

高階簡報的架構與膽量
案例拆解與行動方案設計
把 MEDDIC 內化成肌肉記憶的真功夫

TAKEAWAY｜從訓練中學到的 3 件事

菁英銷售不是天生的，是磨出來的。

再聰明的新手,不練也只能當聽眾；

再害羞的菜鳥,只要願意練,也能上台。

每天都要練輸出,才能在關鍵時刻頂得住壓力。

那五天雖然累爆,但結束後我只有一個想法：

還好當初那個我沒逃走。

練習的背後，是人格的重建。

「你要能閉著眼睛都講出方案，才叫準備好。」

這句話我說過很多次，因為自己就是這樣練過來的。

真正的 MEDDIC 精神,不是在白板上畫出來的,

是在壓力中、簡報裡、團隊互打中被練出來的。

那五天，我從怕講錯英文、講話會卡的業務，

被逼上台、簡報、Q&A、臨場回應。

不知不覺,我開始能用英文,講出讓高階主管點頭的價值。

每天早上講概念、下午拆案例、晚上簡報演練，

我不是在「學」MEDDIC，我是把它講到自然、用到靈活、活進我的銷售邏輯裡。

我也經常說：「那五天，沒把我教成會講 MEDDIC 的人，

而是把我練成一個靠 MEDDIC 思考的人。」

這也是為什麼我後來寫得出那本書《MEDDIC 世界一流的銷售技術》

那不是坐在冷氣房裡想出來的，

是我站在簡報台上、流汗、被挑戰、反覆重練，一頁頁練出來的。

范大 Takeaway｜三句真心話

菁英銷售不是天生,是輸出來、拼出來、練出來的。
那五天每天都要上台、每天都要講，我就是這樣，從本土業務走上國際戰場。
你不會記得一堂無聊的課,但你永遠忘不了那場你拚命參加的訓練。訓練營的那五天，是我人生的「海軍陸戰隊天堂路」，累，但刻進身體裡。
MEDDIC 不是一個方法，是一種世界級 Sales 的共通語言。
從那五天起,我就開始用它說服、成交、教學，直到今天，還是靠它帶團隊、做顧問、寫書。

Bonus 結語

真正的訓練不只是把你教會，而是讓你從此再也離不開它。

你不是真的理解一個方法，直到你用它贏下一場硬仗

不要讓你的頓悟，只是別人的基本功

#下一講談四階段訓練養成菁英的秘密課程

#五天訓練後我學到的十二件事

##AI時代職場三力 #軟實力

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范大菁英100講-第7講：讓人想靠近的銷售員

Wed, 16 Jul 2025 12:13:09 GMT

菁英銷售

你是讓人想靠近的銷售員嗎？ | 范大菁英銷售100講 -第7講

《三個技巧分享給同學，讓你成為受歡迎又有魅力的菁英銷售》

(作者:范永銀)

在銷售力與判斷力之外，真正決定你能不能「讓人想靠近、願意合作」的，其實是那塊最難察覺： 軟實力 。

這一講，我們來分享三個絕對真實、影響我至今的軟實力細節。

聽起來簡單,實際上卻是最容易被忽略、也最難練成的功夫。

但在開始之前,想先給你一個建議：

無論你住在台灣哪個城市,請你都要事先準備1～2間「你熟、你撐得住場」的餐廳。

客滿時老闆可以幫忙喬到位置，

有一兩道你推薦的好菜及緣由，

有一瓶你說得出故事的好酒，

有一個能讓人舒服談事的空間，

因為：「真正的合作,有時候往往不是在會議室,而是在餐桌上談成的。」

好的場子,是軟實力的開場；會選地方、會讓人安心,就贏一半！

接下來分享加強 #軟實力應該要學習的三件小事：

跟體味有關

跟握手有關

跟點菜有關

每一件,都是職場裡最容易被扣分,也最能讓人留下深刻印象的關鍵細節。

【一、不吃蒜頭,是一種職場禮貌】

有跟我吃過飯的朋友都知道，我不吃蒜頭。不是忌口，而是從參數科技第一堂銷售訓練就學到的：

「菁英銷售在餐桌上第一個不要吃的，就是蒜頭。」

有些人好奇、也許想問，但我通常沒時間解釋。

今天就讓我從「銷售的禮儀」，來說說這件事的緣由。

還記得我在參數科技接受為期五天的業務新生訓練,第一堂課就是銷售禮儀,第一張PPT，

就是講銷售平時要避免吃的食物,第一個就是蒜頭！

為什麼？

我們經常要接觸企業的高階主管,有時要簡報、有時一起參加會議比鄰而坐、甚至交頭接耳近距離聊天。
吃蒜頭不是問題,問題是第二天皮膚還會散發出蒜味！

不論是刷牙、漱口、嚼口香糖都遮不住,整場會議就算你講得再頭頭是道,對方只在意你全身上下的蒜味。

其實跟酒也是一樣！曾有宿醉經驗的朋友應該也都知道,隔天無論怎麼刷牙跟洗澡,身上總是會有濃厚的酒精味。
人之常情,我相信每個人都不喜歡跟身上有特殊氣味的人相處太久,最好能找個機會就結束話題,那你的商機就會在無意間錯失許多。

那時,上課的老美講師說了一句我記到現在的話：

「氣味是看不見的穿著。你連靠近都讓人不舒服,還談什麼專業形象？」這就是軟實力的展現。

銷售力可以靠訓練、判斷力來自經驗，但軟實力，藏在很多微小的細節裡。

像這樣的餐桌禮儀、社交分寸,就是你能不能成為「值得信任的對象」的重要關鍵。

體貼,是一種沉默的專業。

#軟實力還有哪些東西氣味太重最好不要吃

#週末還是可以好好地吃蒜頭加香腸

【二、握手多有力，就有多自信】

這一點,同樣要注意「過猶不及」。

很多人都在講「握手要有力道」,但其實

力道不是越大越好,也不是草草一搭了事。

所以現在,請你先放下手機,轉頭找一個人：馬上練習握手！

請讓對方替你判斷，你是哪一型握手人：

1.軟趴趴的（像剛睡醒、提不起勁）

2.剛剛好（有禮、有感、有力道）

3.過猛出擊（像在參加握力比賽）

這個簡單的舉動,往往藏著你給人的第一印象,甚至可能影響一場銷售的起手式。此刻,記得找一位「能嗆你」的親密好友或另一半,讓他們會給你最真實的回饋！

范大幫你查好了：握手的 3 個軟實力關鍵學問

第一印象只有 7 秒,握手就佔了 3 秒
根據心理學研究,人們在見面後 7 秒內就會對你產生初步判斷,
而握手,幾乎永遠是那 7 秒裡最重要的關鍵。
握手的乾淨、力道、與當下是否眼神同步,會直接影響你給人的「專業感」與「信任感」。
太軟＝沒自信,太硬＝有壓迫,剛剛好才叫舒服
在國際商務禮儀中,握手時力道應該略帶堅定,並與對方相當；這代表你夠自信、有禮貌、知道什麼時候該進、該退。
最忌諱的握法有兩種：
死魚手：軟趴趴，像剛睡醒還沒開機
鐵鉗手：握超久、抓太緊，像在比腕力，讓人只想趕快脫逃.
微笑＋眼神，跟力道一樣重要
握手時請給對方一個自然的微笑、加上一秒眼神交流,這才是「有溫度的交流」
若冷著臉、眼神飄走,只握個手,那就像在打卡,不如不握。

TAKEAWAY｜一個可以立刻練習的小動作：

「你的握手力道，就是你給世界的第一筆自信存款。」

「記得：有溫度，但不要有壓力；有界線，但不要有距離。」

#軟實力 #從握手看穿一個人

#自信是可以練出來的

【三、請客的避雷原則不是吃得好，是吃得巧】

或許你很少請客戶吃飯,但不能因為這樣而忽略了請客的藝術

如果有一天需要請客戶吃飯,尤其你是主桌做東（或代表公司），

點菜就是你的第一份人設簡報。

這一餐不是吃給自己開心,而是吃出對方的信任與尊重。

請記住一句范大的原則：「第一次見面,請大家全程保持優雅。」

所以,會讓「優雅破功」的菜色,直接避開：

要剝殼的
蝦子、螃蟹、龍蝦這類海鮮雖然誘人,卻是初次飯局的扣分地雷。
吃的時候手會髒,時間拖長,對方吃得不自在,你講話也會卡卡。
說得精彩,客戶卻在剝蝦,畫面超失焦。
要吐骨的
整條魚、燉雞、羊小排……這些「要找地方吐東西」的菜也不行。
邊聊 Proposal、邊拿餐巾遮嘴吐骨,場面不只混亂,也讓人無法專心。
對方越是位高權重，越不想在吃飯時手忙腳亂、掉漆。
容易噴到衣服的
咖哩、紅油抄手、醬汁義大利麵、湯麵類,通通小心。
說實在的,高階主管也好、老闆也好,穿的可能是高級品牌的西裝、特製領帶、高檔襯衫,滴到醬汁,
不只是尷尬,更可能讓對方整場只注意到那滴醬汁,而不是你想介紹的事物。
他可能會忘了你說的案子甚至你的名字,但不會忘記那一滴醬汁。

范大提醒：

在職場餐桌上,你的點菜,就是你的氣場管理。

點得體,對方放鬆；點失分,對方緊繃。

菜色就是你在職場的 EQ 隱喻。

#軟實力提前知道菜色也是功課

TAKEAWAY｜點菜的最高原則：

找到不同文化的最大公約數,在美味中施展風度,在餐桌上談笑風生。」

優雅的對話,不該被剝殼、吐骨、濺醬汁打斷。

一桌好菜,不該讓對方忘記你是主角。

范大小結：

業績來自能力,長期合作來自修養。
那些微不足道的小細節,都有人在默默打分數。」
職場飯局的默契,從點菜、甚至訂餐廳就開始建立。

這些都是軟實力的一環。像這樣的餐桌禮儀、社交分寸,就是你能不能成為「值得信任的對象」的重要關鍵。

軟實力不是靠「說」的,是你的談吐、舉止讓人「感覺到」的。

從點菜、到體味,再到細節！這些小事,才是大事。

#范大菁英銷售100講

#第七講軟實力在細節

#平日遠離蒜頭週末再來擁抱

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范大菁英100講-第6講：一次成交不是運氣！

Sun, 13 Jul 2025 12:19:44 GMT

菁英銷售

一次成交不是運氣！ | 范大菁英銷售100講 -第6講

《One Demo Close｜一次成交的「眉角」》

(作者:范永銀)

銷售＝Show,高手會在客戶最 High 的時候,導演成交的落幕。

CEO 認可的業務,不是最會說話的,是能讓對方「當場決定」的.

最近南台灣剛剛歷經了一場颱風的洗禮,我在高雄市區,看著新聞裡那些被強風吹倒的電線桿、被大雨沖刷的鄉間小路,不禁讓我想起了過去那段沒有導航、沒有 Google 地圖的日子。那時的我,總是單槍匹馬或與同事兩人一組在嘉義、台南一帶跑客戶,好幾次被困在田間小路上,方向不明,只能靠著直覺與毅力找出路。

正當我沉浸在回憶中，手機響起，是一位剛升任小主管的學員傳來訊息：

「范大，現在的銷售好像能不出門就不出門,能線上介紹就線上介紹方案,都不太喜歡跑客戶面對面,喜歡待在辦公室吹冷氣，這樣怎麼辦呢？」

我笑了笑,回覆他：「現在的銷售員確實是好命多了,他們不是不喜歡出門,而是不喜歡被拒絕、被打槍的感覺啊！」

我接著告訴他,其實銷售的真諦,正是在於那份「One Demo Close」的態度與精神,一次成交的決心與準備。

這也讓我想起了多年前在雲林鄉間的一次拜訪,那次經歷,正好能完整地闡述這種精神。

#判斷力找出問題的根源

【隱藏的黃金客戶｜田野裡的訂單戰場】

那是個悶熱的午後,雷陣雨一直下不來；看著地圖,我跟技術顧問開車找了很久,終於在一片綠油油的稻田中,發現一家鐵皮工廠。後方竟然還有火車的鐵軌,每15～20分鐘就有一班車轟隆隆過去,我們的Demo都得先暫停,因為實在是吵到連話都聽不清楚。

這家工廠做的包裝機,在全台灣排得上名號；戴著金項鍊、身穿吊嘎的老闆,就坐在塑膠椅上,邊嚼檳榔邊抽菸,看到我們進來交換了名片，熱情地打招呼還問我：「范仔,要不要來一粒？這檳榔很有名喔～」

我笑著婉拒，開始從後車箱把工程師準備好的展示設備：

17 吋 CRT 螢幕
工作站主機
秘密武器：行李箱裡的列表機

你可以想像,我就像是一人電腦公司,全副武裝,這就是我給自己的標準：要成交,就得什麼都帶齊！

#判斷力＿準備120分，表現100分

【銷售應該讓你懂的核心價值】

工廠裡的工程師從來沒看過 3D 設計軟體,當下眼睛發亮、全神貫注。我一邊介紹，一邊看準時機，停下來轉頭對老闆說：「董仔，你的工程師剛剛說這個功能可以省下 40% 的設計時間。」

老闆一開始裝作不在意，繼續邊看報紙邊嚼檳榔，擺手說：「我看嘸啦,你們年輕人弄就好。」

但我知道,一定要讓老闆聽到下面這句：「董仔,你不需要懂實際怎麼運作,但你要知道工程師現在看的是什麼,是你公司賺錢的效率！」

我這句話說完,老闆突然停下咀嚼,轉頭問工程師：「這真的有這麼快喔？」

工程師點頭：「頭仔,我們現在畫2D圖簡單的要畫兩三天,複雜的都要搞到一周, 這個軟體功能真的很強,出圖的時間大概可以省大概50%，也可以減少很多尺寸的錯誤標示,真的可以幫助我省很多時間。」工程師連續講了兩次省時間 !!

我心裡知道，決策關鍵點出現了。

范大叮嚀｜把價值講給「聽得懂的人」聽,也要讓「拍板的人」聽見 !

銷售現場最大的盲點,不是客戶不懂你,而是 -->關鍵決策者「沒有在場」、「沒有在聽」,或「沒有被說服」。

這段 demo 是教科書級的情境：

工程師愛上功能沒用,要讓董事長從**「我看不懂」** → 轉為「我不能錯過」, 中間靠的就是：

一句話讓他聽懂這是「效率」的生意；

一個舉例讓他看見「省時間＝省成本＝賺更多」；

一段部屬親口講的實話，變成最有說服力的佐證。

B2B 銷售的真相是：不是你多懂產品,而是你能不能讓客戶自己開口說「這對我有幫助」。

下一次你面對董事長、總經理、老闆的時候，請記得~

你不是要讓他看懂技術,你是要讓他看見他的人（他的工程師或他信任的人）已經認同有共識。因為一個點頭的部屬，有時比你一百句解說還管用。

把「技術功能」翻譯成「決策語言」，這就是范大說的：

你賣的不是功能，是決策的底氣。

#判斷力決策者在乎的是什麼

【列印報價單，響起成交聲】

Demo 一結束,我直接拿出列表機,插上電源,現場「ㄘㄘㄘ」地將報價單列印出來。老闆一看，笑著說：「你在做什麼？」我說：印報價單呀！老闆接著說：「這什麼狀況？哪有人做生意這麼快的？！況且，我聽說你們的軟體很貴！」

我說：「董仔 ! 你們家的工程師說這個對他有幫助，那我們就是來解決問題的。看起來技術面沒有問題了就剩下錢的問題了, 不然董仔你需要考慮什麼？如果只是價錢，那我們現在來談。」

於是，我用台語慢慢說服老闆，「今天這樣跑一趟雲林，我跟工程師兩人出門一天對公司來說 ,就是兩萬塊成本。如果照正常一般做生意的流程 : 需要送報價、議價，再來簽約，來回大概需要三次，是不是不划算？這樣啦，現在簽，我便宜你六萬，再送兩天免費課程。」

老闆一愣，吐出嘴裡的檳榔汁後，回我一句：「唉唷，你這小子狠得可愛。好啦來，簽啦！」

我就這樣，當場完成我在參數科技的第一場 One Demo Close。

#判斷力用數字說服關鍵決策者

這種情境最經典的案例就是買名牌包 : 當一位女性顧客在LV精品店看中一個心愛的包時,那種喜悅的表情是容易察覺的這時聰明的銷售就會趕緊問:

刷卡還是付現 !

千萬不能讓她回去問老公!! 如果錯失了這個moment 就會錯失這張訂單!!

【Takeaway｜One Demo Close 的 3 個POINT】

這張單，讓我明白：

Demo 不是聊天,是成交的工具
你不是來展示產品,是來讓客戶當場「決定」的。你想談價值,就得讓他親眼看見價值。你不準備好 demo,不叫決策者坐下來,就別怪單子跑掉。
什麼都帶著,才不會什麼都沒留下
拖車裝電腦、行李箱裝列表機、帶著產品方案價值,這些都是 One Demo Close 的基本。每一次都是最後一次,因為老闆今天如果不被你說服,明天可能就被別人簽走了。
讓工程師幫你成交,讓老闆親眼看到「自己人」都有認同有共識
我不是要讓董事長看懂技術,而是讓他看見自己工程師的表情、點頭、認同，那是組織裡最真實的購買線索。

范大金句：

「會成交的業務,不是最懂產品的,是最懂人心的。」

「你可以 demo 一百次才成交一次,

但：一次 demo，當場成交。」這才是你的真正目標

「不怕你話術差，就怕你出門沒帶合約。」

#范大菁英銷售100講

#第六講_#OneDemoClose

#裝備齊全成交不遠

#技術只是配角_判斷力才是主角

#AI時代職場3力　#判斷力

#一次成交

#銷售技巧

#B2B銷售

#銷售Demo策略

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范大菁英100講-第5講：敢不敢去機場堵董事長?

Wed, 09 Jul 2025 19:57:50 GMT

菁英銷售

敢不敢去機場堵董事長？ | 范大菁英銷售100講 -第5講

《當機立跪｜豁出去！機場堵董事長，賭一把簽下救命單》

(作者:范永銀)

銷售＝SHOW,你有能力,要讓人家看見。

賞識你的 CEO ,永遠都是在你身上看見：狼性,還有曾經的他。

【決戰九三〇｜關鍵訂單有風險】

當年在參數科技的會計年度結帳日,是每年的9月30日,對銷售來說,這是一條不能延後的「終點線」。

9月25日,我簽下嘉義一家客戶的訂單,總經理已簽核,但因總金額超過台幣100萬,客戶公司規定需由董事長最後簽字。問題來了,董事長人正在美國,預計9月28日晚間返台, 29、30 接著是連續假期,董事長又住台北,等他回到嘉義辦公室,都是10月初了！

對參數的會計帳來說,那已經是下一個年度！我今年的數字就靠這張來達標,萬萬承受不起訂到Slip滑到明年。況且,在外商這張單這一季沒有結,下一季可能就不在你手上；甚至,辦公室你的位子都不見得會還在！但我真的需要這筆業績,當時的每一張訂單,對我來說都是不能少的,少的任何一張,都會讓我們家少吃一餐或房貸出問題。

#銷售力基本功

你知道公司／產業的遊戲規則嗎?

外商的遊戲規則很簡單：沒結單，就結你

〄范大溫馨叮嚀：Slips deal 當季訂單當季簽,切勿滑單風險高, 三大風險請注意:

這個客戶會一直由你負責嗎？
可能會也可能不會,當老闆認為你的Forecast預測不準,
理所當然會換一個更靠譜的銷售來接手。在外商這是最常發生的!!
你會一直待在這個位子上嗎？
業績沒達標,因而被fire,或公司内部組織調整縮編,所以這張訂單自然跟你沒有關係。我自己就遇過有五次,做白工也作義工.
客戶端是萬年組織嗎？
當支持你的總經理或窗口異動,交接後可能需要重新評估或延期，
最可怕的是,他可能是你競爭對手的支持者,你的麻煩就大了。
遇到這種事情只能說你做的善事不夠多!!

#錯過一個月錯過的可能就是一輩子了

【前進桃機｜不見董事長，絕不收兵】

客戶總經理也很相挺,向秘書問出董事長9/28 那晚班機的資訊,並告知我說如果董事長有任何疑惑都可以隨時打電話跟他確認,銷售的路上真的要感謝一路上這些貴人相伴！

我9/28下午,單槍匹馬坐上國光號殺到桃園機場。

身上帶的：

客戶合約正本 X2
事前查好的董事長照片 X 1
自製寫上董事長全名的舉牌X 1
「不見到人死不走」的心情 X N

我像接機人員一樣站在入境大廳,舉著寫有董事長大名的牌子,身旁來來往往都是穿西裝拖著行李的旅客。當董事長出關時,先是看到有他名字的牌子、再看到舉著牌子的我,一臉狐疑走過來：「你是哪位？我沒請人來接我啊？」

我雙手遞過名片，深深鞠了一躬，說明來意：「范永銀，參數科技的業務，是負責貴公司的XX新專案的銷售……」

董事長沉默了一會兒,我立刻補充說明：「因為這張訂單金額超過一百萬,需要董事長您簽字,如果等您 10 月上班才蓋章，會來不及今年結算……」

我說話時語氣還算沉穩，但西裝下全身都是汗。

董事長直接撥電話給總經理確認,一聽對總經理說：「對，就是Nathan負責的,他很積極也跑得很勤」，語氣忽然放軟：「我們一起上車, 也順便到我家吃飯吧。」

#銷售力基本功＿隱藏的貴人

【專車途中｜把握每一次對話就是銷售】

我和董事長一起搭專車回台北,一路上他拋出許多問題：

當初進入為什麼參數科技？
外商業務壓力大你撐得住嗎？
現在年輕人是不是都不肯跑業務了？

我每一題都當作參加面試,認真應對；講到自己早年被倒會、連參加員工訓練都只有2,000元要去找便宜小旅社那段,董事長突然安靜下來,說：「你這股拚命的勁,讓我想起我30年前。」

抵達董事長住所後,我一起跟董事長家人吃飯,飯後也簽下了那張讓我過關的訂單,同時也說：

「你什麼時候有空？我想讓你幫我的業務上堂課。」

一張快滑掉的訂單,不只救回來了,還換來一位董事長的信任與長期合作的開始。

#銷售力基本功＿讓客戶在你身上看見他自己

【Takeaway｜哪一張訂單，定義了你的銷售魂】

這張「機場堵CEO單」,讓我明白：

單子不是用拿的,是用命拚回來的。
我能從高雄開車、扛著螢幕、背著列表機到客戶現場；
也能在桃機舉牌接人、全身是汗也能說清楚來意；
再能跪著去拿的訂單，才是你站得住的業績。
銷售力,不是靠公司給的產品,而是你願不願意拚到讓客戶看見你的決心。
拚命不是為了績效,而是為了成就自己人生的選擇。
這張單若沒簽,我那一季的業績可能就墜落,而我那時候,孩子剛滿兩歲、房貸扛上肩,欠錢壓力大。
真正讓你開口、跑單、堵人的那股動力,不是KPI,是責任與活下去的信念。
CEO 會記得的,不是你多會說,而是你身上有他年輕時的影子。
老闆們最愛的,不是那種只會喊口號、改簡報的業務，
而是那種「沒人幫忙也會自己想辦法跑完」的狠角色。

當你不怕丟臉、不怕挨罵、也不怕麻煩,你就會讓一個已經走過那段路的 CEO，從你身上看見他曾經的自己。

這時你拿到的不是單,是尊重；是未來還會回頭找你的長期信任。

#范大菁英銷售100講

#AI時代職場三力 #銷售力

#狼性不是個性_是你扛不住的時候還願意硬上

#如何用狼性簽下關鍵訂單？

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范大菁英100講-第4講：銷售翻單術

Sat, 05 Jul 2025 01:54:30 GMT

菁英銷售

銷售翻單術 | 范大菁英銷售100講 -第4講

《Winners Never Quit｜外商職涯的第一張單，是救回來的》

(作者:范永銀)

有些單不是被搶走的，是你放走的。

【新手村沒有新手運｜第一單，竟然直接被判出局】

加入參數科技最開始的一個月裡，公司嚴格要求：

每週至少 4 個高品質 DEMO

每天 20 通 Cold Call 開發陌生客戶

終於，我迎來了簽下首張訂單的機會！

客戶是位於台南的彎管機製造公司，專案評估的副理既是技術買家也是使用者買家。

我們的產品 Pro/E 功能強大，但是售價高昂、學習曲線也長。

就在我志得意滿，準備回家開香檳時，客戶突然通知：

「范兄，不好意思，我們決定跟你們的對手簽約。」

【死馬活醫｜還沒簽約的單子，都是活的】

話筒傳來宛若地府閻王的噩耗，我心涼半截腦袋嗡嗡響，但瞬間回神。

立刻打電話向人在台北的 James 老闆回報，他只說了一句：

「他們還沒簽約吧？那我們就還有機會。」

他要我立刻爭取面見董事長，至少要搞清楚我們是怎麼輸的。

#判斷力_你敢馬上回報壞消息嗎

【戰鬥隊形｜三路並進，北中南奔赴】

我開始撥打熟記在心的窗口電話號碼，央求技術副理幫忙安排會面，

一開始，副理以為我是在找他麻煩，掛了我三四次電話；

被再三拒絕但我死皮賴臉、毫不放棄，繼續聯繫對方，

同時，讓窗口知道:我不是要去鬧場，我們只是想知道可以改進的地方！

最後，董事長被我們的態度打動，願意見上一面。

我從高雄飛車前往台南

技術人員自中部到場

James 老闆則從台北飛往台南（那是還有飛台南航線的時代！）

我們三方會師，不是為了搶救這張訂單，而是要展現誠意與知所不足。

#判斷力_什麼時候臉皮要厚

【現場簡報＋列表機列印＋當場簽約】

會報時，我從車上搬出 17 吋映像管的大螢幕等「家私」（ke-si），

James 親自簡報，著重於參數科技可以帶給客戶的品牌優勢：

公司願景

國際品牌定位

技術優勢

國外成功經驗

後續上線案例曝光全球報導

最後加碼押上降價的空間，這種最實際的回饋，不免讓董事長眼神一亮；

看到董事長認同且心動的瞬間，我立刻衝向後車廂搬出列表機，現場印出報價單＋合約。

董事長看到拿在手上的新合約，驚訝於我們的效率與誠意，立刻簽約，還交代技術副理：

「請通知另一家公司不用來了，這張單簽給參數！」

#判斷力_什麼時候該推客戶一把什麼時候要喊停

#判斷力_清楚決策購買者EB何時有心動時的訊號

【Happy Ending｜一頓晚宴，吃出三贏】

簽約完，董事長邀請我們參加與日本客戶的晚宴，並在席間講了這段「逆轉單」的故事。

日本客戶對我們大加讚賞，也對參數的專業表現出極高肯定。

甚至說：

「在日本很多大型機台廠也是參數的客戶，這個選擇十分正確！」

董事長聽了更加歡喜，不停追問 James 到底是怎麼訓練業務的？！

更頻頻表示：

要是他們家業務可以有參數業務一半的追單精神及意志力，他就輕鬆了！

這晚宴，不只是一頓飯，更是一張信任的長期合約！

【Takeaway｜第一張單，學到的不只是成交】

逆轉這張訂單後，我學會了三件事：

只要單子還沒蓋上大小章，永遠有救
永不放棄，是銷售的核心體質
請當個陪屬下打仗的老闆，而不是在辦公室看Excel罵人的主管

范大的銷售警語：

「你怕煩、怕被拒絕，那客戶也怕你不來處理問題。」

「你永不跟進，就永不提升。」

「真正的銷售，是你知道快OUT了，還願意為最後一把賭上全部。」

【范大三步救單法｜真正的高手不是「拿單」，是「翻單」】

STEP 1｜面對現實，不逃避

→ 客戶說單子沒了，第一時間「處理問題」

「Deal Lost ≠ Skill Lost，態度站起來，才有翻身可能。」

STEP 2｜用積極爭取第二次機會

→ 求一次高階會面，不怕拒絕、不怕丟臉。

「不見高階，不結案。」

STEP 3｜戰鬥編制火力全開

→ 三小時內，簡報、降價、印合約，連領導人都佩服！

「技術打底、情感攻勢、峰值體驗、成交落地，一氣呵成。」

【永不放棄的五種情境】

① 客戶說：「我們已經選好了」

→ 詢問能否備案？輸在哪裡？可否補強？

② 客戶說：「你們報價太高了」

→ 談價值，不是只談價格

③ 客戶說：「你們功能太多，用不到」

→ 帶他看到未來的需求變化

④ 客戶冷掉不回

→ 找新議題切入，主動 follow

⑤ 自家主管說：「這單不用救了」

→ 問：「我能不能再跑一次？」

范大總結：

「你能救幾張單，決定你能多快晉升主管。」

「高手不是沒掉單，是比你多救回 5 張。」

「每一張逆轉的單子，都是一場 mini MBA。」

你還記得人生的第一張訂單嗎？是如何拿下的？

你有沒有後悔過，那張明明可以救回來的案子，卻沒撐到最後？

# AI時代職場3力 #判斷力

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范大菁英100講-第3講：人脈不是按讚數！5個信任經營法

Sun, 29 Jun 2025 00:03:36 GMT

菁英銷售

人脈不是按讚數！5個信任經營法 | 范大菁英銷售100講 -第3講

《5,000個臉書好友，哪個借你$15,000? 一場關於「人脈現實」的震撼教育》

(作者:范永銀)

前言｜累積人脈，不是累積名片

「范大，我想轉行，你有什麼建議嗎？」

年過五十的朋友坐在我對面，一邊攪拌咖啡、一邊低聲問；身上還背著房貸，孩子也才剛上高中，他的臉上滿是焦慮和疲憊，「我覺得我快被AI取代了。」

從課堂學員變成朋友的Eric風塵僕僕南下找我喝咖啡，一開口就是這麼高難度。

「你來找我以前，問過多少人了？」

「LinkedIn、FB、人力銀行，還有我通訊錄裡的聯絡人，因為不想讓公司知道，我是滿隱諱地說想換個環境、學新東西之類的。」

「那有人私訊你或回你嗎？」

「完全沒有！點讚的一堆！」

「你之前聽過我進第一家外商參數科技的故事，那你知道我那時連借個三天的生活費都借不到嗎？」

對面的朋友愣住了，我笑著說：「我來跟你說說，什麼叫做肯幫忙的才叫『人脈』，不肯幫忙的都只是空有的『人頭』。」

【硬擠出的2,000元，是人生的新車票】

當年，剛拿到 offer，那種進入外商的興奮感還在，只是，家裡怎麼找只找出新台幣2,000，信用卡也早就因為被倒會而停卡。

雖然高雄台中的火車票來回要800多，加上餐費、跟新同事聚聚等開銷，應該勉強可以過，反正新人訓練的住宿應該是公司負擔，這筆大條的過關，2,000應該沒問題。

我帥氣地出發，勇敢抓住「我重新開始的機會。」

【入職當天，差點要睡路邊】

到了台中，結束第一天的培訓後，我在下午三點多詢問辦公室助理Rita，這幾晚的住宿安排。然而，Rita 一開口就給我晴天霹靂：公司配合的飯店在文心路，一晚2,300，你們先墊之後再報帳請款。我聽到差點沒哭出來，一晚2,300！哇靠！怎麼辦！

這對當時口袋只剩1,000多元的我來說，簡直是噩耗；雖然我只差沒腿軟，但我努力保持鎮定，試著和 Rita 商量，看能否自行安排「其他住宿」。但她只覺得怪，可以報帳，為什麼還要自找麻煩，另外找其他的地方？我只能硬著頭皮找藉口，說是想為公司省點錢，但實際上是不敢坦白自己沒錢還不能刷卡。

最後晚上我入住在公司附近一晚600元的便宜旅社後，一直想接下來幾天怎麼辦？！總不能報到第一天就跟同事借錢吧！趕緊打電話跟老婆商量，看看有沒有朋友可以借15,000應急，且還保證一個月就還！沒想到，我打了應該有五通電話給朋友，真的都沒人肯借！是真的！真的沒有人願意借。

Takeaway｜人脈不是天上掉的，是經營來的

有人問，「怎麼可能？范大，你不是很有人脈？朋友很多，有困難應該都有人罩吧？」

我只是笑笑地回答：「錯。我真正需要幫助時，80%的人不會出現。」

不是他們無情，是我以前對人脈的理解，搞錯方向。

【你以為人脈是備胎，其實它是能量存摺】

我曾經以為：朋友多、認識的主管多、聯絡的客戶多，這些就算是「人脈」；但真的有事時你就會發現：

人脈不是這些吃喝玩樂時，呼朋引伴用的名單，而是你平常用心經營出來的「交換價值」。

真正的人脈，不長這樣：

不是手機聯絡人裡 3,000 個名字（你可能連他是誰都想不起來）

不是你們互相請過一次咖啡（聊完就沒再聯絡，純社交）

不是臉書、IG、LinkedIn 上每週幫你按讚的帳號（甚至沒私下真正講過一句話）

不是活動現場點頭寒暄、加完 LINE 就沒互動的人（加了好友，也沒「好」到哪裡去）

是你人生卡住時，他會回你一通電話

例：你出差電腦壞了，他幫你找 IT 傳檔案給客戶

是你離職轉職時，還願意幫你推薦、寫推薦文、介紹朋友

例：你剛離職，他第一時間 tag 你：「這人我保證，可以用」

是你剛開始創業或當講師時，主動來報名、給建議、拉朋友一起聽

例：第一場講座，他在第一排坐下來，還幫你直播拍照的人

是你被誤會或在公開場合被 challenge 時，出來說：「我認識他，人沒問題」

例：有人質疑你報價太高，他站出來補一句：「他不是報價高，是價值高」

人脈，不是你認識多少人，而是關鍵時刻，有誰還站你這邊。

信任不是建在「名單裡」，是建在「經歷裡」。

人脈的本質從來不是「關係」，而是「信任 + 交換」，不然就只是人情債。

【壓力帶來創造力，也會帶來神奇的記憶力】

住了一晚旅社，身上剩下台幣1,000多的我，又借不到錢；心裡想著，不行，這樣下去不是辦法，如果明天晚上再住一晚就沒錢回家了，於是我靈機一動，主動出擊。

上班時間我立刻去找James，「報告老闆昨天交代的功課（公司介紹簡報及產品模組功能）昨晚下班後唸到晚上半夜十二點，唸得差不多了，昨晚有南部幾個製造業的老客戶，說要恭喜我找到新工作也順便想聽聽我們參數科技的解決方案，或許可以趁這個機會做個生意，我今天下班後能不能先回去跑客戶？」

James愣了一下後回答：「你剛來一天而且又不是機械背景，怎麼可能一個晚上就會了！我不太相信。」，經過我10分鐘的死纏爛打，他說：「這樣你下午四點半時簡報給我聽，如果過關就讓你回去跑案子。」

於是，我用這輩子最認真的四小時死背產品簡報、每個產品的FAB(Feature［特色］、Advantage［優勢］和Benefit［利益］)。人家是不成功便成仁,我是不成功變成遊民；下午硬著頭皮上場，我告訴自己我不能緊張，我要回家！於是，我講出了熱情與準備。

結果還是低空飛過，James說：「不簡單！一天就可以把公司簡介及產品背成這樣，算及格，先放你回高雄，但拜訪客戶時要請Pre sales 陪同。」

【53元，回到高雄那晚的我】

通過主管的考驗後，準備趕回高雄火車的我，心想為了安全起見，還是請同事載我去火車站比較保險！我也很感念一位叫 Vincent 的同事，此時拔刀說：「范兄,來啦,我載你。」

回到高雄火車站，太太騎摩托車來接我，我掏出口袋的錢算了算剩下53元。

但我不難過，反而有種驕傲：「我活著回來了，還帶著一股誰都打不倒的意志與新的體悟。」

【結語｜你以為的低點，其實是轉捩點】

有些人會說：「我沒有資本（或者沒什麼什麼），所以我沒有機會。」

范大告訴你：

「當你戶頭什麼都沒有，才會放掉藉口，開始認真對待人生。」

「你不是沒人幫，是你還沒準備好成為值得被幫的人。」

你不是沒能力，只是你還沒逼自己到「只能向前」的那一刻。

「而人脈，是你平常走在路上時，種下的每一步信任。」

不管是面對AI、年輕人的競爭，或者是沒有人肯伸出援手的困境；都只是命運在轉彎處等著,給你一個大驚喜。

范大觀點｜人脈觀 X 銷售關係管理

人脈不是求來的，是養出來的。
業務也一樣，不是等著客戶幫你簽，而是要變成「值得簽你」的那個人。
養客戶就像養人脈：你不能只在要業績時才出現。
不要變成「無事不登三寶殿」的那種人，誰會理這種人？
最好的關係管理，是你平常「不圖什麼的出現」。
當客戶壓力大、內部矛盾，你默默幫他解一次局，未來的訂單就不再是競標，而是他主動找你。

范大的終身保固哲學｜一日為師，終身保固

還有一種意想不到的人脈，是學員。

我常說：「一日為師，終身保固。」

這不是口號，是我真心信奉。

你從我這學到了東西、轉換了觀念、拓展了格局,那我就不會讓你孤軍奮戰。

因為我從每一位同學們身上，都學到你們的產業、心法、人生選擇。

只要你願意互動、願意思考，我就會一路陪到底。

我給你的是教學，你給我的，是一起進化的火花。

走出教室，我們就是人生的戰友；

這不是銷售，是一場「雙向成長的旅程」。

你也曾體會過「沒人幫」的感受嗎？這是你還沒開始累積值得被幫的信任值！

你也有過「開不了口借錢」、「靠自己扛過困境」的經歷嗎？

#天助自助者

#人脈不是救命包是信任存摺

#信用卡可以停_行動力不能停

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范大菁英100講-第2講：從被羞辱到年薪十萬美金

Sat, 21 Jun 2025 03:06:15 GMT

菁英銷售

從被羞辱到月薪十萬美金 | 范大菁英銷售100講 -第2講 Part1 (下)

《到底是面子重要,還是你的人生重要？這次我選後者》

(作者:范永銀)

【那通電話，打破我自以為的平靜】

面試回來後的第15天,我已經把參數這家公司從我的人生清單上劃掉了。
我開始重新準備投履歷、設定目標,也強迫自己淡化那段難堪的面試場景記憶。
就在這個MOMENT,一通來自未來直屬主管James 的電話打了過來。

【James問的不是結果，而是態度】

電話那頭,James 用冷靜的語氣說：「Nathan,感覺你已經放棄了,面試後你就不見了？也沒有主動 follow up 面試結果？很多應試者都會寫信或打電話確認一下後續狀況,表示誠意,這應該是業務最基本的禮貌吧。」
我當時有點語氣不太好的回答：「那天表現很差,可能早就被刷掉了……即使僥倖錄取，我應該也不會去……這樣的面試方式,沒有人可以受得了，這種環境不適合我……」我大概抱怨了大概五分鐘有吧 .

James沒被我的情緒影響,反而慢慢解釋參數的面試方式用意：
他說：

「你知道嗎？其實我們的面試是設計過的。David副總扮演的是『白臉』,他的任務是給你一個友善、正面的印象。接下來的 S 總經理和 Brain副總裁則是『黑臉』,他們的任務是給你壓力、挑戰你,甚至是否定你。」

「為什麼這樣安排？因為我們要找的是有『有企圖心』的銷售。我們想看看,在被質疑、被否定的情況下,你會怎麼反應？你能不能沉著應對？你會不會因為被挑戰就放棄,還是能保持專業？或是試著說服客戶等等……」

被打臉的瞬間，讓我明白了3件事：

面試的每個環節都是考驗：嚴苛並非針對個人,而是選才策略。
白臉vs黑臉,是為了測試抗壓性：他們要的是能在高壓中依然保持冷靜和專業的銷售人才。
主動溝通的重要性：即使面試過程中受到挑戰,也應該在事後主動跟進,展現誠意和態度。

最後,James 還加了滿滿情緒價值：「其實我已經在三位主管面前為你拍胸脯保證,我說Nathan可以訓練,有潛力、有韌性。我願意親自帶,把他培養成銷售菁英。」
這一刻,我不僅感受到被認可,更明白了面試背後的深層用意。
這段話對當時的我來說,不只是一次機會，而是：「被看見」與「被接住」。

那一刻,我的自尊心恢復了,也重新燃起那股不服輸的火苗。
James沉默幾秒鐘,又問：「你還有意願來參數嗎？」
我有點不好意思地回答,我需要跟家人商量一下。（撒嬌了一下,還用這種正確的「廢話」回答。）
TMD我明明剛剛才跟James抱怨了五分鐘,也告訴他不會去了,但那一句「你還想來嗎？」卻又點燃我心裡那一絲不服輸的火苗。

【五頁的傳真讓面子退讓】

電話裡, James 忽然說：「你等我10分鐘,我找HR談一下後再傳個東西給你。」
十分鐘後,我收到一封五頁正式 offer的傳真,是James跟HR多爭取了50萬後的 Package：

年薪：10萬美金（底薪＋獎金，換算後約300萬台幣）
出差及開車補助：每公里10元
課程支援：每季提供全球內訓評比考試
前6個月：每月預支獎金 2,500 美金（約7.5萬台幣）

我看著這幾個數字,來回算了一下，這樣前半年每個月可以領十幾萬,可以馬上改善家裡的生活條件,若達到業績真的可以領超過300萬！心裡浮現的不是興奮,而是「我的面子值多少錢？」
#看到這種薪資還說不心動的人你先舉手我看一下

【我到底在堅持什麼？】

我回頭想,半個月的我有多麼氣憤那場面試,覺得被羞辱、被否定,心裡說過「就算錄取也不去」的狠話。
但現在薪水擺在眼前、對未來生活的影響擺在眼前、太太鼓勵的眼神也還在腦中……

我開始反問自己：
「我到底是在堅持自尊？還是逃避挑戰？」
「如果真的進了這間公司,我能不能證明自己比他們想得強？」
我馬上打給太太,她問我：「你是不是還在氣那天的面試？」
我說：「是,也不是。我只是不想讓自己看起來像是看到錢,就忘了被羞辱的事。」
她很有智慧地說：「你去不是為了他們,是為了我們的未來。」

【最後的選擇：不是認輸，是重新出發】

掛上太太的電話後,我馬上回撥給 James：「我接受 offer。已經簽字回傳了！」還大叫一聲,「謝謝老闆！！」（真是不要臉的傢伙。）
那通電話,是我人生中最關鍵的一次反轉。不是因為我翻盤成功,而是我學會了一件事：
#有時候讓自己更強比證明自己沒錯更重要。
#選擇原諒不是放過別人是放自己一馬重新領一張上場的號碼牌

Takeaway｜狼性面試的省思：適用到幾歲的人？

這種面試的「初衷」是對的：

這是壓力模擬,不是人身攻擊
他們不是針對你這個人,而是測試你能不能撐住壓力、不自亂陣腳。
銷售真的會被客戶challenge,業務不能太玻璃心
真實戰場比面試更狠：價格砍、人格質疑、老闆不理你、招標被黑箱,現場更凶。
狼性面試強調的是「反應能力＋抗壓力＋持續說服力」
沒人想錄用「一問就崩潰」的業務,尤其是面對 C-Level 的大型B2B銷售。

但對現在所謂的00後甚至未來的新生代,方式可能已經過時：

這一代年輕人更重視尊重感與心理安全
他們不怕被 challenge,但厭惡「被羞辱」、厭惡「毫無邏輯地否定人格」。
人選不是不能被 Test,而是要知道why & how？
面試若只是為了壓你一下爽一下,會流失很多有潛力但個性內斂的人才。
有狼性的方式,也可以有溫度的包裝
有技巧地設計「案例討論」、「臨場情境」一樣能看出狼性,也能留住人才。

范大觀點小結：

「我不是反對狼性,但我反對用羞辱手段來挑出狼。」
「一個人能不能當好業務,看的是『你被 challenge 後還能不能清楚表達自己』，而不是你能忍多大的辱。」
「好業務,不需要透過會躦胯下來定義！」

范大的面子三講

面子丟在地上腳踩一下,在地上摩擦兩下就不值錢了！
人落魄的時候到哪裡都沒有面子,成功的時候找誰都會給你面子！
人一生永遠不要算你的面子給誰不給誰,也不要去算計面子當中的利害得失,做最好的自己,就有最大的面子。

【總整理｜范大三講面試故事的四個到】

這三講,我從國光號的起點,一路走到拿下 offer 的轉折。從「準備再三」到「被羞辱」、「想放棄」到「被肯定」，我真正學到的,不是銷售技巧，而是這四件事：

【看到】：不是你沒機會,是你還沒熬過「難看的一關」

第0講,我看到自己還沒準備好也要硬上
第1講,我看到職場有時不講理,只講數字講績效有壓力自己扛
第2講,我看到自己心裡那句「我不會再來了」其實只是「我還沒準備好接受自己能成功」

【想到】：不是被否定了就失敗，是放棄問清楚才是真正錯過

面試完沒聯絡,不是沒禮貌,是自我設限
太早下結論,往往錯過別人「還在猶豫要不要給你機會」的那一刻
主動 follow-up,不是厚臉皮,是專業素養

【做到】：準備、咬牙忍耐、等機會回頭

即使被羞辱,我也沒有翻臉
即使被否定,我還是說「Yes sir」
即使被打敗,我最後還是帶著「臉皮厚一點,飯碗穩一點」往前行

【得到】：真正能撐過試煉的,不是最聰明的,是最不能輸的

面子擋不了房貸,痛苦撐得過就變底氣
一張被紅筆劃的 SWOT,改不了我後來總是超標的戰績
我懂了什麼是「低空飛過也能飛到終點」只要你沒放棄飛行

這三講,送給每一位在找工作路上的你,也送給每一位曾經懷疑自己但還是撐住的你。

你也曾經面試後懷疑自己、最後還是逆轉的嗎？
歡迎留言給教練，說說你的那一通『改變命運的電話』是怎麼來的，

范大也會繼續分享我如何成為B2B的銷售教練。

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范大菁英100講-第1講：面試震撼教育

Sat, 14 Jun 2025 18:46:08 GMT

菁英銷售

面試震撼教育 | 范大菁英銷售100講 -第1講 Part1(上)

《從滿懷希望到大失所望》

(作者:范永銀)

【前言｜這段故事，是我親身走過】

上周末一位老朋友到高雄找我喝咖啡,孩子碩士畢業在台南的一家科技公司當了三年的銷售,夢想是在外商上班做銷售工作藉此磨練自己的能力及賺錢買房娶妻。

所以特別帶著孩子從台南來找我請益, 他問我：

「范大，你在外商25年也待過六家外商也應徵不少菁英銷售自己當過應試者，有沒有什麼要提醒我兒子的？」

我聽完笑了一下：「有啊，我先跟你說我人生中最震撼的一場面試怎麼發生的⋯

#心想真的是問對人了今天是你的LUCKY DAY

【凌晨 4:30 ，準備北上拚一場】

二十五年前的台灣，還沒有高鐵，整座城市都還在沉睡，我已在高雄火車站前的建國路上準備搭國光號北上。

身穿西裝的我，包包裡放著花了整整一週兩公婆用心準備的 SWOT 策略簡報，期待這場翻轉人生重要的面試。

太太騎車載我去坐車，記得她在我上車前說了一句「Break a leg 」，也順手拿出她一早做的三明治，叫我記得車上吃。那時的我，心裡只記得：「只許成功，不許失敗」

【David 副總的溫和開場，給了我一點信心】

到了台北大概九點，趕緊到世貿一樓繼續練習，等十點的面試，首先面試我的是參數科技台灣區的 David 副總。他態度開放，待人親切，整場氣氛很不錯進行順利。

他問了我一些在南部的銷售經歷、客戶類型、提案模式。

我也跟他分享Run 過的 ERP 大小不同行業的案例,他也頻頻點頭：「講得不錯,很有邏輯,對南部客戶及產業有經驗。」

他說今天台灣區S總經理跟亞太區的 Brin 副總裁正好都在台灣，要不要下午一起面試，省得再上來一趟？也讓你省點錢也省時間 !

我心想：太好了, 天助我也,如果下午順利,今天或許就有結果。

#我那時腦海還浮現等一下就拿offer的畫面

【S 總經理的震撼教育，讓我懷疑自己】

S 總不苟言笑踏進門,第一句話就是：「你在目前這家公司最大的案子是那一家？金額有多大」

我回答說：「上一季有一個在墾丁的ERP飯店專案和甲骨文Oracle 公司合作完成，金額約台幣1000萬。」

他隨即打斷：「那是因為甲骨文Oracle的品牌關係，跟你們有什麼關係! 有你沒你幹銷售都一樣,也會成交,不是嗎？」

我開始略顯慌張,但仍強撐笑意點頭。

#有在做銷售的朋友好好思考S總的這句話，很開腦洞，簽單是你的功勞嗎? 沒有你有關係嗎?

他接著問：「看你的能力在本土公司上班,薪水應該不高,目前還在租房吧？」

我說一年前剛買了一間,目前正在背房貸。

他訕笑地說：「你應該付得很痛苦吧？你說你們家在美濃有開店, 我覺得你應該考慮回美濃幫忙家裡賣冰賣粄條會比較適合你! 」

我心裡頓時起了大大的問號? TMD 這是在面試嗎？S總是開玩笑? 還是在羞辱我？

他拿起我用心準備一週的 SWOT 分析，喵了兩眼就用紅筆畫了個大X，往桌上一丟說：「這是哪裡抄的？根本亂寫！」

那一瞬間，我只能靜靜坐著。所有的面試教戰手冊、待人處事都教我們：別頂嘴、別反駁,保持禮貌微笑。

#其實我心裡有罵xxx及想反抗頂嘴的但最後還是忍住怎麼會有這樣的面試

但我的心如刀割,覺得自己被貶低到一點價值都沒有。

最後S總經理說你的成績低空飛過！銷售能力一般般。

還說這樣還需要談下一關嗎？我看不要浪費時間了,不過看你一早從高雄來,我去幫你問一下副總裁看他要不要見你！

我最後鼓起勇氣跟S總經理 '請求' 地說請他務必幫忙安排,這個機會對我很重要。

#那時的心情真的是圈圈叉叉那有老闆這麼機車的啦

【Brin 副總裁的全英文拷問，把我擊潰】

過了一個小時候終於見了來自美國的 Brin 副總裁。

他坐姿隨性，靠著椅背還把兩隻腳放在桌上不太在意地說：「Please introduce yourself.」

#那個兩腳打直放在桌上的畫面到現在都還在我腦海裡

我照著和太太排練過的內容，用英文流利地介紹自己。

他聽完後問：「你沒有外商經驗,CAD/CAM 機械設計也沒接觸過,又只有五專電子科畢業,這在我們公司學歷算是最低的, 你怎麼確定自己可以勝任？」

接著又說，「剛剛跟你談的S總說,你的SWOT寫的亂七八糟,我也看不出有特別的策略,你真的懂南部市場嗎？」

當下,我只是坐著,連開口說一句「I understand」都辦不到。

#心理也OS想這個公司也太過份了吧哪有這樣面試的啦真的很雪特

那種被全盤否定的感覺,自己過往自豪的成績,在他看來都是一場笑話。

【結束後很沉重的打給太太說：對不起】

就在面試的尾聲,Brin 副總裁還加上一句：[我是不會用你啦,你整體分數真的不高。」我拖著步伐走出來,西裝上的皺褶還沒有我的眉頭深。

我先打給太太，「Dear , 我沒錄取，I am so sorry 」很小聲,但心裡已天崩地裂。

我也打給 Andrew,談了整個面試,他安慰我說：「沒關係，還有其他機會。」

我搭上回程的國光號,一路臉貼著玻璃,無意識地看著窗外的風景，不停想著：「我是不是真的這麼差？」

「想想他們兩位對自己的批評好像也不是沒有道理,感覺自己真的不是個好業務不夠資格在外商上班」

那四小時的車程,感覺坐了八小時,不斷的懷疑自己的能力搞到都懷疑自己的人生。

【晚上到家，我對太太說：如果真的有錄取我應該不會想去這樣的公司上班】

回到家,我跟老婆說：「這種面試的方式太羞辱人了,我不會想去這樣文化的公司。」

我是真的死心了。她也只能安慰及鼓勵我 ! Don’t worry! you already do your best ! 參數科技這次的機會對我來說，已經完全放棄了。

【Key Takeaway｜穩定型VS成長型企業需要的菁英銷售特質是不同的】

成長型企業或是增量市場公司需要的菁英銷售是 :

要擁有閃電擴張的能力: 需要主動出擊,能見高階,能處理反對意見,能快速結單.
要擁有永不放棄的能力: 需要不斷挑戰自己,一直往前衝,也要主動出擊幹掉對手.
要有罵又不會痛的能耐: 客戶嫌東嫌西你怎麼回覆,更要有說服客戶當場簽單的能力.

#銷售要轉變成菁英銷售要開始訓練罵不會痛的能耐

#嫌貨才是買貨人如何面對異議處理才是取得信任的開始

親愛的好友們: 如果是你這樣的面試經過你會如何面對 ?

翻桌+離場還是像我乖乖地像俗仔坐在那邊傻笑及忍耐 ?

【下集預告】

第一講 Part 1（下）：我已經放棄了,為什麼最後還拿到 offer？

下集我會說：

Never say never

為什麼我差點沒接到那通命運的電話

第一講_從滿懷希望到大失所望

#你也有過這種備感羞辱的面試嗎

#下一講我來告訴你如何逆轉

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范大菁英100講-第0講：翻身的決心與狼性啟動

Sun, 08 Jun 2025 06:18:35 GMT

菁英銷售

翻身的決心與狼性啟動 | 范大銷售100講第0講

《拚業績要找到對的人》

(作者:范永銀)

【真正的狼性，是從沒退路開始】

真正能拚業績的人，不是最聰明的，是最不能輸的

很多老闆跟我說：「范大，我們最近想要找優秀的Sales。」

我都會問：「你想找怎樣的？」

他們會說：「肯學、反應快、邏輯好，有抗壓性，最好還能自帶業績。」

但我心裡常常想說，你缺的根本不是這些特質。

你缺的Sales應該要是有那種

「老子沒退路了、這次不拼就沒戲唱了」的決心。

缺少這個要素，你找再多Sales，業績也衝不起來。

【我怎麼知道？因為我曾經窮到沒退路】

我的第一份外商工作是在參數科技（PTC）。但很多朋友可能不知道，在那之前，我已經在社會上打滾了快七年（1990～1997），換過不少工作，也撞過很多牆、踩過一堆坑。

1991年｜ #賺很多花更多的浪蕩人生

我開了一間不太正派的電動玩具店，房租一個月就20萬，營收每天大概2萬，一個月也能賺20萬。那時我才25歲，白天是程式設計師，晚上當電玩店老闆。看起來不錯對吧？後來政府開始全面掃蕩，這條路就走不下去了。賺很多、花更多，最後還是沒錢……

1992年｜ #標會被倒又欠了一堆錢

我又開了一家電腦組裝公司（聽說我和DELL的創辦人同一天開始組電腦，他現在是身價百億的退休富豪，我還在這邊寫翻身的故事）。晚上還開了咖啡廳，結果跟標會被倒、又欠了一堆錢……

#搞到差一點白天賣硬體晚上賣身體

1993年｜ #賺的錢永遠不夠還的無底洞

我轉職做軟體業務，賣客製化ERP系統。這時候我邊賺邊還，但還是感覺永遠不夠還……

1996年｜ #想賺大錢結果大賠錢

和朋友合資開ERP軟體公司。想賺大錢，結果是大賠錢......

年輕氣盛的我，雖不怕嘗試，但完全不會守，結果要繳房貸，要付全家生活費，孩子教養費用，然後還負債！剩下的完全不是錢，只有一屁股債。

朋友一句話，點燃重啟的火

就在我人生最低點，台北的朋友Andrew 打來了。他那時候在參數科技工作兩年了。

「Nathan，公司現在要拓展南部市場，找兩個Sales，要不要試試？」

我問：「外商薪水很高嗎？」

他笑說：「我去年領五百多萬，領六百萬以上的同事到處都是。」

這句「薪水五百萬」我聽得超級進去。為什麼？

我真的超窮。
我超想賺錢，越快越好。
我從來沒進過外商，這是機會！

雪特！這是翻身的機會啊，一定要全力拚。

再不拚，我的人生就要卡死了，沒戲唱了。

不是什麼華麗的理由，是因為——我已經沒有退路了。

我開始到處請教怎麼面試，尤其 Andrew，幾乎被我煩死。

他很直接給我三個關鍵：

你要說得出中南部市場怎麼run。
你要有自己的 SWOT 分析，說明你的優勢。
你要說服他們：為什麼你的背景適合這種高壓環境？

那時候不是只有我在準備面試，是我一家三口一起在拼。

我太太是澳洲人，英文母語，小孩才兩歲，她一邊顧小孩、一邊陪我練英文。

我們每天晚上模擬面試、糾正發音、演講稿背熟、SWOT 分析做三版、南部市場策略寫成報告。整整一週，晚上兩小時，跟排舞台劇一樣。

【你要的不是聰明，而是拼命】

那段時間，我每天都在問自己：「我這樣準備夠嗎？」

其實根本不知道會不會上，但我知道一件事：

「不能等一切ready才舉手。這種機會，是拚出來的，不是等來的。」

就像憲哥說的「準備40%就衝了！」

有些Sales是你不用push他，他自己會跑、會想辦法、會為了單子絞盡腦汁。

有些人再聰明，沒有「沒退路的壓力感」，也做不出狼的成績。

你要找的，不是最聰明的Sales，是「最缺錢的Sales」。

這種人有一種原始動能——他不拚會死，所以一定拼到底。

所以為什麼很多銷售團隊衝不起業績？你可能找錯了人!!

【Key Takeaway｜菁英銷售的根本條件】

我希望透過我的故事，告訴你，當你要招募菁英銷售時，怎麼選？

要夠窮，才會拚命。

要夠缺，才會創新。

要夠怕，才會狠下決心。

要夠沒退路，才會爆發出真正的狼性。

要夠缺錢，才會拼命挑戰一切困難，突破所有困境。

千萬不要用那種「家裡有田、車貸爸媽繳」的Sales，

因為他們的B計畫太多，不會拿出A等級的狠勁。

【下集預告】

第一講 Part 1：被罵醒的那一天

我真的去面試了，然後——還沒講完一句話就被Challenge。

你會聽到我怎麼被砲轟，又怎麼撐住，面試的狼性試煉場。

也歡迎正在找業務工作、面試準備中、或想打造狼性團隊的主管與創業者，留言諮詢一起聊聊。

#范大菁英銷售100講

#第0講翻身的決心

#缺錢就是狼性啟動鍵

#窮才會創新才會勇敢

#范大的真實翻身歷程

#從欠債到年薪五百萬

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科技不等於冷冰冰：別讓你的服務模式走錯象限

Thu, 29 May 2025 00:30:00 GMT

銷售模型

科技不等於冷冰冰：別讓你的服務模式走錯象限

從一位 SaaS 同學的困惑談「科技 × 接觸」矩陣

(作者:Kevin)

「老師，我們的產品是不是做錯了？」

前陣子，一位經營 SaaS 訂閱制服務的學員來訊，他們團隊花了近一年打造一套針對中小企業的線上報表工具，功能完整、價位親民，網站也設計得相當專業。然而，他滿臉困惑地說：「我們投入很多資源導流，卻沒幾個轉成付費客戶，有些人連試用都不點開…我們是不是產品做錯了？」

我請他把服務流程講一遍。他自信地說：「我們是SaaS嘛，一定要自動化流程！官網註冊後，系統會自動寄出教學影片，接著就靠用戶自己摸索，想訂就刷卡，不想用我們也不會打擾。」

我微笑點頭，但回了一句讓他有點傻眼的話：

「不是產品做錯了，是你們 走錯了服務象限 。」

這位同學以為「科技業」就等於「低接觸、高科技」的全自動化模式，但他服務的對象是中小企業主，對數位報表與系統整合本就不熟悉，甚至有些對Excel還略感吃力。這樣的客群其實更需要有人「手把手」協助導入、示範應用案例、陪伴走過起步期。 他提供的是需要「高接觸」的價值，但卻套用「低接觸」的SaaS邏輯，自然轉化率低迷。

這正是「科技 × 接觸」矩陣的啟示。

一、什麼是「科技 × 接觸」矩陣？

這個矩陣以「科技運用程度」為橫軸，「顧客互動接觸程度」為縱軸，交叉出四種服務策略模式：

每一象限都有其價值與適用場景，但如果選錯，就會像這位SaaS同學一樣，明明產品不錯，卻打不到顧客的痛點與決策模式。

二、四象限解析與適用情境

1. 高接觸 × 低科技：人情味服務

以人為核心，仰賴信任與互動，例如：

在地房仲帶看
手工西服量身定做
傳統顧問手把手陪伴企業轉型

✅ 適合強關係、需大量理解與客製化的產業
⚠️ 缺點是擴張慢、人力密集，不易規模化

2. 高接觸 × 高科技：智慧輔助顧問

結合科技與人，提升效率又不失溫度，例如：

醫師運用AI輔助判讀，再向病人解釋診斷
財務顧問透過系統做情境模擬
健身教練使用APP追蹤並調整課表

✅ 適合複雜服務、需專業協助又想提升效率的產業
⚠️ 缺點是初期投入成本高，對人員培訓有要求

3. 低接觸 × 低科技：傳統商品零售

如雜貨店、傳統市場，靠現場買賣與熟客關係維持

✅ 適合日常快速交易、無需解釋或教育用戶的產品
⚠️ 不易差異化，容易被科技取代

4. 低接觸 × 高科技：全自動平台化

如 Netflix、Amazon、自助售票機、線上訂房系統

✅ 適合規模化、操作簡單、用戶熟悉的情境
⚠️ 若缺乏人味與關懷，易形成流失問題

三、你的產品落在哪？該如何調整？

回到這位SaaS同學的例子，他的客戶不熟科技、需要被引導，這表示應該往 高接觸 + 高科技 （智慧輔助顧問）象限靠攏：

早期接觸就要有真人說明
協助客戶進行試用導入
提供專人顧問服務
成功案例分享增加信心

而非僅靠自動化流程讓客戶「自己學、自己決定」。

這樣的轉向，不但能提升轉化率，也能更快發現客戶需求、改善產品設計。

四、結語：別讓「自動化」偷走了你的價值

不是每個產品都適合全自動；也不是高科技就等於低互動。真正的關鍵是： 你的客戶習慣什麼樣的接觸方式？你要傳遞的價值，需要靠科技還是靠關係才能讓對方感受到？

有時候，最貴的不是產品不夠好，而是你把它放錯了「象限」。

別忘了，服務設計的首要原則，不是科技導向，也不是流程導向，而是 人性導向 。

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從零打造！新創企業專案制度建立七步驟指南

Tue, 27 May 2025 00:30:00 GMT

個人成長

從零打造！新創企業專案制度建立七步驟指南

別怕老闆給任務，這其實是你實現夢想文化的起點！

(作者:Kevin)

很多人剛加入新創企業，聽到老闆說：「幫我建立一下專案制度」，腦中瞬間浮現：「這麼大一件事，是不是在為難我？」但其實你可以換個角度想—— 此時正是打造自己心目中理想企業文化與制度的好時機 。

你不只是執行者，而是設計者，甚至是開創文化的第一人。
你可以設計出一套真正「好用、好懂、能執行、讓團隊更輕鬆」的工作方式。
這不只是完成任務，更是實現理想的開始。

本文將從新創特性出發，帶你透過七個實用步驟，從觀察現況、制定節奏、推動流程，到建立制度與文化共識，一步步打造出屬於這家公司的「專案制度 1.0」。

一、先了解「為什麼要做專案制度」

建立制度不是為了「看起來有制度」，而是為了解決「目前的混亂」，或預防「未來的失控」。

常見的新創痛點有：

每個人都很忙，但不知道誰負責什麼
任務常卡住，沒人發現、也沒人追蹤
不知道進度落後了，直到客戶抱怨才發現
每次產品發佈都像打仗，沒有節奏也缺回顧

因此，建立「專案制度」的目的，不是套用大企業流程，而是要解決這些具體痛點，讓團隊更有效率地完成事情。

二、先從觀察現況與「最小可行制度」開始

制度不能憑空想像，先從以下幾個方向觀察：

1. 現在有哪些類型的工作？

是產品開發？行銷活動？客戶專案？還是日常維運？
任務是持續性的？還是階段性任務？

2. 團隊人力資源有誰？

誰是技術主導？誰負責營運？有沒有行銷或客服？
是否有人熟悉Notion、Trello、Asana、Jira？

3. 目前的溝通與任務協作方式？

是用LINE溝通？還是Slack？開會頻率如何？
任務交辦方式是靠口頭？還是Google Sheet？

�� 找出現在「最容易卡住的地方」，就是制度介入的切點。

例如：

如果大家常忘記任務，就先推行簡單的待辦看板；
如果客戶常催進度，那就設立里程碑與回報機制。

三、建立「制度1.0」：從任務看板與角色明確開始

不求完美，但求清楚、好上手。

1. 推薦制度基礎：「輕量型看板制度」

你可以使用免費工具（例如 Trello、Notion、ClickUp），設置最基本的三欄：

待辦 To Do
進行中 Doing
完成 Done

若需要更細分，可以加上：

需求確認中
等候他人處理
測試中／回報中

讓所有人每天一看就知道：

現在誰在做什麼？
哪些卡片卡住了？

2. 任務負責人明確

每張任務卡，要標註：

負責人（1人）
協作者（可多位）
預計完成時間
優先順序（High/Medium/Low）

3. 建立「任務交辦標準格式」

任務描述建議包含以下內容：

背景（為什麼做？）
任務目標 （預期產出為何？）
交付內容 （具體的檔案或結果）
時間限制 （何時要完成？）
需求者／審核者 （要交給誰看？）

�� 可將這些做成範本或 Notion 的樣板卡片，讓團隊可以直接複製使用。

四、導入「每週節奏」：進度追蹤與回顧

專案不是交出去就沒事，而是要定期檢視與修正。

1. 每週固定開會：建議 30 分鐘內

目的不是報告工作，而是解決問題。

可以採用以下結構：

1.快速更新各專案進度（10分鐘）

哪些卡片進度落後？
哪些任務沒有負責人？

2.障礙排除與協助需求（15分鐘）

誰在哪裡卡住，需要誰幫忙？

3.本週關鍵交付與提醒（5分鐘）

有無重要客戶交付、產品上線、營運活動？

�� 重點：會議中不解決具體任務，而是「安排解決的方式」。

2. 每月或每季度回顧

透過簡單的 Retro 回顧，討論三件事：

做得好的地方是？
可以改善的是？
下次應該怎麼做？

這樣的儀式不僅幫助制度優化，也強化團隊共識與歸屬感。

五、定義「專案流程」：從混亂走向穩定

建立一份共識文件，寫下專案從開始到結束的步驟。

建議專案制度流程可包含：

1.啟動前期

專案目標明確
指定負責人與團隊成員
確認時程與交付內容

2.執行期間

任務切分與分派
每週進度檢視
風險追蹤與需求變更流程

3.結案與回顧

成果驗收與審查
文件歸檔（成果報告、設計圖、代碼等）
問題與優化建議彙整

�� 專案流程文件不需要一開始就完美，邊走邊補，讓它成為「不斷更新」的活文件即可。

六、制度導入的關鍵：共識與信任

制度推動的難點，不在工具或流程，而在「人」。

以下三點建議：

1. 不要求一次推完、先從大家最痛的地方改起

例如：如果大家常忘記任務，就先推看板，不推OKR或WBS。

2. 與其自己制定，不如「邀請大家一起定」

制度討論會中，提出觀察後讓大家共同決定流程，比「我是制度長」更容易落地。

3. 設計「用起來有感」的制度小亮點

例如：

每週進度達成貼小星星
卡片上加上「心情貼紙」讓同事互動
有問題時允許快速用Emoji標註，降低溝通負擔

這些都讓制度不再像「枷鎖」，而是「輔助工具」。

七、預留未來彈性與升級空間

隨著人數成長、產品變化，制度也該升級。可預先設想以下方向：

是否需導入敏捷開發的 Sprint 制度？
是否需要引入 OKR 或 OGSM 對齊目標？
是否要設立專案經理或PM角色？

每三個月可以檢視一次制度，問三個問題：

哪些流程是多餘的？
哪些地方依然混亂？
哪些成功經驗可以模組化？

在混亂中建立秩序，就是價值的開始

在新創企業中，專案制度不是為了管人，而是為了讓人彼此協作得更好。

你不需要一次建立一套龐大的制度，也不必一開始就像大企業那樣標準化。你要做的，是從觀察出發，解決問題、逐步導入、建立節奏，然後不斷根據實際情況調整優化。

制度不是死的流程，而是幫助大家活得更好的工具。

你，就是這場秩序建立的催化者。

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嚴格的背後是信任：與PM型主管共舞的智慧

Sat, 24 May 2025 09:30:02 GMT

學員好評

嚴格的背後是信任：與PM型主管共舞的智慧

(作者:Kevin)

在進入職場的第3年，小慧（化名）在家人的介紹下，認識了我們。她語氣平穩但語帶困惑地說：「我主管總是挑我毛病，交報告永遠說要修，簡報要再調。但奇怪的是，他總把最棘手的任務交給我，還會幫我安排人指導。最讓我不解的是——我竟然在年終拿了不錯的獎金，還加薪了？」

這個故事，聽起來是不是有點矛盾？在我們的思路分析中，這其實是典型的「你遇到了一位PM型主管」的現象。

一、PM型主管的行為密碼

PM型（Physical-Mental）思路的人，是以系統、實作與責任導向為核心。他們做事講求「務實、成效、流程可控」，不輕易感情用事，也不太習慣用言語來表示認可。當一位PM型的人當上主管時，他的領導方式會有以下三大特點：

用挑戰任務表達信任
他相信讓你「做中學」比空口鼓勵更實在。你能不能勝任，看的是你面對問題的反應，而不是報喜不報憂的報告。
行動勝於語言
PM型主管不會常說「你很棒」，但會給你資源、讓你參與策略會議、指派重要任務——這些都是他們的「高等級肯定」。
批評是雕塑，不是否定
他們認為：「你還能更好」才值得指出來。當主管不再糾正你，那才是他準備放棄你了。

二、為何你常誤解PM型主管？

像小慧這樣穩定踏實的人，很容易將主管的「嚴格回饋」解讀成「我不夠好」。因為她在意的是：「你到底肯不肯定我？」但PM型主管表達認同的方式，不是說「你不錯」，而是：「這次報告你做，我給你一週，有問題問Jack。」

這讓我們想到一句話： 「他不是對你沒感覺，而是他認為你夠強，不需要安慰。」

許多與PM型主管共事的人，會不自覺陷入「高期待、低情感回饋」的心理壓力。但只要你能看懂他們的語言邏輯，就能將壓力轉為成長的槓桿。

三、與PM型主管共舞的四個智慧策略

1. 看懂行動語言，停止過度解讀

他沒誇你，但給你主導任務，這就是他最務實的信任。

2. 主動報進度，建立節奏

PM型主管重視系統與節點，定期報告、交付成果，能大幅降低他的焦慮與介入。

3. 用成果說話，不靠情緒說服

與其說「我加班很努力」，不如說「本次方案省下15%成本，並提前2天完成」。這才是他要聽的語言。

4. 請他「指導」，而非「肯定」

他未必習慣說：「你做得很好」，但你可以問：「如果下次我想做得更好，有哪些建議？」這會啟動他的輔導模式。

四、從誤解到共創——打造互信的職場關係

在思路工作坊的分析下，小慧發現自己正是那種「默默做事、執行力強」的PM型潛力人才，難怪會被同樣是PM型的主管視為值得投資的成員。

她學會把焦點從「他為什麼沒誇我」轉向「他怎麼分配任務與資源」。結果不但內心穩定了，還開始主動承接跨部門協作案、引導新人加入流程改善，成為主管手下最穩定、最能獨立作戰的戰力之一。

結語：信任不在話語裡，而在你身上的責任

與PM型主管的關係，就像是一場沒有音樂的雙人舞。他不會對你說「節奏不錯」、也不會拍手叫好，但他一直在把你往舞台中央推——因為他相信，你可以。

學會理解這種「以責任表達信任」的語言，你就能在他高標準的背後，看見你被賦予的重量與可能。

與其等待一句肯定，不如主動跳出一步。

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從被升職到帶領團隊：新手小組長的第一哩路

Thu, 22 May 2025 00:00:00 GMT

個人成長

從被升職到帶領團隊：新手小組長的第一哩路

(作者:Kevin)

最近一位朋友私訊我：「你之前是不是也做過小主管？我最近被老闆升上小組長，但真的很慌。第一次帶案子手忙腳亂，很多事情不知道怎麼分配，自己又忍不住下去幫忙做，最後搞得很累，效果也不好。沒想到老闆又給我一次機會，但第二次還是沒什麼改善。我覺得我好像不適合當主管，你覺得我該怎麼辦？」

他問的，其實是很多人升上小組長後最常見的心情：「我真的可以勝任嗎？」我聽了只回了八個字：「別急，這是正常的歷程。」

以下，是我整理給這位朋友的一封「新手主管的行動指南」，也是寫給每一位從職場貢獻者跨上領導角色的人。

一、從「自己做得好」到「帶大家做好」

當員工時，只要把自己份內的事做到最好；但當上小組長，重點變成「怎麼讓整個團隊把事情做好」。

這時候，思維上要有三個轉變：

不要再親力親為 ：你不再是做最多的人，而是負責「讓大家願意做、能做好」的人。
先分工，再補位 ：別急著下場救火，而是要學會觀察誰適合做什麼、哪裡需要支援。
建立節奏感 ：把事情劃分週期進度、排出節奏表，讓團隊知道如何前進。

二、不是強出頭，而是溫柔立場

很多剛升的小主管，面對原本的同事會很尷尬——怕講話太強硬得罪人，太柔又怕沒威信。

我建議： 先贏得信任，再展現領導 。

主動聊聊，而不是下指令 ：一對一跟每個人談談近況與想法，了解他們的痛點與期望。
承認自己的學習狀態 ：你可以說「我也是第一次當主管，我們一起試著把這次做好」。
多請益老鳥，也邀請他們參與決策 ：讓團隊覺得你不是要「管他們」，而是「和他們一起」。

三、三件事穩住團隊

剛接手時，別急著想把一切都安排好，而是先穩住三件事：

目標明確 ：跟老闆確認：我們這組要達到的目標是什麼？什麼時間？什麼標準？
角色清楚 ：依照人力，把任務拆解分配，讓每個人知道自己做什麼、做到哪裡算完成。
回報節奏 ：每週10分鐘快速同步，簡單列出完成進度、有無阻礙、下週重點。

這三件事穩住了，團隊才會開始運轉起來。

四、遇到不會的，就問

你不是主管就什麼都要會，也不是不能問別人。其實，會問、會找人幫忙，才是真正的領導力。

找前輩請教 ：問問其他組長或老員工，學他們怎麼分配任務、怎麼處理衝突。
找老闆對齊 ：碰到棘手問題，不是只講「我不知道怎麼辦」，而是帶著方案請教：「我想了兩種做法，您覺得怎樣比較妥？」
建立內部支持圈 ：找幾位可以討論的同儕組長，互相交換心得，成長更快。

五、每週回顧三件事，讓自己更穩

每週末給自己10分鐘，想想：

這週有誰表現很好？我有沒有表達肯定？
有沒有哪裡卡住了？下次我該怎麼提前預防？
團隊氣氛如何？誰最近比較低潮或有壓力？

這些小檢視，能讓你不斷修正、穩定自己，也更照顧團隊。

被升職，是因為「你值得信任」

老闆會讓你當小組長，不是要讓你跌跤，而是因為他看到你「願意承擔、值得信任」。

你不是要一開始就變完美的小主管，而是要成為「願意學習的領導者」。這份學習，也許辛苦、也會挫折，但當你回頭看，一定會發現自己已經走了很遠。

下一次朋友問你：「我被升小組長了，怎麼辦？」你就能微笑地說：「別怕，我當初也是一樣手忙腳亂。先從這三件事開始做就對了……」

現在，輪到你了。

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開會不是例行公事，而是帶隊前進的推力：打造高效部門週會的實戰指南

Mon, 19 May 2025 03:45:00 GMT

企業管理

開會不是例行公事，而是帶隊前進的推力：打造高效部門週會的實戰指南

(作者:Kevin)

當會議變成一種浪費時間的例行公事，對團隊的士氣與效率都是一種損耗。這是最近一位朋友私訊我求助的困擾。他在一間中型公司任職，負責某個跨部門專案協調。前陣子原本的部門主管突然離職，營運長決定親自下來盯進度，並指派他來主持每週的部門會議。

「我根本沒主持經驗啊，」

「每次開會都拖很久，該討論的不清不楚，會後也沒人知道要幹嘛，營運長雖然沒說什麼，但我壓力很大。」

這是一個很常見的場景：主管交棒了、臨時接手的人沒準備、會議沒有共識流程、最後大家只是浪費一個小時，什麼都沒前進。

以下是我給他的建議，也分享給同樣遇到「會議亂、沒效率」困擾的朋友們——一個能真正「讓大家願意來、知道來幹嘛、會後知道要做什麼」的部門週會開法。

一、會前：掌握關鍵三件事

本週的「目標」是什麼？
部門會議不是閒聊，而是要推進工作，請在會前先想清楚：「這場會議最重要要解決的是什麼？」可以是一個決策、一個進度確認、一個協作安排。只要抓到一個核心目標，就不怕會議發散。
誰需要參加？
把會議當成「資源調度」，而不是「全員到齊」。如果某些人只是被叫來聽，但沒有發言空間或決策角色，只會造成反感。試著區分「發言人」、「旁聽者」、「需要被知會的人」，安排好會後通報即可。
列一份精簡議程表
最好用時間段清楚寫下每一段流程，如：

部門KPI進度檢討
跨部門協作狀況
專案問題與建議討論
本週任務與責任確認

讓大家一目瞭然，也能事前準備。

二、會中：掌握三個節奏

先對焦，再討論
會議一開始，主持人要簡明說出今天的目標，例如：「今天的目標有兩個，第一是釐清行銷活動的進度，第二是決定新品上架的時間點。」
使用「滾動簡報」或「白板共筆」
讓資訊是「即時同步」的，而不是靠記憶或錄音。當大家看到會議進展、關鍵結論與待辦事項即時記錄出來，能快速聚焦與避免誤解。可以用 Notion、Google Docs 或最簡單的「白板」。
用「三段式」確認結論：是什麼、誰做、何時完成
例如：「行銷活動延後到下週五，由Amy重新排時程，週四前提供更新計畫表。」這比「那我們延後好了」具體太多，會後也方便追蹤。

三、會後：三件事不能漏

快速整理「會議紀錄＋待辦清單」

不用長篇大論，能看懂就好。像是：

✔ 商品圖檔補拍：設計組 Rika，5/12前完成

✔ 顧客問卷修正：行銷組 Amy，5/15前提供更新稿

設好「提醒機制」
可以是LINE群組提醒、Google日曆邀請，或每週四固定複習進度。不要相信「大家會記得」。
回顧與優化會議流程
每開完一次會議，問自己三個問題：
哪段時間最有效率？
哪些議題不該當場討論？
哪些人其實不用出席？

結語：會議是權責的調度中心

一場好的週會，不只是「報告進度」，而是讓各部門對焦目標、調整資源、消除誤會與協作落差的時刻。會議本身就是一種管理力的展現。

這位朋友經過幾次調整後，會議時間從原本的2小時縮短到45分鐘，出席人數從10人降為6人，但執行力大幅提升，也獲得營運長的肯定。你也可以試試，把每一次開會，當成一次「重建秩序」的練習。

你目前面對的會議挑戰，是卡在「目標不清」、「人數太多」、「缺乏紀錄」，還是「會後沒跟進」呢？會議不是一場例行公事，而是讓團隊真正向前走的推力。從現在開始，重新設計你的週會吧！

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客戶嫌貴？用STP定位重塑價值主張，讓對的企業主動找上門

Sat, 17 May 2025 00:30:00 GMT

銷售模型

客戶嫌貴？用STP定位重塑價值主張，讓對的企業主動找上門

(作者:Kevin)

當你提供的是專業解決方案、價格也設定得合理，卻還是遇到企業客戶嫌貴、殺價、或遲遲不決，這其實是個訊號——不是你報價錯了，而是你還沒把「正確的價值，用對的方式說給對的人聽」。

這時候，別急著降價，也別再強調「我們其實很便宜」。你需要回到市場策略的根本思維—— STP定位 。

一、STP 是什麼？為什麼能解決「企業嫌貴」的問題？

STP 是經典的市場定位模型，分為三步：

Segmentation（市場區隔）：切分出不同產業、規模、管理挑戰的企業類型，掌握他們的現況與痛點。
Targeting（目標選擇）：聚焦那些有迫切需求、有預算、也有決策權的企業與職位。
Positioning（定位）：清楚傳達你與其他供應商不同之處，以及你能帶來的具體成效。

若STP沒做好，你可能會：

把力氣花在沒預算或無決策權的人身上
面對採購僅比價，無法理解解決方案價值的對象
無法凸顯你的專業，最後只能淪為「最便宜的選項」

二、重新設計你的 Positioning（產品定位）

要讓企業看見你的價值，請先問自己兩個問題：

我們解決了企業哪一個具體的管理問題？
導入我們的方案後，企業將獲得什麼可以衡量的改善？

�� 定位句模板（B2B版）：

我幫助___（部門/角色），在___（管理情境）中，透過___（專業方案），有效達成___（具體成果/KPI）。

舉例：

我幫助製造業營運主管，在費用報支混亂、流程易延誤的情況下，透過數位簽核與預算管理平台，有效提升報支效率並降低30%行政成本。

三、建立企業價值主張的三層次

企業不是只買「功能」，他們買的是風險降低、績效提升、效率優化。請用這三層說出你的價值：

情緒層：「我懂你的困境」

你是否也曾因為報帳延遲導致預算超支、主管不滿？
我們服務過的企業中，有八成都有這樣的困擾。

功能層：「我們幫你怎麼做」

我們用模組化的數位簽核與部門預算設定，幫助你簡化報支、即時掌握費用流向。
成果層：「導入後的實際改變」

客戶導入後三個月內，報支流程平均縮短70%、重工率降到5%以下。

四、讓企業看見價值的3種說服方式

1️⃣ 案例＋成果對比：用實際成效勝過價格解釋

某電子零組件公司導入我們的系統前，每月報支延誤導致部門主管多次追加預算。導入三個月後，預算異常狀況下降60%、報支作業從7天壓縮到2天。

這不是價格的問題，而是你提供的，是他們原本做不到的結果。

2️⃣ 痛點共鳴：讓企業對號入座

「你們是否也遇到報帳流程落後、主管簽核經常找不到人？」
「如果你是財務或行政主管，正煩惱如何提升效率、控管預算，我們的解法可以讓你少掉50%不必要的重工。」

這類話術可以讓TA主動產生連結，而不是覺得「你只是來賣東西」。

3️⃣ 價格轉換法：從「成本」轉為「投資報酬」

「一個月不到一位兼職會計的成本，你就能多出100小時管理時間。」
「花這個錢，是為了讓你未來不用花更多時間和人力在補救錯誤流程。」

五、總結：不是價格貴，而是價值沒對齊

當企業說你太貴，請回頭問自己三個問題：

這是對的目標客戶嗎？（TA選對了嗎？）
我的價值主張清楚打中痛點了嗎？（有具體成果嗎？）
我有用對的方式傳達嗎？（有同理、有數據、有故事嗎？）

�� 小練習：聚焦你的B2B價值主張

請寫下這句話的填空：

我幫助_______（企業/部門/角色），在_______（管理情境）中，透過_______（專業方案），有效達成_______（具體KPI/效益）。

再試著寫出以下三句，作為你未來銷售說詞或簡報開頭：

「你是否也遇到這些問題…」
「導入我們方案後，許多企業實際看到的成效是…」
「不到一位行政人員的月薪，換來的是效率提升與成本控管的雙贏。」

當你能把價值說對、說清楚，價格從來都不是障礙。

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我是不是太容易被新聞帶著走？培養快資訊時代的新聞判讀思考力只要三步驟。

Wed, 14 May 2025 15:27:27 GMT

個人成長

我是不是太容易被新聞帶著走？

三步驟教你冷靜判讀新聞，養成獨立思考力

(作者:Kevin)

「我昨天看到新聞說XX要倒了，好可怕喔！」「怎麼才隔幾天，又有人說這公司其實沒事？」「是不是媒體都亂報？」

最近一位朋友這樣對我說。他是一位對社會時事很關心的人，幾乎每天都會刷新聞 App、追熱門話題、關注財經與政治動態。但他的問題也很常見：「我每次看到新聞都很焦慮，很容易被標題嚇到，有時還會轉發給朋友，結果後來發現根本不是這樣…我是不是太容易被新聞牽著走了？」

其實，這並不是一個人的問題，而是這個時代的普遍現象。

在「快資訊」爆炸的今天，標題搶眼、情緒煽動、短影音、圖文混亂，新聞不是要你「理解」，而是要你「反應」。於是，我們越看越焦慮，越刷越無力。那麼，我們要如何從資訊的洪流中保住自己的判斷力？答案是： 建立新聞判讀的思考習慣 。

一、新聞是報導，不是事實的全部

首先要明白， 新聞報導是經過剪輯、選擇與詮釋的結果，不是全部的事實 。

就像攝影師拍照，一定會挑一個角度、一個焦點，新聞也是如此。即便是事實，也可能因為「選擇怎麼講、先講什麼、放什麼圖」，而讓觀眾產生特定情緒。

比如：

「大公司裁員數百人」的背後，可能是因為轉型策略、或整體營收仍成長。
「股市大跌500點」的新聞，其實如果從歷史走勢來看，是正常波動的一部分。

新聞不是騙人，但也不一定幫你看清全貌。

因此，養成「看完一則新聞，不馬上反應，先問自己三個問題」的習慣，是新聞判讀的第一步。

二、三個問題幫你建立判讀習慣

以下三個問題，是我平常做新聞判讀時的「基本配備」：

1. 這則新聞的核心事實是什麼？

剝開標題與評論，只找「發生了什麼事情、什麼人、什麼時間、什麼決策」。
✅ 小技巧：用一句話幫自己「摘要」這則新聞的重點

2. 有沒有其他角度可以驗證這件事？

一則新聞不等於一個真相。試著找其他報導、官方聲明、當事人回應，或國際媒體的版本。
✅ 小技巧：搜尋關鍵字 +「不同媒體」，看看不同立場的說法

3. 這則新聞和我有關嗎？我需要立刻反應嗎？

並不是所有新聞都需要我們馬上情緒反應，有些只是資訊更新，有些甚至是炒作話題。
✅ 小技巧：問自己「這件事影響的是誰？我要怎麼看待？」

三、理解媒體的運作邏輯，幫助你不被牽著走

很多人以為媒體是中立客觀的，但真相是： 媒體也要生存，也要吸引眼球 。

特別是自媒體與演算法的崛起後，流量即收益，點閱率就是壓力。因此：

標題越驚悚越好（標題殺人）
情緒越強烈越好（恐懼、憤怒最有效）
謠言澄清反而點擊低、傳播慢

這並不是說媒體都在「造假」，而是你要知道： 新聞只是「有人這樣說」，而不是「事實就是這樣」 。

你需要的是： 把新聞當作起點，而不是終點。

這樣的態度，能幫助你不被單一版本的敘述牽著走，而是透過思考與查證，建立自己的判斷力與立場。

四、練習「拉遠距離」的閱讀方式

當你發現自己看了新聞很焦慮、很想馬上轉發、留言、發表意見時，不妨先：

深呼吸
等十分鐘
再回來問自己剛剛那三個問題

這個小小的停頓，可以避免你被情緒推著走，也更容易看清一則新聞背後的框架與脈絡。

五、結語：資訊時代的免疫力，靠的是思考力

這個世界永遠會有爭議新聞、斷章取義、真假參半的報導，但你不需要封鎖它、逃避它，而是要 培養自己解讀它的能力 。

就像身體需要免疫系統一樣，大腦也需要「資訊免疫力」。

下次當你看到一則新聞感到焦慮或憤怒時，別急著轉發、轉述、下判斷，而是先提醒自己：

「我不是要反應，而是要理解。」
「新聞只是開場，我的思考才是結尾。」

你越能冷靜地判讀，就越能做出清晰而負責的選擇，這不只是媒體素養，更是一種成熟的生活態度。

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避免 Customer Success 變成 Customer Shock，你該做的五件事

Tue, 15 Apr 2025 04:17:37 GMT

銷售模型

避免 Customer Success 變成 Customer Shock，你該做的五件事

不是成交讓人感動，而是陪伴讓人留下

(作者:Kevin)

"頂尖的業務，交付的不是產品，而是指標；成就的不是交易，而是信任。"

成交不是終點，而是信任的起點

在業務領域，有一種最常見也最致命的錯誤就是—— 成交後就不理客戶 。

這樣的結果，往往讓原本應該是「Customer Success（顧客成功）」的服務，變成了「Customer Shock（顧客驚嚇）」。

客戶不是怕產品有缺陷，而是怕他出問題時沒人理。不是怕系統有 Bug，而是怕投資之後感覺被遺棄。

這不僅會摧毀一次合作的可能性，更會斷送整個品牌的信譽與未來的轉介紹機會。
如何從根本上避免這樣的驚嚇體驗，打造真正的顧客成功？我們要從理解、設計、回應與主動行動這四個層面開始做起。

CS客户成功部門是什麼？

CS（Customer Success，客戶成功）是一個幫助客戶達成目標、實現成果的長期夥伴角色。
在許多Saas公司中，這個角色被稱為「客戶成功部門」或「客戶成功經理」，負責從 成交之後 開始，協助客戶順利導入、熟練使用產品、實際達成預期效益，並在過程中建立深層信任與價值認同。

雖然有些企業會將 CS 歸類為「售後服務團隊」，但真正成熟的 CS，不只是解決問題，而是 陪客戶把成果做出來、創造推薦與續約的動力 。

�� Sales 負責打開合作的門，CS 則是讓這扇門永遠不關的關鍵。
一個負責「成交」，一個負責「成功」，兩者缺一不可。

一、從「Shock」的背後，看見被忽略的問題

客戶為什麼會 Shock？

�� 他以為成交後會有 CS 團隊跟進，結果只有一封冷冰冰的歡迎信。
�� 他問問題時，CS 回得慢、說得模糊，甚至答非所問。
�� 他收到的教學資源與培訓完全無感或不符合需求。
�� 他遇到困難時，必須「一直找人、一直催促」才有人處理。

這些「驚嚇」，多數來自一個字： 落差。
落差來自什麼？來自 業務過度承諾、CS回應不足、部門協作斷線、流程設計缺陷 。

二、為什麼會發生這種「成交放生」的現象？

✅ 原因一：KPI 只獎勵「成交」，不獎勵「成功」

業務的目標是成交，CS 的資源不足，導致成交後的客戶體驗被忽略。這會形成企業文化上的「甩鍋文化」，沒人為客戶總體體驗負責。

✅ 原因二：交接流程缺乏儀式感與結構

許多企業成交後沒有「正式交接」，更別說客製化的 onboarding（啟動流程），客戶感受不到被迎接、被照顧，只覺得像被丟包。

✅ 原因三：部門各自為政，沒有共同目標

業務與 CS 沒有共同的目標設定或績效連動機制，彼此只對自己的 KPI 負責，導致合作斷裂。

三、避免 Customer Shock 的五件事

✅ 1. 建立「成交不是結束」的共同語言

在公司內部建立一種文化語言：

「成交是客戶關係的起點，不是終點。」

你可以把這句話印在內部手冊、簡報封面、辦公室牆上，讓所有人都有共識。
此外，CS 不只是售後服務人員，而是 客戶成功的設計師 。這個角色定位要先清楚。

✅ 2. 設計一個有儀式感的「交接流程」

讓客戶知道：我們在乎你，從第一天起。

交接流程應包含：

�� 三方會議 ：業務、CS、客戶一起開啟專案，讓客戶知道誰是他的關鍵聯絡人。
�� 客製化 Welcome Kit ：教學影片、快速啟用指南、常見問題懶人包。
��️ 30 天陪跑計畫 ：主動規劃 1~2 次回訪會議，檢視使用狀況與回饋。

交接過程不只是資訊傳遞，更是信任傳遞。

✅ 3. 建立跨部門協作的 Success Map

畫出一張「Customer Success 地圖」，包含：

客戶的期望與痛點
每一階段的關鍵里程碑（Milestones）
業務、CS、產品團隊的角色與責任分工
每階段的檢核指標與 WOW Moment 設計

這張 Success Map 不是只有 CS 看，而是 業務、行銷、客服、產品 都能參與與更新，讓顧客成功成為全公司共識。

✅ 4. 主動出擊，設計「正向驚喜」而非「被動應對」

CS 團隊不該只是客戶來找才動作，而是主動出擊創造「Wow Moments」，例如：

客製化提醒：「我們注意到您快到期了，我們準備了一份續約指引」
超前部屬：「您常用 A 功能，可能會對新功能 B 感興趣」
小驚喜：「今天是您註冊滿一週年，我們準備了一張祝福卡片」

Customer Success ≠ 售後客服 ，而是 持續創造價值與感動的過程 。

✅ 5. 追蹤情緒指標，及早介入

除了 NPS(Net Promoter Score, 淨推薦值)、使用率、開信率等硬指標，還要追蹤「情緒熱點」：

客戶提出負面回饋的頻率
客戶回覆速度變慢或忽略邀約
客戶進入沉默期超過 14 天

這些都是「Shock」前兆，一旦發現異常，馬上啟動關懷與協助計畫，讓 Shock 止步於萌芽階段。

四、CS 做對了，是驚喜；做錯了，就是驚嚇

成交不是放生，而是承接。
沒有設計好的客戶體驗，只會讓成功變成驚嚇。
CS 不是客服，而是信任的守門員。
顧客買的是承諾，留下的是感覺。

�� 客戶成功的三部曲：從數據到信任

Step 1️⃣ 一起做出 Metrics

�� 售後服務 / 啟動階段
CS 不是等客戶問問題才出現，而是 主動陪客戶設定目標指標（Metrics） ，讓「成功」有圖有真相。

「我們先來定義成功是什麼，再一起做出來。」

Step 2️⃣ 達成 Customer Success

�� 客戶成功經理（CSM）登場
不只處理問題，更 持續陪跑、追蹤進度、排除障礙 ，確保指標逐步達成。

「我在乎的不只是你用了沒問題，而是你有沒有用出價值。」

Step 3️⃣ 創造 Customer Delight

�� 成就感與情感連結
當客戶看到數字成果，並且感受到被支持與理解，才會從「使用者」變成「忠實粉絲」。

「這不只是服務，這是讓人開心的合作旅程。」

當你的公司能從「Customer Success」再進化到「Customer Surprise」，你就不再只是服務客戶，而是在創造品牌資產。

記得：

成交後，跟著客户一起把metrics做出來

「 頂尖的CS，交付的不只是成果，而是感動。 」
「 客戶不只是留下來，而是願意說好話，這才叫 Customer Delight。 」

成功可以計算，感動才會流傳

�� 如果你想讓 CS 團隊升級，可以這樣問自己：

我們有和客戶 共創指標 嗎？（不是只寄一份報告）
我們有 定期回顧與陪跑 嗎？（不是等對方來問）
我們有創造 驚喜與信任 嗎？（不只解決問題，還讓他感動）

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成交不是終點，而是信任的起點

Tue, 15 Apr 2025 03:50:28 GMT

銷售模型

成交不是終點，而是信任的起點

成交以後你人呢？客戶最怕被放生

(作者:Kevin)

"好的 CS 讓你多一位客戶，偉大的 CS 讓你多一支銷售隊伍。。"

為什麼 CS 是銷售成功的關鍵？

你有沒有遇過這種情況？

當你千辛萬苦成交了一位客戶，開心地慶祝了一下，轉眼把他交給 CS 團隊（Customer Success, 客户成功部門, 客户成功經理）就沒再跟進了。然後不到一個月，客戶開始抱怨，說系統難用、沒人回應、問題一堆。甚至下一次續約時，連電話都不接了。

這時候你才發現——
我們本來要給客戶的是 Customer Success（顧客成功） ，結果送出去的卻是 Customer Shock（顧客驚嚇） 。

這絕對不是 CS 一個人的問題，而是整個團隊「只做成交、不管成功」的文化錯誤。

今天這篇文章，想跟你聊聊：
為什麼 CS 團隊不是「售後客服」，而是你銷售成功最關鍵的一塊拼圖。

為什麼 CS 這麼重要？從銷售的三個階段看起來就知道了

�� 第一階段：第一次成交靠「關係」，第二次成交靠「信任」

業務當然厲害，靠著提案、溝通與關係讓客戶買單。但真正的關鍵在後面——
產品有沒有用得順？有沒有人協助導入？發問後多久有人回？

這些都不是業務能做的，而是 CS 團隊能不能「承接期待、兌現承諾」的問題。

若 CS 能做到貼心又專業，客戶就會想：「哇，這家公司真的照顧我！」續約和升級就會變成一件很自然的事。

�� 第二階段：客戶會不會推薦你，全看 CS 有沒有「驚喜感」

你可以回想一下，什麼時候你會主動推薦一個產品？

多半不是因為便宜或功能強，而是**整個使用過程「被照顧的感覺」**很棒。

如果 CS 能主動提醒注意事項、幫忙加速導入流程、甚至在客戶生日送張卡片，這些細節就是讓人想推薦的原因。

我們常說「用戶是最好的行銷」——那個行銷，是 CS 用行動做出來的。

�� 第三階段：負評來自落差，而不是錯誤本身

很多人以為，客戶留一星評論是因為產品不好。
其實很多時候，是因為 沒有人理他、不知道找誰、遇到問題沒有人負責 。

CS 團隊就是品牌的「第二道銷售」，他們保護的不只是客戶情緒，更保護了品牌信任。

CS 到底為銷售帶來哪些具體價值？

這裡幫你整理出四個最核心的價值：

✅ 1. 提升續約與回購率

成交只是一次買賣，續約才是長期價值。
CS 團隊能降低流失率，讓業務不必年年重新找新客戶。

✅ 2. 創造口碑與轉介紹

滿意的客戶會自己成為「銷售員」，替你推薦朋友、分享案例、在網路上說好話。

✅ 3. 穩定情緒、避免負評擴散

出問題不可怕，可怕的是出問題後沒人處理。
CS 是情緒止血的關鍵角色。

✅ 4. 提供一線真實客戶洞察

CS 每天與客戶接觸，最知道他們的痛點與反應，這些資訊是業務提案最需要的素材。

每週列出客户的使用率 Top 10, Bottom 10，分析客户的使用狀況，是不會用，還是沒空用？主動出擊！

實際行動怎麼做？

�� 每週列出 Top 10 / Bottom 10 客戶的使用率

對 使用率最低的 Bottom 10 客戶進行訪談改善：他們是 不會用？不好用？還是根本沒空用？ 這些 insights 往往是改善產品與服務的寶藏。
對 使用率最高的 Top 10 客戶進行 Upsell / Cross-sell：他們已經看見價值，是最有潛力升級與推薦的族群！
Upsell(加價升級)：向客戶推薦 更高價值或更高階的版本 ，讓他升級使用，提高客戶的客單價與使用深度
Cross-sell(交叉銷售)：向客戶推薦 其他相關產品或服務 ，滿足不同需求，擴展客户的使用範圍，增加整體購買量。

"Sales常會「賣夢」，CS則要讓夢「落地」

"好的 CS 讓你多一位客戶，偉大的 CS 讓你多一支銷售隊伍"

"滿意的客戶不只是使用者，而是你的免費推銷員"

下一次成交後，請不要「拍拍屁股走人」

很多時候，客戶不是因為你產品不好才不買，而是 覺得自己被放生了 。

業務的責任不是畫大餅，而是確保餅真的有人送到客戶桌上。
CS 的價值，不是補破網，而是從一開始就讓客戶有信任感、安全感與期待感。

成交不是放生，而是承接。
如果我們真心希望客戶成功，就該讓 CS 不只是一個角色，而是一種文化。

你公司的 CS，是幫助客戶成功，創造驚喜(Surprise) 還是製造驚嚇 (Shock) ？
歡迎分享你的經驗，或 tag 你的 CS 團隊，跟他們說一聲——

「謝謝你，讓客戶不只是成交，而是真心留下來。」

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“有實力不會表達，就像電影沒預告，再精彩也沒人知道要買票。”

STAR 模型：結構化表達的利器

在人才招募的領域中，面談是評估候選人是否適合職位的重要環節。傳統的面談方式往往側重於詢問候選人的學歷、經歷和對未來的規劃，但對於其過去的實際行為和問題解決能力卻難以深入了解。為了更有效地預測候選人在新工作中的表現，結構化行為面談應運而生，而 STAR 模型正是這種面談方法的核心工具。

STAR 模型是一種系統化的框架，用於引導面試官向候選人提問，並協助候選人有條理地回答問題，從而深入了解他們過去在特定情境下的行為、所扮演的角色、採取的行動以及最終的結果。

STAR 分別代表以下四個要素：

情境（Situation）： 要求候選人描述過去曾經經歷過的具體情境或事件。這一步的目的是為了建立故事的背景，讓面試官了解當時的環境、時間、地點以及相關的人物。一個清晰的情境描述是後續分析的基礎。

任務（Task）： 在描述完情境之後，候選人需要闡述自己在該情境中所承擔的具體任務或目標。這部分旨在明確候選人的責任範圍以及他們當時需要達成的成果。了解候選人被賦予的任務，有助於評估其目標設定和責任感。

行動（Action）： 這是 STAR 模型中最關鍵的部分。候選人需要詳細描述為了完成任務，他們實際採取了哪些具體的行動。面試官會仔細聆聽候選人如何思考、如何決策、如何與他人合作、如何解決問題等。這部分能夠直接反映候選人的技能、能力和行為模式。

結果（Result）： 最後，候選人需要說明其行動所帶來的最終結果。這包括具體的成果、達成的目標、從中學到的經驗教訓，以及任何可量化的數據。了解結果有助於評估候選人行動的有效性以及他們對自身行為的總結和反思能力。

實力是底氣，表達是轉譯器。你內在的強，必須被別人『聽懂』，才算數。

STAR 模型在行為面談中的應用

在實際的面談過程中，面試官會針對職位所需的關鍵能力或特質，設計一系列基於行為的問題。這些問題通常以過去的經驗為導向，例如：「請你分享一次你成功領導一個團隊完成困難專案的經驗」、「請你描述一次你與意見不合的同事合作的經歷」、「請你回憶一次你犯了錯誤並從中學習的經驗」。

為了更清楚地說明 STAR 模型在面談中的應用，以下提供一個關於解決問題能力的範例：

沒 STAR 的說法：

面試官： 請您談談您解決問題的能力如何？

候選人： 我覺得我的解決問題能力還不錯。以前在工作上，如果遇到困難，我都會想辦法把它解決掉。我會先分析問題的原因，然後找出可能的解決方案，再選擇一個最好的去執行。通常我都能順利解決問題，而且也能從中學到很多。

分析： 這個回答非常籠統和主觀，面試官無法從中獲得任何具體的細節，也無法判斷候選人實際的解決問題能力如何。候選人只是表達了自己的看法，但沒有提供任何實際的例子來佐證。

有 STAR 的說法：

面試官： 請您分享一次您成功解決一個複雜問題的經驗。

候選人：

情境（Situation）： 在我前一份工作擔任專案助理時，我們負責一個新產品的上市專案。在專案中期，我們發現原先預計的供應商突然告知無法按時提供關鍵零組件，這將嚴重影響我們的上市時程，甚至可能導致整個專案延遲。

任務（Task）： 我的任務是協助專案經理盡快找到替代供應商，並評估對專案進度的影響，提出應對方案，確保產品能夠按原定計畫上市。

行動（Action）： 我立即開始積極尋找潛在的替代供應商。我利用公司內部的供應商資料庫，同時也透過網路搜尋和產業人脈進行聯繫。我聯繫了超過十家供應商，詳細說明我們的需求和時間限制，並要求他們提供報價和交貨時間。在收到回覆後，我仔細比較了各家供應商的價格、品質、交貨能力和信譽。同時，我也與內部團隊（包括採購、工程和品管部門）緊密合作，共同評估不同供應商的風險和可行性。經過多方評估，我們最終選定了一家在價格和交貨時間上都能滿足我們需求的替代供應商。為了確保順利交接，我還主動與原供應商和新供應商進行了多次溝通協調，確保他們充分了解彼此的需求和進度。

結果（Result）： 透過我們積極的尋找和快速的決策，我們成功在原定時間內找到了替代供應商，並順利完成了零組件的採購。最終，我們的新產品得以按原計畫成功上市，沒有造成任何延遲。這次經驗讓我深刻體會到在緊急情況下，快速反應、積極尋找解決方案以及有效的跨部門溝通的重要性。

分析： 這個回答使用了 STAR 模型，清晰地描述了當時的情境、候選人所承擔的任務、採取的具體行動以及最終的結果。面試官可以從中了解到候選人面對複雜問題時的應對流程、解決問題的能力、溝通協調能力以及責任感。這個回答提供了具體的證據，更有說服力。

STAR 模型的優勢

相較於傳統的面談方式，STAR 模型具有以下顯著的優勢：

提供結構化的面談流程： STAR 模型為面試官提供了一個清晰的提問和評估框架，確保面談的連貫性和一致性，避免隨意發問和主觀臆斷。

聚焦於實際行為： 行為面談的核心理念是「過去的行為是預測未來表現的最佳指標」。STAR 模型通過深入了解候選人過去的實際行為，更準確地評估其潛在的工作能力。

獲取具體且詳細的信息： 透過引導候選人描述具體的情境、任務、行動和結果，面試官可以獲得更豐富、更具體的資訊，避免空泛的理論或假設。

提高評估的客觀性和可靠性： STAR 模型鼓勵面試官基於候選人提供的具體事例進行評估，減少個人偏見和主觀印象的影響，提高評估的客觀性和可靠性。

幫助候選人有條理地表達： 對於候選人而言，了解 STAR 模型也能幫助他們更有條理地組織自己的經歷，清晰地表達自己的能力和成就。

STAR 模型在其他場景的應用

除了行為面談之外，STAR 模型的核心概念和結構化的思考方式，也可以應用於其他不同的場景，以提升溝通效率和問題解決能力：

績效考核與回饋： 主管可以運用 STAR 模型來提供更具體、更具建設性的績效回饋。透過詢問員工在特定專案或任務中的情境、任務、行動和結果，主管可以更精確地指出員工的優點和需要改進的地方，並提供具體的例子作為佐證。

個人發展與反思： 個人可以運用 STAR 模型來反思自己的工作經歷和學習過程。透過回顧過去遇到的挑戰和取得的成就，並分析當時的情境、目標、採取的行動和最終的結果，可以更深入地了解自己的優勢和不足，從而制定更有效的個人發展計畫。

專案管理與復盤： 在專案結束後，團隊可以運用 STAR 模型進行專案復盤。透過回顧專案的各個階段，分析成功和失敗的關鍵因素，總結經驗教訓，以便在未來的專案中做得更好。這有助於團隊學習和持續改進。

客戶溝通與問題處理： 在處理客戶問題或投訴時，員工可以運用 STAR 模型來清晰地了解問題的來龍去脈。透過詢問客戶當時的情境、他們期望達成的目標、已經採取的行動以及最終的結果，員工可以更準確地判斷問題的本質，並提供更有效的解決方案。

讓經驗發光

星星因為會發光，所以能被看見。
經驗也是如此，說得清楚、說得動人，才有機會閃耀。

STAR 模型，作為結構化行為面談的核心工具，在現代人才招募中扮演著越來越關鍵的角色。它不僅協助面試官更有系統地評估候選人的潛力與能力，其結構化的思考與溝通框架，也廣泛應用於績效回饋、個人發展、專案復盤與客戶溝通等多元場景。

透過 STAR 模型，我們不只是學會「怎麼問、怎麼答」，更學會 如何讓經驗說話，讓能力被看見 。

掌握並有效運用 STAR，不僅能幫助企業招募到更優秀的人才，更能在組織中建立一種清晰表達、精準回饋與持續學習的文化。

對個人而言，熟悉並應用 STAR 模型來整理與表達過往經歷，能讓我們在面試中表現得更有說服力，在職場中表現得更有價值， 讓你的每段努力都被看見、被理解、被肯定。

延伸思考

當你分享自己的成功經驗時，能否清楚地讓人看見你的角色與貢獻？
你是否常常只說「做到了」，卻忽略了「怎麼做到」？
下一次面對評估、面談或回顧時，你會如何用 STAR 模型，具體展現你的實力？

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打造菁英銷售的祕密武器──MEDDIC

Sat, 29 Mar 2025 02:48:13 GMT

銷售模型

打造菁英銷售的祕密武器──MEDDIC

用科學方法取代感覺瞄準，從亂槍打鳥轉向精準成交

(作者:Kevin)

"失敗總有千百種理由，但成功，往往遵循相同的規律。"

你是不是也遇過這種經驗？

客戶熱情地點頭，說對你們的方案「非常有興趣」，隔天卻已讀不回；三個月來天天追進度、改報價、協助提案，最後才發現你接觸的根本不是決策者；或者，眼看都談好了，卻卡在合約流程動彈不得；最慘的是──案子輸了，你卻連為什麼輸都搞不清楚。

阿財，就是這樣被現實修理的其中一位。

他靠著多年銷售經驗、客戶關係與直覺判斷在業界闖蕩，向來自信滿滿。但這次，他耗時三個月經營的大型客戶，最終卻輸給一間他從沒放在眼裡的小公司。原因是什麼？對方有更清晰的流程、找到正確的人、說對了話──簡單說，他們用了一套方法，而阿財靠的，是感覺。

在沒有系統銷售方法論的情況下，銷售就像在打游擊戰。每一場戰役都得從頭摸索，每一張訂單都賭上命運。沒有結構的銷售，效率低、成功率低、可複製性低。更慘的是，你永遠搞不清楚自己到底輸在哪裡。

這，就是為什麼你需要 MEDDIC。

MEDDIC 是什麼？

在面對高競爭、高單價與多決策人的 B2B 銷售環境下，如何讓銷售不再只是憑經驗與運氣，而是以結構化方法驅動可預測的成交？這就是《MEDDIC世界一流銷售技術》的核心價值。

MEDDIC 是一套已被全球眾多企業驗證超過 30 年的銷售準則，幫助銷售團隊聚焦真正有機會的客戶、縮短銷售週期、提升成交率，並建立可複製的銷售流程。以下將從六大核心結構進行完整說明。

一、Metrics（效益衡量指標）

在銷售初期，最關鍵的不是產品功能，而是「數字說服力」。客戶為什麼要買？如果你能把對方的痛點轉化為具體、可衡量的效益指標，就能將抽象的價值具體呈現。

例如：

降低 20% 的營運成本
提高 15% 的生產效率
在三個月內提升 NPS 分數至 70 分以上

這些都是具備說服力的 Metrics，也是讓客戶願意付費的依據。

實戰建議：

與客戶一起定義 KPI
探討現況與理想狀態的落差（Gap）
用 ROI 來包裝你的提案，幫助他向上報告與爭取預算

二、Economic Buyer（決策購買者）

再好的提案，如果沒有預算決策權者的支持，都只會停留在「提案審核中」。Economic Buyer 是擁有「最終 Say Yes」權力的人，也是能拍板簽字的人。

與經濟決策者對話時，要從「高階視角」出發，談的是企業策略、風險控管與組織效益，而非只是產品功能。

三類典型的 EB：

直接控管預算的主管（CFO / BU Head）
有最終否決/批准權的 CEO / 業務負責人
能逆轉決策的關鍵影響者（e.g. 創辦人）

重點技巧 ：

儘早鎖定 EB，避免案子滑到尾聲才發現關鍵人物沒被說服
了解 EB 的 KPI 與挑戰，對準他的語言去說故事
建立「財務語言」的說服模式：你花的不是錢，而是投資

三、Decision Criteria（決策標準）

客戶選擇供應商的標準不外乎幾個面向：技術能力、價格結構、服務品質、品牌信任與風險控管。

一位頂尖銷售，會主動問清楚以下幾點：

貴公司評選供應商的標準是什麼？
誰參與評分？
權重如何分配？價格佔幾％？服務佔幾％？

銷售策略：

讓客戶把你重視的標準「寫」進他們的評估表
用成功案例證明你具備「不可取代性」
持續蒐集競爭對手資訊，調整自己的比稿策略

四、Decision Process（決策流程）

再好的客戶，如果流程不清楚、節點不掌握，就像開車卻看不到導航圖──可能永遠開不到終點。

三個典型流程：

技術評估（Demo/POC/RFP）
商務採購（合約談判/議價/付款條款）
法務審核（合約條文、安全性、責任歸屬）

常見瓶頸：

節慶假期與高層不在導致流程卡關
內部預算轉移或專案優先順序變動
合約條款與資訊安全問題未能及早介入

解法：

主動協助客戶規劃「決策路線圖」
詢問：「接下來需要經過哪幾道流程？會由誰負責？」
與客戶一同設立時程表與節點提醒機制

五、Identify Pain（找出痛點）

成交的核心永遠是「幫對方解決痛點」，但關鍵不只是知道痛，而是要知道「誰最痛」與「痛點值多少錢」。

痛點的三個層級：

財務層面（高層） ：營收下降、獲利不穩、資源浪費
流程層面（中層） ：效率不彰、人力短缺、工具老舊
生產力層面（基層） ：工作繁瑣、使用不便、資料分散

挖痛技巧：

用開放式提問引導（e.g.「你們目前最大的挑戰是什麼？」）
建立信任後，往下追問：「這個問題多久了？如果不解決，會發生什麼事？」
量化痛點（e.g. 每月浪費 200 工時 ≒ $20 萬）

六、Champion（內部擁護者）

在複雜組織裡，靠你一個人很難成交，必須有「人在客戶端幫你推動案子」。Champion 就是你在客戶端的樁腳。

好 Champion 具備三力：

地位力 ：能影響內部其他人
加速力 ：知道內部流程，能幫你推進進度
動機力 ：你的方案若成功，對他本人有加分

建立關係建議：

找出那個最痛、最有想法、最願意幫忙的人
幫他成功，讓他成為內部英雄
教他怎麼幫你做內部銷售（提供說帖、數據與簡報）

為什麼你的銷售團隊需要 MEDDIC？

提升預測準確性 ：知道哪些案子是熱的、哪些只是溫的
聚焦關鍵客戶 ：把時間與資源投在對的人身上
建立標準流程 ：所有人用同一套語言，避免彼此誤解
有效育成新人 ：即使沒經驗，也能透過 MEDDIC 快速上手
推動內部合作 ：用清楚邏輯與他部門溝通資源需求

銷售不是成交而已，是幫客戶成功

真正的銷售高手，做的不只是賣產品，而是站在客戶身邊，一起定義問題、解決問題、創造成果。MEDDIC 就是一把銳利的劍，幫你切入複雜客戶的組織迷宮，找到正確的人、用對的方法、談出真正的價值。

當你能熟練掌握這六大構面，銷售就不再只是個人能力，而是變成一門可複製、可管理、可升級的專業系統。

延伸思考：

如果你現在就要導入 MEDDIC，會先從哪一個元素著手？為什麼？
在你過去失敗的交易中，是否能回溯出是哪個元素沒做到位？
你的公司有沒有建立「共通語言」來讓銷售與主管對話？是否可以以 MEDDIC 為基礎來優化回報與審查流程？

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職場求生記：小PM與大PM的衝突

Fri, 28 Mar 2025 02:00:00 GMT

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職場求生記：小PM與大PM的衝突

我以為自己學不來，其實只是沒人給我地圖

(作者Kevin)

"你不是笨，而是沒用上適合的方法"

放棄奮鬥的年輕人，企業卻渾然不知

有一次企業內訓，課程剛結束，現場的主管們陸續離場，我正準備關筆電、收教具、海報時，兩位年輕女生從後排慢慢走近。

走在前面的女孩看起來約莫二十七八歲，身材瘦瘦小小，表情帶著些猶豫與內斂。她的身後還跟著另一位女生，氣場截然不同，眼神明亮、語氣帶點不滿的衝勁。

前排其他人早已散去，四周安靜下來。那位瘦小的女孩鼓起勇氣開口：

「老師，我……可以問您一個問題嗎？」

我點點頭，示意她繼續。

她低聲說：「我現在是我們部門的專案助理，進公司快第三年了，可是……我常常覺得自己是不是不適合這份工作。」

「怎麼說呢？」我問。

她吸了一口氣，有些艱難地繼續：「我們主管脾氣很急，講話很快，有時一下子就開三四個議題，要我們馬上理解、馬上出方案……但我常常還沒聽懂她的指令，就已經被糾正了。」

她低頭看著自己的指甲，語氣有點顫抖，「有時候她只是『喔』了一聲，我就知道我又做錯了……」

她還沒說完，旁邊那位陪同的女生突然小聲補了一句，卻像一把火點燃氣氛：「她是我們那位『女魔頭』的部屬啦。」

「我們倆都是國外留學回來的，結果在這裡被這樣糟蹋。」

她們兩人對看一眼，苦笑了一下，語氣裡多了一點決絕。

「其實……我們準備要離職了」

那個瞬間，我心裡微微一震——這兩位不過是二十幾歲的年輕人，已經被磨得想放棄職場，當人才選擇安靜離開，損失的從來不只是人手。對企業來說，這樣的流失，其實是一種 無聲的損耗 ，更是可以預防的代價。

因為行程關係，我們沒有太多時間長談，我拿了張便利貼，寫下了四個詞：

WBS、RACI、STAR、OGSM

我遞給她，語氣平和但肯定地說：

「這幾個是在做專案管理與工作上的溝通表達，很常用的模型。你不是學不來，只是還沒找到你能理解的方法。」

原來我只是缺架構

幾天後，她主動傳了訊息給我。

「老師，謝謝你上次那張便利貼。這幾天我一個個查這些詞，才發現——天啊，原來我主管平常講的那些東西，就是這些！」

她說，她上網查了WBS的工作分解結構，也照著OGSM的邏輯列出自己這週的目標與行動項目。「一寫出來我才發現，我的工作不是一團亂，是我沒方法去整合它。」

「我以前以為我是學習很慢的人。其實不是，我只是需要有脈絡、有架構。」

她開始能用結構思維去「翻譯」主管的語言，也漸漸知道，自己的節奏並不慢，而是過去一直沒有用對方法。

老師你怎麼知道的？

過了幾天，她再次主動傳訊息問我：

「老師，你怎麼會知道我需要那些工具？你寫的剛好就是我最缺的……」

我笑笑地回她：「猜的啊。」

「騙人啦～」她回我一個笑臉，「老師你一定有什麼方法對吧？」

我這才坦白說：「我除了是講師，同時也研究一套系統，叫 TPD思路 。從你當時的描述、語言邏輯、反應方式，我就判斷——你可能是『P型人』，而且更偏向 PM型思路 。」

我補了一句：「你的主管，很可能也是PM型——所以你們其實是同一種人，只是處在不同的節奏層次。她在飛，你還在啟動。」

我傳了一些TPD思路的介紹資料給她，我們來回聊了幾次後，她約時間做了音頻測試。

當測試結果出來：

「真的耶，我就是PM型！太神奇了～」

那一刻，她的語氣明顯不一樣了——

不是焦慮、不是小心翼翼，而是帶著自信與開朗。

「原來，我是PM型的學習者。我不是慢，我只是需要先有邏輯、有框架，才學得起來。現在我真的找到自己的學習方式了。」

從職場卡關到自主蛻變

這段轉變，是她從「外部否定」走向「內在原力」的轉捩點。

在沒有結構前，她感到壓力、無力、自我懷疑；
在有了結構之後，她迅速開始分析、組織、推進。

她從「我學不來」走到「我知道怎麼學」；
從「我聽不懂主管在說什麼」變成「我看懂她的策略邏輯」；
從「我只是個助理」，成為能主動提出規劃建議、整合資源的關鍵角色。

她的主管沒有變——但她自己，變了。

【給人生卡關的小PM】

PM思路的人 ，常常喜歡自己研究、默默觀察，也很樂於幫助別人。
但當自己困住時，卻常常選擇「自己扛」、不說出來、不打擾別人。

有時候， 真正的成長不是靠自己撐住，而是願意開口求助。

未來的你，會感謝今天那個忍住眼淚、鼓起勇氣走上前說：
「老師，我可以問一個問題嗎？」的自己。

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【EM半導體工程師職涯逆轉】從想離職到成為高層特助

Tue, 25 Mar 2025 04:28:48 GMT

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EM半導體工程師職涯逆轉

從想離職到成為高層特助：制度困境下的重生故事

(作者Kevin，改編自真實故事)

"有時候，卡住你的不是能力，也不是環境，而是被困在不屬於你的位置。"

我曾以為，是我不適合科技業

阿翔是在專案管理場合認識的朋友，早已財富自由

當初在好奇心驅使下，進行了音頻測試

反應快、好奇心強、點子多、喜歡挑戰、討厭重複，是非常典型的EM思路

回憶過去，剛畢業的三年內，他換了四份工作。每次進新公司都滿懷熱情，卻總是在半年內感到無力與窒息。

他開始懷疑人生方向：「是不是我真的不適合科技業？」

直到後來，他回顧這段職涯歷程，才發現：「我不是不適合科技業，是我還沒找到對的節奏與位置。」

這篇故事，就是他從「懷疑自我」到「職涯逆轉」的心路歷程。

也可能是很多 EM 型人才的縮影。

困在制度裡的年輕人：有提案制度，卻沒人真想改善

阿翔，在新竹知名的半導體大廠擔任製程工程師，負責無塵室內的機台巡檢與參數調整。每天穿著密不透風的兔裝，在嚴格控溫的環境中來回巡邏，一待就是12個小時。

這家公司其實設有「改善提案制度」，號稱鼓勵基層同仁發掘問題、提出創新流程，每月還會頒發「改善獎金」與獎狀表揚。阿翔一開始很認真投入，觀察問題、分析數據，甚至熬夜寫報告，提出某段測試流程可透過自動化腳本減少錯誤、提高效率。

結果，他的提案被退件，理由是「格式不符」、「需經主管初審」。第二次，他照著格式補齊細節，卻卡在第二關審查，杳無音訊。第三次，他終於收到回應，卻是一句：「這樣的建議容易讓人誤解你對現有制度有質疑。」

他才明白，那個寫在牆上的「創新文化」，不過是一張裝飾標語。

之後他不再提案、不再多說，只想安穩上下班、不被點名。他說：

「這家公司不是不能提案，而是沒有人真的想聽。」

他的個性是標準的 EM 型：反應快、行動力強、點子多、擅長在變動中找出路。但在這樣一個講求穩定、強調層層流程與紀律的環境裡，他變成了「不合群」的人。

他開始出現倦怠，漸漸對工作冷感。每天在無塵室照表操課，彷彿靈魂逐漸蒸發。

有一次提案被退後，他終於在會議室對主管發洩多年壓抑：

阿翔（壓抑情緒）：
「那為什麼還要說『歡迎改善建議』？如果提了都不能做，這制度根本只是演給人看。」

主管（皺眉）：
「不是不能做，是你還不懂時機。這裡不是創業公司，穩定最重要。」

那晚他傳訊息給朋友：

阿翔：
「我每天都在假裝努力，其實心早就不在那裡。
提案提了三次被打回，改善就像笑話一樣。
我只是在等哪天受不了，一走了之。」

轉機來得突然：從邊緣人變成專案推進器

某天下午，主管突然找他談話。阿翔原以為是例行糾正，主管卻說：

主管（語氣平靜）：
「我知道你最近有點悶。其實你點子，腦筋轉的快，放在製程真的可惜了。」

阿翔（遲疑）：
「我以為你們只是覺得我麻煩……」

主管：
「不是，我是覺得你沒被用對地方。你想不想試試別的舞台？」

公司正在籌備一項新產品技術導入，跨部門整合難度高，需要一個反應快、肯動腦又能執行的人。主管破格推薦他轉任技術專案部。

他心裡一震，雖然半信半疑，但還是答應了：「不如給自己一次機會。」

到了專案部，一切變得截然不同。這裡沒有那麼死板的規則，事情每天都在變、問題天天都在冒出來。他再也不用為了一張報表填寫多小數點，而是為了解決實際問題每天腦力激盪。

阿翔像被重新點燃。他運用自己的直覺與判斷，在協調會議中快速定位核心問題，甚至主動設計了一套即時資料彙整流程，成功縮短整體溝通時間30%。他的提案這次沒有被退件，反而立刻試行，效果顯著。

同事說他是「推進器」，主管說他是「拆彈專家」。
他自己則說：

「原來我不是不適合科技業，我只是不能被關在流程牢籠裡。」

他開始越做越好，也越來越有信心。從一個想離職的邊緣人，變成整個專案部最重要的戰力。

一場簡報，改變人生軌道

某次部門主管臨時請假，請他代為簡報給公司副總。他花了三天準備，沒有死背投影片，而是用說故事的方式，把專案從混亂到突破的過程講得清楚又真誠。

他講到用戶回饋、團隊衝突、怎麼轉折，講到最後，整間會議室安靜了幾秒。

副總（低頭翻著簡報資料）：
「這個年輕人，蠻會講故事的。」

另一位高階主管回應：
「他原本在製程，後來調到專案組，現在是我們最搶手的人。」

副總：
「讓這種人做特助，幫我推一件真正有變化的事。」

兩週後，他接到HR通知——被指派為副總特助，負責高層專案支援與創新流程推動。

從一位幾乎想遞辭呈的製程工程師，到成為公司核心決策圈的專案特助，他只花了一年半。

這不是他變聰明了，也不是因為運氣好，而是終於有人看見了他的節奏、他的思維模式、他的價值。

「不是我不夠好，是我被放錯了地方。」

制度之下，也該為變化留一個出口

阿翔的故事，不是奇跡，而是「對的人，終於在對的地方。」

這世界上，從來就不缺有熱情的人，缺的是一個能讓他發揮的空間。也許你也認識一個這樣的同事，也許你自己就是。

請記住：

「 有些人不是不穩定，他們只是需要一個能轉身的空間。只要空氣夠流動，火苗自然會旺起來。 」

--

制度對有些人是保護，但對某些人是束縛。

EM型人才需要變化與挑戰，他們在混亂中找得到方向。

主管如果願意多看一眼，常能點燃一顆被困住的火苗。

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談一場思考比情話多的戀愛：我和MP型男友的相處筆記

Tue, 25 Mar 2025 04:00:00 GMT

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他總是在「想」，但從來不說「想你」

我和MP型男友的相處筆記

他不會說「我想你」，但他會問我：『妳有沒有想過，我們的關係是不是一種共同成長的過程？』

談一場思考比情話多的戀愛

剛在一起的時候，我一度懷疑這段感情到底存不存在。

不是因為他不好——他穩重、有想法、有遠見，人生藍圖畫得比我存款還完整。

但就是……很難有戀愛的感覺。

我問他：「你愛我嗎？」

他沉思三秒說：「你覺得愛，是一種情感反應，還是一種長期投入的策略選擇？」

我：？？？？？
我只是想聽你說一句「我愛你」，不是要上哲學課好嗎？？？

你可以講人話嗎 ?!!!

後來我才知道，他是 MP 思路 的人——Mental（思維）+ Physical（執行）型人格。
這種人，戀愛腦基本為零，但人生觀可能已經幫我們的未來規劃到 20 年後了。

MP 型愛的是「願景」，不是浪漫橋段

和 MP 型的人談戀愛，你會發現：

他們不太說甜言蜜語，因為他們覺得「說」不如「做」實在。
他們對情緒反應比較慢，你哭得撕心裂肺，他還在內建演算法分析：「現在是情緒性互動的高點，我應該穩住場面還是進入共感模式？」
他們在情感上給得不多，但 一旦承諾，就是深思熟慮過的長期投資 ，不是衝動，而是承擔。

有一次我生氣，不回他訊息。
他沒像別人那樣傳十幾條「你怎麼了寶寶？」
他冷靜地在二天後，傳了一句：「我察覺我們之間的連結出現波動，我會在你需要的節奏上等待你。」

……然後我哭了。

因為這句話太理性，又太溫柔。這就是 MP 式的溝通，像開發一套系統，安靜、但可靠。

他不是不愛我，只是他的愛，很慢熟、很深沉

有一次我們出國旅行，我想拍照、打卡、吃甜點

他卻蹲在博物館的展板前研究「文明演進中的城市規劃邏輯」三十分鐘不動。

我問他：「你不覺得這樣很無聊嗎？」
他抬頭看著我，說：「不會啊，我正在思考，如果我們以後有小孩，他會在什麼樣的社會結構下長大。」

我那一刻鼻子一酸。

你說他不浪漫嗎？

他把我們的未來想得比我還認真。

只是他不說「我們去哪裡玩」，他說的是「我們會在什麼樣的世界裡一起生活」。

和 MP 愛人相處的心法筆記

✅ 給他空間思考，不要逼他情緒反應
他不是不在意你，只是他的大腦還在處理「這個事件的意義」，給他一點時間，他會給你一個很深的回答。

✅ 不要期待天天說愛你，但要相信他的行動
他可能不會天天早安晚安，但他會記得你下週要開會，幫你預先準備資料、提早提醒你早點睡。

✅ 學著用「邏輯」跟他談感情，他會更容易聽懂
像是：「我現在很委屈，如果我們要維持這段關係的穩定，我需要你多給我一些情感支持。」他就會立刻進入系統修復模式（笑XD）。

MP 型的人，不是難愛，只是他們的愛很深邃

和 MP 談戀愛，很像跟一位沉默的建築師共築未來。他們很少說「我愛你」，但他們早已在心裡為你蓋了一座城。

他們的語言是「邏輯」、他們的安全感來自「願景」，他們的情感不是熱烈，而是 穩定且值得信賴 。

只要你願意用理解的方式打開他的大腦宇宙，MP 會是那種：「一旦認定，就一生都在努力把你照顧好」的人。

我很幸運，遇到了一個不會說情話，卻把我放進人生規劃裡的男人。

因為有他，我開始相信：
有一種愛，不是甜言蜜語，而是沉穩踏實-—像星辰，雖遙遠，但恆久。

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老師，你教的方法太慢了！

Sat, 22 Mar 2025 17:59:12 GMT

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老師，你教的方法太慢了！ PM型孩子的學習反擊與突迫

新標題

(作者Kevin，改編自真實故事)

為什麼孩子總是「挑戰權威」？

"孩子不是不願意學，而是需要一個讓他們信服的學習系統。"

怎麼每次教功課都要變成「辯論賽」？

小芸，10歲，是個邏輯清晰、效率至上的女孩。做什麼事情她都會問：「為什麼要這樣？有沒有更快的方法？」她的腦袋像一部高速處理器，只要遇上拖沓、沒有邏輯的方式，立刻皺起眉頭，反射性地挑戰。

從小，家人就說她「有點特別」，不像一般女生那樣溫和、乖巧，反而像個男孩子——堅持自己的想法，問題一大堆，總要搞清楚前因後果才肯罷休。

但在學校，這樣的個性卻讓她屢屢被貼上「愛頂嘴」、「不聽話」的標籤。老師希望她「乖乖聽講、照著課本寫」，對於她提出的質疑或不同算法，大多簡單回應一句：「這樣才是標準答案。」於是，學習這件事，漸漸變成一種壓抑。 孩子被期待「配合」，而不是「思考」 。

老師叫她不要插話、不要挑戰。甚至還有人當著媽媽面說：「她這樣不行，哪有女生那麼恰北北的？」

這些話，讓媽媽有些難堪，也開始懷疑：是不是自己的教養出了問題？

這天傍晚，餐桌上的數學作業，再次成為戰場。

「這題為什麼要這樣算？太多步驟了吧！我用自己的方法三步就能解出來！」小芸快語連珠，眼神銳利，像個小工程師。

媽媽一邊收著碗筷，一邊皺眉：「可是老師是這樣教的啊，你就照著課本做嘛，好不好？」

她的語氣仍保持著溫柔，盡量不讓聲音太大，因為書房裡的爸爸正在工作。一旦聽到爭吵聲，他通常會走出來怒吼：「到底在吵什麼？作業有那麼難嗎？哪有小女生每天跟大人吵成這樣？！」

「沒效率的做法我為什麼要用？就算是老師，也不見得是對的吧！」小芸不服輸地反問，語氣一如既往的銳利。

媽媽的心頭一震，這孩子又來了，這已經不是第一次了。她最怕的就是這種時刻——明明只是想幫她把作業寫完，怎麼又演變成一場針鋒相對的對話？

「我明明只是想幫她完成作業，為什麼每次都像是在打口水仗？」
「我不是不讓她發問，但她講話那種氣勢……說真的，有時我也覺得：女生是不是不該這麼強勢？」

她不是怕女兒問問題，而是怕這樣的「對立感」破壞家裡原本的和氣。媽媽總是壓低聲音，希望避免衝突，但小芸的聲音，卻總是急促、堅定，像在捍衛什麼。

這一刻，她忍不住懷疑：「 我到底哪裡做錯了！？ 」

到底是小芸太固執、太叛逆？還是……根本不懂她的腦袋到底在想什麼？

測試揭露真相——她不是頂嘴，而是在尋找邏輯

直到一次偶然的機會，媽媽帶小芸去做了 TPD 思路測試，測出她是 PM型思路 的孩子，所有不懂的部分，終於有了答案。

✔ 她需要 結構化、系統性的知識架構 ，否則學習對她來說就像迷路。
✔ 她服從的是「邏輯」，不是「命令」，也不吃「我是為你好」這一套。
✔ 她追求效率，一旦覺得某個方法沒道理，就會直接挑戰。
✔ 她渴望掌控學習的節奏，排斥被動接受或毫無解釋的指令。

媽媽終於明白了：小芸不是叛逆，而是她的腦袋，真的無法接受「沒邏輯」的學習方式。她不是故意頂撞，而是想要被「說服」，想要知道這樣做的背後是不是更有效率、更合理。

原來拒絕背後，是想要掌握的渴望

過去，每當小芸說「我不想寫」，媽媽總是用「先把它完成再說」來應對。但她現在明白，那句「不想」背後，其實隱藏著更深的需求——

「她不是不想學，而是無法忍受學習變成毫無邏輯、無法選擇的被迫接受。」

每次她反抗，其實是因為她找不到那個讓瓜信服的理由，而不是她懶惰、不配合。

過去的做法，在小芸身上完全行不通：

❌ 錯誤的方式：

「老師說這樣就是答案，照著做就好！」
�� PM孩子不接受權威，她要的是邏輯。
「先別問那麼多，記起來就對了！」
�� PM孩子沒系統的東西記不住，會直接抗拒。

媽媽開始學會放下控制，轉而邀請她一起思考。

教學的轉變，從「我說」到「你怎麼看？」

�� 1. 讓她「自己建構學習架構」

小芸喜歡整理資訊，媽媽改變策略，讓她：

自己畫 邏輯流程圖 來整理公式，不再死記。
用表格歸納知識點，變成像寫「企劃書」一樣有條理。
分析「這樣學習效率高嗎？怎樣更快？」讓她感覺自己像個效率總監。

�� 2. 讓她發揮「效率型腦袋」

數學：只要她的解法 有邏輯、能驗證 ，媽媽就讓她自由發揮，偶爾還會跟她一起討論「最快速解法」。
語文：不再強迫背全文，改用 關鍵字+關聯圖 ，讓她找到自己的學習方式。

�� 3. 讓她參與學習規劃

媽媽改變過去「你現在就去寫！」的做法，變成問句：

「這週的作業你想分兩天寫，還是集中一天完成？」
「你要先學數學還是理科？這樣比較好安排時間吧？」

小芸感覺自己有了主導權，學習從「被強迫」變成「自主選擇」，抗拒感自然降低。

「當我給她選擇，她真的變得願意負責。」

那一天，孩子說：「其實老師的方法也有道理耶」

幾週後，媽媽驚喜地發現，小芸開始自己整理學習筆記，甚至會用「效率挑戰賽」來鼓勵自己找出更快的解題方法。

有一天，她突然說：

「媽，我剛剛試了一下老師的方法，其實也有它的邏輯耶。可能只是我之前沒看懂。」

媽媽愣住了，眼眶微濕。

這孩子，終於學會了如何 用邏輯與世界對話 ，而不是硬碰硬地對抗。因為她選擇理解，而不是壓制。

「當我放下想控制的手，她反而伸出了願意學習的心。」

不是難教，只是思路不同

PM孩子不是難搞，他們只是需要一套能說服他們大腦的邏輯系統。

PM型的孩子，有自己的運作系統。只要找到正確的入口，他們的成長速度，會超乎想像。

PM型孩子，天生就是 策略型學習者 。他們需要的，不是威權，不是標準答案，而是一個 說得通的邏輯系統 。

✅ 給她系統，她才能有信心整理知識。

✅ 給她選擇，她才願意投入學習。
✅ 給她空間，她會給你驚喜成果。

「我學到的最大功課，不是如何把她教乖，而是怎麼在她需要的時候，給她理解與信任。」

媽媽的學習也才剛開始——學著放下控制，理解思路。從壓力對抗，到共同設計學習

小芸的成長讓她看見：孩子的問題，不是「不聽話」，而是「還沒被聽懂」。

後記

��教育不是糾正，而是解碼。
PM孩子的邏輯，可能比你以為的更清楚，也更值得信任。
當我們願意放下自己的框架，理解孩子的思路，學習的門，就會自然打開。

「或許，你的孩子，也正在等你——真正地，解碼他。」

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EM 型孩子的衝突與轉變：從挫折到突破的學習之路

Fri, 21 Mar 2025 16:09:59 GMT

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EM 型孩子的衝突與轉變

從挫折到突破的學習之路

別讓孩子的創意與行動力，被不合適的學習方式扼殺了。

爆發的衝突：學不會，還是不願意學？

小威，今年10歲，是個讓人又愛又恨的孩子。
他思緒靈活，創意十足，腦袋裡永遠有源源不絕的新點子。但在學校和課業上，卻成了媽媽心中的痛。

老師說他上課愛插嘴、不專心，常常離題亂講話。

考試呢？粗心、急躁，錯誤百出；

作業呢？常忘記交，或者寫得像在趕車。

媽媽試著讓他「坐下來好好學」，一開始小威答應，但不到五分鐘，他就開始搖椅子、玩筆、看窗外、畫機器人，甚至故意說：「我要上廁所！」然後一去就不回。

媽媽數次忍耐，終於情緒爆炸：

「你就不能專心一點嗎？」

小威一秒反擊：

「學這些有什麼用？我就是不想學！」

說完，啪的一聲把門關上。媽媽僵在原地，無奈又心碎。

這樣的場景不知重演了多少次。媽媽開始懷疑：

「同事小孩都不會這樣啊…」

「你就不能正常一點嗎？！」

「我的孩子，是不是根本不愛學習？」

TPD 音頻測試揭露真相

EM 思路的孩子，根本不適合傳統學習方式

在一次讀書會上，媽媽無意間聽到一位朋友分享：

「我家孩子以前也是這樣，後來做了 TPD 思路音頻測試，才發現問題根本不在孩子身上。」

半信半疑中，她帶小威進行了音頻測試。

結果顯示：小威是 EM 思路 的孩子（Emotional + Mental 情感＋思考型）。

這意味著什麼？

�� 他思考方式跳躍、創新，習慣「聯想式學習」，不喜歡一條線教到底的傳統方法。
�� 他需要新鮮感與刺激，一旦重複、無趣、機械式，他的思緒就會「自動跳開」。
�� 他靠「內在動機」驅動——只要感覺「有意思」、「有挑戰」、「有選擇權」，就會超積極；反之，會極度抗拒。
�� 他身體停不下來，動腦就想動手。叫他坐著聽課，對他來說等於「繼續受困」。

媽媽看完報告後，忍不住紅了眼眶。

原來，小威不是「不想學」，而是「無法用那種方式學」。

媽媽不是沒努力，而是一直用錯了方法。

改變策略：用對方法，讓 EM 孩子愛上學習

媽媽開始嘗試調整教學方式，她決定不再「逼他乖乖坐著聽」，而是：

�� 轉換學習方式，讓他動起來！

數學：不再用練習本填寫，而是用「計時破關遊戲」，玩數字邏輯解謎，小威學得超快，還要求加關卡！

歷史：改用「角色扮演」。小威演過孫策、劉備、甚至諸葛亮。他一邊查資料，一邊寫台詞，還在家開「戰略會議」，媽媽笑說：「他那天晚上講三國講了一個小時，我第一次看到他對書這麼投入。」

�� 給他選擇權，強化參與感

小威抗拒被安排，但只要給他選擇，就變得很有行動力。

媽媽會問：

「你今天想先寫科學，還是做閱讀？」
「這個段落你想自己看，還是我唸給你聽？」

這些看似小事，但對EM孩子來說， 選擇 = 掌控感 = 安心感 。

�� 結合他的興趣，讓學習變得有意義

小威迷上機器人編程，媽媽配合他：

用積木教立體幾何
用程式邏輯解釋「除法」
看動畫片後討論科學原理

結果，他不但主動查資料，還跑去請教科技老師：「我能不能自己做一個自動澆花機？」

媽媽驚訝地發現： 同樣是學習，只要「用對入口」，孩子就完全變了一個人。

從衝突到轉變，EM 孩子學會了如何學習

三週後，媽媽發現家裡安靜了。

不是因為沒人說話，而是沒人在吼、沒人在哭。

小威有時還是坐不住，還是會分心，但媽媽的理解讓氣氛改變。他開始願意說：「我不懂這題，但我想試試別的方式。」

有一天晚上，小威主動跑來說：

「媽，我想到一個新的科學實驗，我們明天可以一起做嗎？」

媽媽點頭，心裡湧上一種從未有過的安心與滿足。

她終於明白，小威不是「學不好」，而是「終於知道怎麼學」。

EM 思路孩子需要的不是約束，而是引導

EM型孩子，是這個時代最有創造力的學習者之一。

他們天生想法多、想做的更多，傳統那一套「先聽再做、先背再考」對他們來說，是一種壓抑與折磨。

當家長不了解這點，常常會陷入「他是不是有問題」的恐懼中；
但當我們改變角度，會發現他們只是「需要另一種學習入口」。

透過TPD思路測試，媽媽不只理解了孩子，也看見了自己一直以來的努力，其實只是差一個方向。

===

�� 如果你也有一個這樣的孩子

動得停不下來、學得不進去、講不聽也罵沒用。。。

請不要太快貼上「學不會」、「愛偷懶」的標籤。

他可能只是還沒被聽懂。

別讓創意與行動力，死在錯的方法裡。

理解，是學習改變的起點。

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虎媽與PE孩子的日常修羅場

Fri, 21 Mar 2025 11:35:18 GMT

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虎媽與PE孩子的日常修羅場

當兩種作業系統同住一個屋簷下

如果你也懷疑自己家的孩子是不是有「人格分裂」，那麼——或許你該來認識一下「思路」。它不能讓你升天，但可以讓你在地獄裡少吵幾架。

兩種老師，兩種評語：我家孩子是人格分裂？

每每看到老師A對我大兒子的負評 vs 老師B對我大兒子的超級好評，我都忍不住懷疑：是不是我兒子有人格分裂症？擁有兩種人格在交替生活？或是在不同人種面前會講不同的話？怎麼可以差這麼多？

（畢竟像我這種很會拿分數的學生，我們向來是很懂得如何搞定各種老師。）

一個科目可以考前90%，一個科目可以考後90%，這到底是？

無能還是超神？閱讀規劃力讓我懷疑人生

對於行程安排幾乎完全低能，比大班的弟弟更慘，但是同時又對於閱讀時間規劃有無比的創意，在各種狀態下都可以生出自我閱讀的時間？這又怎麼說明沒有「規劃」的能力？我根本覺得他超神。

一邊走路一邊看書
一邊吃飯一邊看書
一邊上廁所一邊看書
一邊洗澡一邊看書？（翻頁放在地上，從淋浴門的另一邊看）
一邊騎腳踏車一邊看書？（放在肚子上，等紅燈拿出來看）

後來更進階到不騎腳踏車（被罵太多次），改成走路＋捷運上學，因為這樣的通勤方式看書的時間可以大幅增加又不會被罵。

愛書成癡，可以願意把錢存下來不買Roblox點數，因為他說：

「我要買Kindle，Kindle可以看很多書，Roblox只是一時的快樂。」

我的老天爺！到底哪個小孩會講這種鬼話？

音頻測試：我終於看懂孩子的系統邏輯

直到前年(2023)下半年，我因為好朋友的關係，接觸到「思路系統」。

後來，我帶兒子去做了 TPD 思路音頻測試 。
Kevin 一邊解析，一邊說：

「很多 PE 型的孩子會偏科，
他們會選擇性地在某些科目表現超好，
其他的就會覺得『這樣就夠了』。」

我當場轉頭問他：「你是這樣嗎？」
他毫不猶豫地說：「對。」

那一刻，我又氣、又震驚。

原來他的努力有分配邏輯，不是懶，不是逃避，而是他的系統 自動分配『興趣與投入比例』 。

從那之後，我開始明白——世界上真的存在不同的「思路」，我過去那種硬塞自己習慣的邏輯進他身體裡的做法，其實是不道德的。

不是不懂，而是沒興趣；一有興趣，系統立刻開機

老師建議我：
讓他用擅長的英文，去連結其他學科的興趣。

我真的帶他飛去美國，聽現場演講。

後來黃仁勳來台灣 COMPUTEX 發表會 ，
他居然主動坐在電腦前，從頭聽完全英文直播，
還一邊查資料，一邊記筆記，聽得津津有味。

那一刻我真正明白了：
原來你不是不懂，而是你要先「想懂」。
只要「有興趣」，你整個系統就自動上線。

我開始接受：我兒子跟我不一樣

我開始接受：

他的科目成績好或不好，不取決於他的智力，而是取決於他遇到哪位老師。他喜歡的上天堂，他不喜歡的就跟下地獄沒兩樣，打死他都不會搭理，也完全不會管被當掉會是什麼悲慘的下場。
所以我的唯一責任，就是： 找到跟他同一思路的老師。 他們能溝通，就世界太平。
他就是個無法安排自己行程的人。每天我的責任是必須要告訴他今天的行程是什麼。即便我已經講了N次，我都不能期待他自己會記住。
後來我靈機一動，做了一張超大的A2行程表，貼在他每天一定會經過的牆上——效果出奇的好！他每天都會看幾眼，還會開始主動加上自己的小計畫。
他看書的時候可以六親不認，對他來說，書籍可能比家人更難割捨。
單純逼他沒用，要給他時間，只有等他真的願意，才能開始配合我的逼迫。但同時我又不能不逼，因為他的內心其實在等我逼。

（我都要人格分裂了。）

所以任何事情都要比我想像的，提早至少半年啟動，才夠給我兒子運作。

畢竟我這種人，一旦確認就是立馬執行，沒有在跟你猶豫半天的好嗎？

虎媽還是虎媽，但我懂他的語言了

總之，這一切如果沒有「思路」稍微給我一點幫助、給我一點啟發，我可能永遠只是個虎媽。

BUT！我每天還是過得很水深火熱！

我仍然每天在翻譯與等待中來回奔波，但至少，現在我知道，我的孩子並不是故意不聽話，而是他的大腦用著一套完全不同的語言在思考世界。

了解思路，無法解決所有問題，但它讓我們在爭吵之前，多了一點理解的空間，讓愛不再被誤解成控制，讓陪伴，變得更有耐心、更有方向。

了解思路不能解決問題，但可以形成同理，降低家庭糾紛。

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原來他不是怪，而是深思者：認識我的 MP 型孩子

Thu, 20 Mar 2025 05:10:56 GMT

原來他不是怪，而是深思者：認識我的 MP 型孩子

走進孩子的內在星球：一位 MP 思路孩子的故事

"有些孩子，不是慢，而是看得深；不是冷漠，而是正在思考世界的本質。"

他不是不一樣，只是不一樣得很深

從小，阿哲就不像其他孩子那樣熱情或外向。他不太說話，表情平靜，很少有誇張的喜怒哀樂。親戚來家裡聚會時，他不是黏著大人講話，就是自己一個人靜靜坐在角落看書。

那種沉穩幾乎讓人以為他「沒童年」。有次聚餐，別的小孩在跑跳玩鬧，他卻靜靜坐在窗邊看著天上的雲，然後突然問我一句：

「媽媽，如果地球的時間是相對的，那我們怎麼知道現在是真的現在？」

我一時愣住，不知道該笑還是接話。才國小三年級的孩子，怎麼會問這麼抽象的問題？他還會問：

「如果沒有人類，大自然會變得比較快樂嗎？」
「為什麼人們要發展文明，然後又毀掉自然？」
「我們的語言會不會限制我們的思考？」

這些問題讓我又驚又怕，我這輩子從沒想過，也回答不出的問題。。。

有時我甚至懷疑，他是不是有點自閉？因為他不愛交朋友、不喜歡人多的地方，只喜歡閱讀、觀察自然、沉浸在自己的思緒裡。

一次改變我們視角的測試

因為太好奇、也有些擔憂，在朋友的介紹下，我帶他去做了 TPD 思路音頻測試。

結果顯示，他是 MP思路的孩子。那一刻，我像是拿到了一把打開他內心世界的鑰匙。

原來，MP 思路的孩子有這些特質：

他們的大腦偏好「全局思維」與「抽象推理」，天生就愛問「為什麼」，而不是「要怎麼做」。
他們傾向從宏觀角度觀察世界，像是時間、歷史、系統演化、環境變遷等，這些就是他們感興趣的主題。
他們不善表達情感，但這不代表他們冷漠，而是思維總比情緒先一步運作。
他們在與人互動時可能顯得冷靜或疏離，其實只是還在觀察環境與人心的邏輯。

也難怪他會一口氣讀完《人類大歷史》、《人類大命運》、《世界未來報告書》

甚至看 TED Talks 講永續與宇宙觀。他不是不懂玩樂，而是對世界的本質充滿追問。

原來，他早就用話語告訴我們真相

後來回想起來，孩子曾經說過的一些話，現在終於懂了

那不是天馬行空，而是他內在邏輯與好奇心的真實展現。

有一次散步時，他突然停下來看著路燈對我說：

「媽媽，如果沒有人類在看，光還是光嗎？還是它只是一種我們給它定義的感覺？」

還有一次睡前，他低聲問我：

「我總覺得，我活著，不只是為了過生活，而是為了找到那個『怎麼活才對』的答案。」

當時我只覺得他想太多、太早熟。

但現在，我知道——那就是 MP 思路的孩子，思想的輪子一直在運轉

他們的沉默不是空白，而是宇宙在他腦中慢慢展開。

改變教養方式：給他時間、空間、和深度

知道他是 MP 型之後，我不再逼他去參加太多社交活動，也不再因為他看起來「無表情」就以為他不開心。我開始做這幾件事：

✅ 給他空間思考，不打斷他問的問題
過去我總會說：「這你以後長大就知道了。」
現在我改說：「這問題很有意思，我們一起查資料吧。」
我陪他討論，也慢慢訓練他把複雜的想法說得更簡單，讓我們聽懂。

✅ 用問題導向而非任務導向引導他學習
MP 孩子對「做功課」沒興趣，但對「解決一個複雜問題」會燃起熱情。
我會說：「如果你是地球政策制定者，你會怎麼解決垃圾問題？」
他就會自己去查資料、做簡報、寫報告，動力十足。

✅ 尊重他的節奏與深度，不急著「社會化」他
以前我會擔心他太孤僻，現在我知道，他不是缺乏社交能力，而是需要高質量的對話與連結，而不是淺層的寒暄或團康遊戲。
他不是不喜歡人，只是不喜歡虛無的互動。

當我們真正理解孩子，他的光芒就會自己亮起來

MP 孩子就像一台深度運算的超級電腦，在你還看不出他「做了什麼」的時候，其實他已經在內在世界裡建構出宇宙觀與未來藍圖。

他們的成長需要的不是催促，而是尊重；不是填滿課表，而是引發思考。

透過 TPD 測試，我們終於看懂了阿哲，他不是奇怪，他只是走在一條更深的思考路上。現在的我們，學會放慢腳步，跟他一起走進那個複雜又純粹的世界。

因為我們知道，那個看似安靜的孩子，正在悄悄地，準備改變世界。

最後，我想說"謝謝你們"

感謝朋友的推薦，感謝老師的解說，我們終於更懂了孩子

這一路的轉變，不只是孩子的轉變，也是我們的轉變。
感謝那位朋友介紹了 TPD 思路測試，也感謝老師細緻地講解 MP 思路，讓我們一步步走進孩子的內在世界。

孩子雖然沒直接說，但我們感覺得到~~~
他的眼神更有光了，語氣更堅定了，面對世界的姿態，也多了一份自在與自信。

我們不再用「常規標準」去衡量他，而是開始用他的節奏，去感受他的深度。

因為被理解，他開始展現。

因為被看見，他開始成長。

我們明白了：他不是不一樣，而是那份「不一樣」深得值得被珍惜。

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你有在聽我說話嗎？科技業媽媽與EP女兒的重修之路

Wed, 19 Mar 2025 15:23:33 GMT

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你有在聽我說話嗎？科技業媽媽與EP女兒的重修之路

原來我們只是聽不懂彼此

我總想著「快點解決問題」，卻忘了對她來說，「被聽見」本身就是解方

原來我們不是不一樣，而是太一樣了

我是 Claire，一位在科技業工作的部門主管，習慣了快節奏、高壓力、效率至上的生活。

但面對我國中女兒小晴，我卻一次又一次地敗下陣來。

她上國中之後，變得安靜又冷淡，常常話講到一半就不耐煩地甩門、戴起耳機。我以為是 青春期的叛逆 ，開始更嚴格地限制手機、盯功課、管作息。

但有一天，學校導師跟我說：

「妳女兒在學校很棒啊，大家都很喜歡她，她也很有禮貌，怎麼會覺得她難帶呢？」

我當場愣住。 在家像冰山，在學校卻像小太陽？

這反差讓我更焦慮，也更看不懂她。

後來有一次，她冷冷地對我說：

「我想搬出去住，不想再被妳控制了。」

那一晚，我徹夜難眠，只反覆想著一句話：

「我到底哪裡做錯了？」

朋友的一句話，讓我踏出第一步

一次朋友聚餐，我提起跟女兒的僵局。
朋友聽完，忽然說：

「妳要不要試試看 TPD 思路？
聽妳這樣講，妳女兒可能不是叛逆，只是你們『想事情的方式』不一樣。」

聽朋友說的神奇，我當下半信半疑，但還是預約了音頻測試。

流程很簡單，我們各自唸一篇短文進行錄音。女兒先錄，我接著錄。

不到二十分鐘，Kevin 老師就看著我們說：

「你們母女倆，其實是同樣的思路——EP。」

我當場震驚。 我？EP？

我是一個整天處理報表、控流程、跑專案的主管，怎麼會是「情感型、感受導向」的 EP？

我當下，甚至懷疑這測驗根本不準！！！

Kevin看著我，語氣很溫和地說：

「Claire，妳不是沒有感受力，而是妳太累了，早就習慣把感受關掉。」

我腦袋突然被電到一樣！

那句話像一根針，刺進了我心裡。

我忽然想起，自己小時候也是個很敏感的孩子，因為沒有人聽我說話，最後學會了沉默。
原來，我不是不懂女兒，我是太像她了。

Kevin的建議：先把心門打開

「EP之間不是需要更多控制，而是需要更多共感。與其說話，不如先陪著她感受。」

他建議我，不用做什麼大改變，先從幾個具體的「小練習」開始：

每天10分鐘，全心陪伴，不打斷、不分析、不評論。
「就像你以前最希望媽媽做的那樣——聽你說完。」
週末安排一段『無目的的相處』，找回情緒的連結感。
「EP的連結，不靠對話，而靠『一起經歷』。可以一起畫畫、做手作、追劇，甚至發呆也很好。」
練習先安靜，不急著『教』，而是先『懂』。
「你越想解決，她越感覺自己被否定。有時候，她只是在問：『你還在乎我嗎？』」

這些建議，看似簡單，卻一針見血。

而 最難的部分，其實是提醒自己——先安靜。

因為我太習慣主導，太怕沒效率。
我總想著「快點解決問題」，卻忘了對她來說， 「被聽見」本身就是解方 。

但說真的，當時的我根本沒時間管這些。

科技業的節奏讓我連喘口氣都難，隔天上班後，我很快就把這些拋諸腦後。。。

我以為他很煩，沒想到竟然是超值服務

老實說，Kevin一開始真的"有點煩"
他三不五時就傳訊息來問我：

「這週有陪女兒嗎？」
「她的反應怎麼樣？」

還分享其他的案例給我看。

我一度覺得他是不是哪根筋不對，甚至心想：「怎麼會有這麼傻的服務？還不收錢？」

但某次，他傳來一句話：

「如果妳還無法開口，不如先買她喜歡的飲料、貼張便利貼也好，讓她知道：妳在乎。」

我心一軟，就試著照做。

我買了她最愛的珍珠奶茶，在便利貼上寫：

「今天很熱，喝一杯吧。」

我把它放在她房門口。她沒有說什麼，但飲料隔天不見了。

我沒追問，但心裡好像多了一點點希望。

我最難學會的，不是傾聽，而是安靜

幾天後，我鼓起勇氣，開始 Kevin 所說的「10分鐘練習」。

每天晚上，我敲她的門，問一句：

「今天有沒有什麼有趣的事？」

一開始她只搖頭。
我不追問，第二天再問。

就這樣持續了幾天……

到了第七天，她終於開口了：

「今天老師放一段古早偶像劇，然後我們全班笑翻，連班長都笑到流眼淚。」

我笑了，沒有插話。

只回了一句：

「你們班聽起來真的很歡樂耶。」

她接著繼續說，越講越開，講到老師的口頭禪、同學的畫、還有她自己畫的小漫畫。

我們就這樣聊了快 40分鐘 。

隔天一早，她出門前背著書包轉頭對我說：

「媽咪，再見喔～」

那一瞬間，我差點忍不住掉下眼淚。
這不是我要求的對話，是她願意給的連結。

EP的孩子，需要的不是管，而是懂

這個本來只打算「練習10分鐘」的小行動，竟然讓我找回了她的聲音，也讓她重新靠近我。

她不是叛逆，也不是無理取鬧，她只是感覺不到我「在」，所以選擇沈默。

而我，太怕沒效率，太習慣主導，卻忘了： EP的關係，不是「管出來的」，是被理解、被感受到之後才會回應的。

我們不是不一樣，而是太一樣

Kevin說，我和女兒，其實都一樣敏感、需要共鳴，只是她還敢說，而我早就學會了壓抑。

TPD思路幫我重新認識了自己，也打開了女兒心裡那扇緊閉的大門。

給每個和我一樣，在「愛裡迷路」的你

別急著教孩子成為誰，不如先試著 聽懂他是誰。

陪她說話，不急著結論；
陪她經歷，不急著修正。

因為連結，是EP最深的語言，
而真正的靠近，是當她說：「你有在聽我說話嗎？」時，
你回答他：「我在。」

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創業陪跑推薦 by Summer

Tue, 18 Mar 2025 14:43:54 GMT

學員好評

教練的陪跑，讓我成為更好的整理師

創業陪跑推薦 by Summer

迷惘與掙扎的起點

創業的第一步，總是最難跨出的。還記得剛開始時，我對整理師這個職業充滿期待，卻也伴隨著滿滿的不安——

「真的有人願意花錢請我整理嗎？」
「我能勝任嗎？」
「市場競爭那麼激烈，我的優勢在哪？」

這些疑問不斷在腦海裡盤旋，讓我遲遲無法行動。那時候的我，計畫了一堆策略，卻總是停滯不前。

當我忍不住向教練 Kevin 抱怨：「我不知道該怎麼辦，感覺做什麼都沒用……」

他只是笑了笑，問我：「你真正害怕的，是沒有客戶，還是害怕自己不夠好？」

這句話讓我瞬間沉默。原來，問題從來不是市場，而是我對自己的不信任。

低潮中的陪伴與成長

創業的過程中，低潮如影隨形。

有時候案件不如預期。
有時候面對客戶需求感到無所適從。
有時候則單純被排山倒海的壓力壓垮，想要逃避、想要放棄。

「Kevin，我真的不知道該怎麼撐下去了……」

有一次，我無力地對他說。他沒有急著給答案，而是淡淡地說：「每個創業者都會經歷這一關，真正的問題不是你遇到困難，而是你願不願意去解決它。」

他的話點醒了我。我開始試著調整心態，學會接受不完美，也學會在壓力中找到自己的節奏。

Kevin 沒有因為我的猶豫或錯誤嚴厲責備，反而一次次地引導我，讓我能在試錯中學習，而不是被失敗擊倒。

技能的突破與自信的建立

除了心理上的陪伴，Kevin 教我：

如何分析空間價值。
如何精準抓住客戶需求。
面對棘手案子時，如何拆解問題、找出解方。

「整理不只是收拾東西，而是解決問題。」

在他的指導下，我學會換位思考，不只是單方面整理，而是去找出客戶的真正痛點：

是物品太多？
是不知道如何分類？
還是對物品有情感依附，無法斷捨離？

當我用這樣的角度去理解客戶時，整理的效率與價值大幅提升，客戶的滿意度也變得更高。

建立專業服務流程，打造品牌價值

Kevin 也教我建立有系統的產品與服務流程。

從初次諮詢、規劃方案、實際執行，到整理完成後的回訪與檢討。
紀錄每一位客戶的服務過程，透過檢討與回饋，不斷優化服務內容。

「記錄不只是為了檢討，更是為了累積你的專業。」

於是，我開始：

✅ 用表單記錄整理前後的狀況。
✅ 整理客戶的回饋。
✅ 拍攝整理前後的對比圖，讓成果更加具體化。

這些資料不僅提升了專業度，也讓潛在客戶更容易理解我的服務價值。

同時，我也開始打造自己的品牌形象：

設計屬於自己的 Logo 。
建立視覺風格一致的 簡報、合約文件 。

這些細節讓我的服務更具專業感，讓客戶對我產生信任。

專注自己，不受外界影響

剛開始時，我總是關注市場上的競爭對手，擔心：

「我的定價是否太高？」
「服務內容是否夠吸引人？」
「別人的成功案例讓我感到焦慮……」

但 Kevin 提醒我：「與其一直看別人，不如回頭看看自己做得怎麼樣。」

這讓我開始調整心態，不再被市場雜音影響，而是專注在自己的服務價值上。

我開始相信——

每位整理師都有獨特的風格，只要找到適合自己的客群，就能發揮最大的影響力。

當我放下與他人比較的心態後，反而更能夠穩定地前進，每一天都比昨天的自己更好。

感謝，讓我成為更好的自己

創業真的不容易，但當自己都不相信自己時，竟然還有一個人始終相信我，這是多麼難能可貴的事。

「想都是問題，做才有答案。」

這句話，成為我前行的座右銘。

無論結果如何，每一步都是寶貴的經驗，而我，也終於準備好，成為一名真正獨當一面的整理師。

謝謝 Kevin，謝謝那個選擇不放棄的自己。

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案例故事：午餐邀約的誤會

Sun, 16 Mar 2025 01:00:00 GMT

案例故事：午餐邀約的誤會

好意的邀約，卻換來尷尬？

王經理是一位非常關心員工的主管，他一直相信：「打造良好的團隊氛圍，從日常關心員工開始。」最近，他發現部門裡的Adam似乎心情不太好，工作雖然還算穩定，但整個人氣色不佳，話也變少了。

某天中午，王經理決定主動關心Adam，於是熱情地走到他座位旁，笑著說：「Adam，最近工作辛苦了吧？中午一起去吃飯，放鬆一下？」

沒想到，Adam微微一愣，然後有些不自然地笑了笑，說：「呃，謝謝經理，不過我中午已經有安排了。」

王經理有些意外，問道：「哦？是要和同事吃飯嗎？還是有其他計劃？」

Adam支支吾吾地說：「呃……我習慣自己一個人吃飯，會比較放鬆。」

王經理雖然表面上仍笑著，但內心卻有些疑惑與失落。他原本以為自己主動邀請員工共進午餐，是一種友善的舉動，沒想到對方似乎並不領情。他忍不住想：「難道Adam對我有意見？還是他不喜歡跟主管有太多互動？」

同樣的關心，不同的感受

後來，在一次部門聚會中，王經理跟我們聊起這件事，我們跟他說：「王經理，其實有些員工真的喜歡自己獨處，中午時間對他們來說是放鬆與充電的時刻，可能用來休息、看書，或者只是單純不想在午餐時間還維持社交模式。你的好意是沒錯的，但對方不見得需要。」

王經理這才恍然大悟。他開始反思： 如果每個人對於「關心」的解讀不同，那麼自己用同樣的方式關心所有人，真的能讓對方感受到嗎？

有些人會把「一起吃飯」視為信任與連結的象徵，而有些人則會覺得這是一種壓力。 他們更希望以其他方式獲得關心，比如工作上的支持、尊重個人時間，或是在合適的時機進行輕鬆的對話。

如果能理解這些差異，那麼關心的方式也可以更加適切。例如，對某些人來說， 一次正式的面談可能比即興的邀約更能讓他們安心地分享近況 ；對另外一些人而言， 簡單的一句「最近還好嗎？」可能比一頓飯更能讓他們感受到被關心，因為這不會打破他們的日常習慣。

找到適合彼此的關心方式

於是，王經理決定換個方式關心Adam。他不再堅持邀請吃飯，而是改成在工作上給予更多支持，例如減少無謂的會議、提供更彈性的專案安排，或者只是簡單地在茶水間輕鬆聊上幾句，讓關心變得更自然、更貼近對方的需求。

從此以後，王經理在關心員工時，不再只用「請吃飯」這種單一方式，而是學會了更多元的方式來了解員工的需求，讓關懷更具體、更貼心。

在職場與生活中，同樣的舉動、同樣的關心，對不同的人來說可能會產生截然不同的感受。 這些差異，其實都與每個人的思路特質有關。理解對方的思考模式，才能找到最適合的互動方式，讓關心真正被接受並發揮效果！

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從內耗到覺醒：TPD思路改變了我的人生

Fri, 14 Mar 2025 11:21:43 GMT

從內耗到覺醒：TPD思路改變了我的人生

學員心得：Venus Lin

(經同意分享)

1. 活在別人的眼光裡：過去的糾結與自我懷疑

過去的我，腦海裡總有無數個小劇場。

「這句話說出口，別人會不會覺得我很奇怪？」

「他剛剛皺眉了，是不是覺得我很笨？」

「如果我再優秀一點，就不會這麼沒自信了吧？」

我活在別人的眼光裡，時常糾結、自責，總覺得自己格格不入。無論多努力，都擺脫不了內耗帶來的疲憊與迷茫。直到有一天，我的摯友建議我：「試試 TPD 音頻測試吧，或許能幫助你找到答案。」

2. 勇敢嘗試：學習 TPD 思路的轉捩點

懷著懷疑又期待的心情，我測試了音頻。「P、E、M 三種思路組合」？這是什麼？我完全摸不著頭緒。但內心有個聲音告訴我：「不試試看，怎麼知道呢？」於是，我鼓起勇氣，報名了一日課程，沒想到，這一天成了我人生的轉捩點。

「每個思路沒有缺點，只有優點。」

當范大說出這句話時，我整個人愣住了。

從小到大，我總覺得自己不夠果斷、不夠理智，做事猶豫不決，總羨慕那些乾脆俐落、充滿自信的人，甚至懷疑自己是不是哪裡有問題。然而， 在這堂課裡，我才知道——這不是我的缺陷，而是我的思路特質！

3. 從害怕到自信：發現自己的價值

范大溫柔卻堅定地看著我，笑著說：「 你只是還沒發現自己的價值。 」他為我創造機會，讓我在台上分享學習 TPD 的心得。站在舞台中央，手心滿是冷汗，心臟砰砰直跳，台下無數雙眼睛看著我，我深吸一口氣，顫抖地開口：「過去的我……」

當話語流淌而出，我感受到一種從未有過的釋然。台下的夥伴們用鼓勵的眼神看著我，沒有嘲笑，沒有否定，只有支持。我第一次發現，原來我的故事，也值得被聽見。

曾經的我，害怕與人互動，總是畏縮在角落。但 Kevin 與高雄的夥伴們，給了我滿滿的包容與鼓勵。他們主動與我聊天，給我機會發表意見，當我露出不安的表情時，他們微笑點頭，彷彿在告訴我：「沒關係，你可以的！」

慢慢地，我開始嘗試與人互動，開始學習欣賞自己的優勢，也開始接受自己的不足。當我遇到困難時，我不再獨自糾結，而是主動請教不同思路的朋友，發現換個角度看世界，原來問題沒有那麼難解。

學習 TPD 後，我才明白，世界並非只有一種標準，每個思路都有獨特的價值。最讓我感動的是，當我開始改變，身邊也出現了一個又一個貴人。他們用不同的思維點醒我，讓我在糾結時找到出口，在迷惘時找到方向。

曾經的我，被情緒困住，如今的我，學會了放下執念，擁抱自己的特質。如果連我都能改變，那麼，你呢？

給還在猶豫的你：勇敢踏出第一步

我曾經害怕改變，害怕踏出舒適圈，但現在的我，感謝當初那個願意嘗試的自己。世界沒有標準答案，每個思路都有它的價值，而你，也值得被看見。

如果你也曾經像我一樣困惑，不如試試看 TPD 思路的音頻測試。也許，你會發現，原來困住你的，不是能力，而是對自己的誤解。 換個視角，你會看見全新的自己！

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尋回親子關係的橋樑—一對母子的轉變之旅

Thu, 13 Mar 2025 02:58:10 GMT

尋回親子關係的橋樑—一對母子的轉變之旅

母子的對立--計畫與自由的衝突

Sophie是一位成功的企業管理者，她的生活總是有條不紊，凡事講求計畫與效率。她相信，只要制定好一個完美的學習計畫，兒子小宇的成績自然能夠突飛猛進。然而，小宇卻是個截然不同的孩子，他熱愛畫畫、喜歡音樂，對課本上的知識興趣缺缺。他的世界充滿了色彩和故事，而不是數據與條理。

每當Sophie嚴格要求他按照學習計畫執行時，他總是抗拒，甚至有時會發脾氣，把書本甩在一旁。「為什麼一定要這樣學？我又不是機器！」他怒吼著，眼裡閃爍著不滿和委屈。而Sophie則是又氣又急：「這是為了你好！如果你不按計畫學習，將來怎麼辦？」她不明白，為什麼這麼簡單的道理，兒子就是無法接受？

爭吵日復一日，家裡的氛圍變得越來越緊張。小宇變得沉默，開始刻意疏遠媽媽，而Sophie則在深夜裡嘆息，心想自己是不是哪裡做錯了。

意外的啟發：理解不同的思維方式

一次偶然的機會，Sophie參加了一場關於「思路」的講座。范大提到，每個人天生的思維模式不同，而這影響了他們的學習方式、行為模式甚至是情感表達方式。她驚訝地發現，自己的思維屬於 PM（務實邏輯型） ，習慣設定目標、講求計畫，並希望一切按照最有效率的方式執行。而小宇則是 EP（情感表達型） ，他的學習方式需要興趣來驅動，透過創意與感受來吸收知識，而不是機械式地背誦與練習。

她突然明白，或許不是兒子不願意學習，而是她的方法並不適合他。她回想過去的每一次爭吵，才意識到，自己一直希望小宇「照著規則來」，卻從未真正去了解他的內心世界。

改變的開始：從控制到引導

回到家後，Sophie決定做出一些改變。當小宇又一次拖延作業時，她沒有像以前那樣責備，而是坐在他旁邊，溫柔地問：「今天有沒有什麼有趣的事情發生？」小宇愣了一下，原本以為媽媽又要開始訓斥，沒想到她只是單純地想聽自己說話。於是，他興奮地分享起自己畫的一幅漫畫，還說這是他根據歷史課上的故事改編的。Sophie驚訝地發現，原來小宇對歷史並不是沒有興趣，只是他有自己的方式去理解和吸收知識。

於是，她開始允許小宇用自己的方法來學習。例如，當他不想背誦歷史課本時，她鼓勵他畫成漫畫來表達內容；當他對數學題感到厭煩時，她邀請他一起做實驗，用生活中的例子來讓他理解公式的運用。她不再強迫，而是陪伴與引導，讓小宇用自己的方式去探索知識的樂趣。

關係的轉變：從衝突到理解

幾個月後，親子關係明顯改善。小宇開始願意主動分享學習進度，因為他感受到媽媽的支持，而非壓力。他變得開朗，也更樂於嘗試新的學習方式。Sophie也發現，當孩子的情緒穩定時，學習效率反而提高了。

最重要的是，兩人之間的對話變多了，從「命令式」變成了「討論式」，讓彼此更加理解對方的需求。Sophie明白，教育不只是單方面的控制，而是一場雙向的學習。在這場學習的旅程中，她不僅讓兒子找回了學習的熱情，也重新建立了兩人之間的親密連結。

親子關係的真正意義

這個故事告訴我們，每個孩子的思維模式不同，當父母願意調整方式，從「控制」轉為「引導」，才能真正打開親子間的心門。真正的教育，從來不是讓孩子變成我們想像中的模樣，而是幫助他們找到最適合自己的道路，並在這條路上，給予他們理解與支持。

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為何要學思路？

Wed, 12 Mar 2025 17:16:44 GMT

為何要學思路？

思路的用處

思路的應用範圍非常廣泛，主要涵蓋 個人成長、團隊合作、企業管理、教育、跨文化溝通 等領域。以下是具體的應用場景與優勢

1. 企業管理與團隊合作

�� 提升團隊效率 ：透過識別不同成員的思維模式，讓每個人發揮最佳作用，減少內耗，提高決策與執行力。
�� 領導力發展 ：幫助主管了解員工的動機、行為模式與學習方式，使管理更具個人化，提高員工滿意度與生產力。
�� 跨部門溝通 ：解決企業中不同部門之間的「語言障礙」，例如市場、技術、財務部門的思考方式不同，思路可幫助彼此更理解對方的決策邏輯。
�� 變革管理 ：企業推動變革時，員工的適應方式不同，運用思路理論可找出適合的變革策略，提高執行成功率。

�� 案例：Intel 的應用
Intel 在新墨西哥州 Fab 11 廠區引入思路後，提升了團隊協作與溝通，成功將營運成本降低 30%，並避免了超過 10 億美元的資本支出 。

2. 教育與學習

�� 個人化學習策略 ：學生的學習方式不同，例如 PM 型（Physical-Mental）需要結構化學習，而 EP 型（Emotional-Physical）則適合互動與創意學習。思路幫助教師根據學生的特質調整教學方法。
�� 提升師生關係 ：老師能更快理解學生的思考與情感模式，減少溝通障礙，提高學習效果。
�� 應用於特教 ：思路可幫助特殊需求學生（如 ADHD、自閉症譜系）找到適合的學習方式，提高學習動機與適應力。

�� 案例：哈佛大學教育應用
哈佛的研究顯示，應用思路概念的學習方法能夠顯著提升學生的學習興趣與學業成績。

3. 人際關係與心理發展

�� 提升自我認識 ：了解自己的思維與行為模式，找到最適合的職業、工作方式與人際互動模式。
�� 改善人際溝通 ：幫助個體識別他人的思路特質，調整溝通方式，減少誤解與衝突。
�� 情緒與壓力管理 ：不同思路類型對壓力的反應不同，思路理論可幫助個人找到適合的調適方法，提升心理韌性。

�� 應用場景

夫妻相處 ：避免因為不同思維方式（例如 EM 型 vs. PM 型）而產生不必要的爭執。
親子教養 ：父母可以根據孩子的思路類型，選擇適合的教育與溝通方式，讓孩子更容易接受指導。

4. 跨文化與國際合作

�� 解決文化衝突 ：不同文化有不同的思考與決策模式，思路理論可以幫助國際企業或跨國團隊更快適應彼此的工作方式，減少文化摩擦。
�� 全球化管理 ：企業在不同國家設點時，透過思路識別當地員工的工作偏好，設計更有效的管理方式。

�� 案例：聯合國（UN）的應用
聯合國的多元文化團隊曾使用思路理論來提升跨國合作的效率，並減少政策執行過程中的文化誤解。

5. 健康與醫療應用

�� 醫病溝通 ：醫護人員可依據患者的思維模式，調整解釋病情的方式，提升醫療溝通與治療效果。
�� 心理健康 ：不同思路類型對壓力的適應能力不同，思路理論可幫助心理治療師設計更有效的心理輔導策略。

�� 應用場景

心理諮商 ：思路可幫助心理治療師更精確地理解個案的思考模式，提升治療效果。
健康促進 ：不同思路類型的人適合不同的運動、飲食與壓力調適策略。

為什麼思路有用？

✅ 增強個人能力 ：了解自己的優勢與盲點，提高學習效率、決策能力與抗壓性。
✅ 改善溝通與合作 ：減少人際衝突，提升團隊效率，讓組織更具競爭力。
✅ 提升企業管理與變革能力 ：幫助企業管理者有效運營，降低成本，提高績效。
✅ 增強跨文化適應力 ：幫助國際企業、組織、政府機構更有效地合作。
✅ 促進心理健康與幸福感 ：幫助個人找到適合的壓力調適方式，提升生活品質。

思路理論不只是「性格分類」，而是一種幫助個人和組織成長的 發展工具 ，讓我們能夠更有效地適應變化、提升能力，並在工作與生活中取得更好的成果。

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彼得．聖吉推薦《第五項修練》的作者

Wed, 12 Mar 2025 16:55:43 GMT

《第五項修練》彼得．聖吉推薦

TPD 思路：解析人類思維動態的系統

由來
思路（TPD，Thinking Process Dynamics，或稱 Human Dynamics）是一套基於1979年開始的研究所發展出的理論，涉及超過40,000人的樣本，涵蓋25種文化背景。這一理論主要由 Sandra Seagal 和 David Horne 開發，並受到彼得・聖吉（Peter Senge）等系統思考專家的推崇。

思路系統識別出人類行為背後的基本結構，這些結構比文化、年齡、性別等更為根本，甚至在嬰兒時期就可觀察到其存在。這些結構被科學驗證為可區分的、穩定的模式，並進一步發展成五種主要的「思路動力學」（Personality Dynamics）。

彼得・聖吉的推薦
彼得・聖吉（《第五項修練》的作者）對思路理論給予高度評價。他認為在「系統時代」，理解人與人之間的不同是關鍵，因為「理解一個系統，就必須理解構成這個系統的人」，而這些人本質上是不同的。他指出，許多管理者過去忽略了人的多樣性，而思路提供了一種不帶評價的、直覺性的理解方式，使人們能夠更深入地認識自己和他人。

聖吉進一步強調，思路的特點在於它不是將人分類成僵硬的框架，而是幫助個人理解自己的發展模式。這讓學習思路的人不會被「貼標籤」，而是能夠理解自己的成長路徑，從而提升自我認識與合作能力。

其他重要應用與項目
思路被廣泛應用於各種領域，包括：

企業管理與組織發展 ：幫助企業提升團隊合作、跨文化溝通、領導力發展和變革管理。
教育與學習 ：應用於學校與教育機構，以調整不同學習者的需求，提升教學效果。
人際溝通與心理成長 ：協助個人了解自己的思維模式，提升人際關係與自我發展。
社會文化整合 ：促進不同文化、背景的人們之間的理解與合作，尤其在全球化與多元文化環境下。

彼得・聖吉認為，思路的發展將在未來的知識經濟時代發揮重要影響，因為它能夠幫助人們理解彼此，從而提升組織的可持續發展與競爭力。

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思路三原賦

Wed, 12 Mar 2025 16:36:18 GMT

思路三原賦

E、P、M 三種原賦介紹

在 TPD 思路系統中，E（Emotional）、P（Physical）、M（Mental）代表了三種核心思維模式，每種模式都有其獨特的特性、學習方式、行為模式以及職場適應性。

思路三種原賦，它們構成了個體的核心認知與行為模式。這三種原賦並非獨立存在，而是相互交織、影響，使每個人展現出不同的思考與行動方式。理解這三種原賦，不僅能幫助個人發掘自身優勢，也能促進團隊合作與高效溝通。以下是對 E、P、M 三種原賦的簡要介紹：

E 原賦（Emotional / 情感）

以情感為核心，強調人際連結與感受力。
自然地理解他人情緒，擅長共鳴與溝通。
依賴直覺與感受做決策，重視和諧與氛圍。
適合需要情感敏感度的領域，如心理學、藝術、教育等。

P 原賦（Physical / 行動）

以身體與實踐為核心，強調動作與經驗學習。
透過「做中學」，適應環境變化，講求實際行動。
具備強大的執行力，重視現實成果，討厭拖延。
適合需要即時反應與體驗的領域，如運動、工程、實作管理等。

M 原賦（Mental / 思維）

以邏輯與分析為核心，擅長抽象思考與策略規劃。
依賴理性分析來做決策，關注整體架構與邏輯性。
喜歡資訊處理與系統化思考，重視精確與效率。
適合研究、策略規劃、數據分析、科技研發等領域。

適合領域：創業、科技創新、廣告行銷、產品開發、藝術產業。

過於衝動或缺乏耐心，將能夠發揮更大影響力，成為引領變革與創新的關鍵人物。

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PM 思路：策略與效率的實踐者

Wed, 12 Mar 2025 15:34:16 GMT

PM 思路：策略與效率的實踐者

"真正的領導者，不僅看見目標，更能規劃通往成功的路徑。"

PM（Physical-Mental）思路者擁有強大的邏輯能力與系統化思維，擅長規劃、組織與高效執行。他們重視目標的達成，習慣透過數據與理性分析來做決策，並且在行動上果斷且務實。在學習方面，PM 偏好結構化的方法，例如流程圖、策略框架與因果分析，以確保資訊的系統性與準確性。

在職場上，PM 是典型的決策者與管理者，擅長制定長遠策略並推動專案執行。他們喜歡掌控全局，確保計畫按部就班地推進，並且對於低效與模糊的資訊容忍度極低。然而，由於他們的溝通方式直接且強調結果，可能會讓較感性或靈活變通的夥伴感到壓力。若能在理性與人際關懷間找到平衡，PM 將能成為卓越的領導者。

適合領域：企業管理、策略規劃、金融投資、工程技術、系統架構。

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EP 思路：連結世界的情感創造者

Wed, 12 Mar 2025 15:30:23 GMT

EP 思路：連結世界的情感創造者

"真正打動人心的，不是數字與理性，而是情感與故事。"

核心特質

EP（Emotional-Physical）思路的人天生擁有高度的情感共鳴力與豐富的創造力。他們擅長與人建立深刻的情感連結，並透過藝術、故事或互動來傳達想法。EP 人重視和諧關係，對人際氛圍極為敏感，能夠感受並回應他人的需求與情緒，因此在品牌策劃、藝術設計、心理諮商等需要高度人際互動與創意的領域中表現突出。

學習與決策方式

在學習方面，EP 偏好透過體驗與故事來吸收知識，而非單純的理論分析。他們喜歡透過與人交流、觀察環境來理解世界，因此比起傳統的教科書式學習，他們更適合互動式課程或情境模擬的方式。他們的決策過程通常受到情感與人際關係的影響，希望在做決定時能顧及所有人的感受，避免衝突與不和諧。

溝通風格與人際關係

EP 的溝通風格溫暖且具有感染力，他們擅長用生動的語言、故事或創意方式來表達觀點，讓人產生共鳴。然而，他們也可能因為過於在意他人的感受，而忽略自己的需求，甚至在面對強勢決策時顯得猶豫不決。此外，EP 由於對環境變化敏感，容易受到外界情緒影響，因此需要學會設立界限，確保自己的心理能量不被過度消耗。

職場發展與適合領域

在職場上，EP 適合在人際互動頻繁且需要創意發想的領域，例如品牌行銷、公關、藝術設計、心理諮商、社群媒體經營等。他們能夠將抽象的情感轉化為具體的作品或策略，幫助品牌或企業與消費者建立更深層次的連結。適合的職業包括：

藝術與設計 （如表演藝術、音樂、插畫、動畫、電影製作）
品牌策劃與行銷 （如社群媒體經營、公關、廣告、活動策劃）
心理諮商與人際輔導 （如心理學、教育、社工、HR）
服務與客戶關係 （如高端服務業、旅遊、餐飲、精品產業）

EP 若能學會在情感與理性間取得平衡，並強化決策能力，將能夠在事業與生活中發揮更大的影響力，成為真正的情感創造者與世界的連結者。

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6分鐘音頻測試

Wed, 12 Mar 2025 13:30:39 GMT

TPD思路音頻測試

你是否有這樣的經驗？

上了很多課，但感覺學了卻無法落實應用？

努力想要有好表現，但總覺得力不從心？

想要好好溝通，卻發現自己說出的話與內心所想的不一致？

這種「腦袋與行動不同步」的情況，往往讓人感到困惑甚至挫折。

因為這與你的思路(Thinking Process Dynamics)有關，

不同類型的思路，思考與行動方式各有不同

而當我們未能正確運用自己的優勢

或在不適合自己的環境下，就容易出現上述問題。

思路分類

在 TPD 思路理論中，人們的思維模式可以分為以下幾種類型：

PM型：務實與邏輯並重，喜歡系統化學習與行動。
PE型：群體導向，擅長長期累積，重視穩定性。
EM型：創意驅動，行動力強，思維跳躍快。
EP型：重視人際連結，具高度同理心與創意表達能力。
MP型：擁有整體視角，擅長策略規劃與全局掌控。

專家推薦

TPD 思路獲得許多學者與專業人士的認可，包括《第五項修練》作者彼得·聖吉（Peter Senge）撰文推薦，他強調系統思考與個人成長的關聯性，並指出不同思維模式的互補性對組織與個人發展至關重要。

思路音頻測試

透過 1 對 1 音頻檢測服務，你可以獲得 17 頁個人化的專屬解說建議報告 ，報告內容包含：

個人優勢分析 ：幫助你了解自身的核心能力。
挑戰與限制 ：找出影響行動效率的關鍵因素。
壓力來源與應對策略 ：協助你更好地處理壓力，提高適應能力。
成長建議 ：提供具體可行的成長方向。

此報告不使用深澀難懂的專業術語，確保你能夠輕鬆理解並應用於日常生活與職場。

六分鐘重新認識自己，每種思路有專屬的成長賽道

透過音頻測試，只要唸一篇文章3次，即可知道結果。
重新掌握適合自己的成長策略

讓學習、工作與生活更加順暢

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懂得思路之後，更能夠理解何謂系統之美

Sat, 08 Mar 2025 16:43:22 GMT

懂得思路之後，更能夠理解何謂系統之美

(Lex撰文，經同意分享)

懂得思路之後，更能夠理解何謂 「系統之美」

PE 型思路 的核心，在於依循清晰的架構，不斷提升自身能力，將其運用於個人成長與發展。

透過與不同思路的互動，我們能找到自己與社會的最佳對應方式，並進一步探索 最強的增長迴路 。

理解事物的發展，需要時間的沉澱與發酵，讓「子彈飛一回」，才能看見真正的影響力。

食物的理解，是一場與自己的和解 ，也是讓同思路的不同世代互相扶持、傳承經驗的媒介。

每個人都是自己人生的主角，即便經歷失敗，也是在為思路鋪墊成長的基石。

即使這一次未能成功，也能讓下一次的嘗試，離完美更近一步。

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6分鐘解開思路之謎：PEm的決策矛盾與成長之路

Sat, 08 Mar 2025 16:00:04 GMT

6分鐘解開思路之謎：PEm的決策矛盾與成長之路

(智偉撰文，經同意分享)

對於TPD思路是聽過已久，也一直以自己的思考行為方式來猜測自己的思路類型，但是從沒有經過正式的測試確認。謝謝Kevin 老師協助測試，他很有耐心的指導如何安排測試，詳細解說如何透過唸稿來測量音頻。

謝謝Kevin老師的協助與建議，我覺得測試的結果和我自己認知的思路類型很吻合，終於解開我的思路身世之謎��，原來我是擁有PE和PM混合的PEm，測試結束後也和參加測試讀書會的朋友們一起和Kevin老師請教各種思路的差異，希望透過持續學習TPD思路及對自己和他人思路的了解，能增近更有效的溝通！

(後記)

我覺得PEm型的思路 有時候很矛盾，在處理事情或工作上希望能以很有效率的方式進行，但自己在事先預備及規劃時會花費蠻多時間在收集相關訊息，才能幫助自己下決策 ，這樣的做事方式常會花費許多時間及延遲下決定的時間。若不忙的時候還ok, 但是若是剛好事情很多時，這種思路決策模式就會顯得沒效率，而且只會把工作時間拖得更長。這也是我這些年在學習將事情區分輕重緩急分類後，再來決定處理的順序，不然若想在同時間完成這多事(多工處理)，對於PEm思路的人，確實很挑戰。

您建議學習專案管理及明確建立「權責矩陣」(ARCI短陣)我覺得是很棒的方法，PEm不喜歡與他人衝突的個性，確實需要透過建立邊界，明確規則，才不會被凹。

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諮詢啟發：PM如何發揮核心優勢，強化決策力？

Sat, 08 Mar 2025 15:33:13 GMT

諮詢後的洞察：PM如何聚焦優勢，做出精準決策？

(管理 60 位重要幕僚的資通訊業法務高階主管，以下文章經同意分享)

以下是我想分享的諮詢Kevin老師的思路學習心得：

1. 要聚焦與發揮自己核心優勢

利用/結合他人不同思路優勢借力使力，完成自己的目標或解決問題;

每個人都有特質，非他人可以學得來, 就算想學，可能也會事倍功半. 故重點仍是要察覺與善加發揮自己的核心優勢(例我是PM，擅長邏輯系統架構與細節),若想要有EM的創意（因爲在諮詢前，我還是不願放棄想要有EM的即時靈感與創意特質��）可以與EM合作, EM創意發想,以協助自己達成想要做到的事.

所以終於可以體會認識自己與他人的思路的重要性～

另剛好Kevin老師也是PM, 其所提供的諮詢解說內容，更是非常貼近我的需求與具說服力～

Ps 諮詢結束後，Kevin老師還又再分享其輔導EP整理設計服務，頓時竟又發現原來自己整理家務常被家人誇（可迅速煥然一新），也是不自覺運用到PM特質��.

2. 觀察與運用各成員核心優勢，進行團隊有效率的協作與管理:

就團隊合作與管理部分, 同樣可以運用自己的特質與結合團隊各成員的核心優勢進行團隊有效協作與管理。所以認識自己與他人的思路真的真的非常重要&～

Ps 現終於可以理解為何我們TP6讀書會會長Mark會願意帶著公司團隊一起測思路～

3. 善用工具, 增強自己核心優勢

(1) 就自己原本就不擅長部分, 例如創意發想, 可利用AI工具提供靈感或協作

(2) 就自己原本就擅長但想再提做個人提升部分, 可以就專案管理 (涉及利害關係人視角/判斷)、OGSM(敏捷管理)及六頂思考帽(簡單又有效的解決問題思考框架: 其中包括白帽-客觀事實（課題分離)，紅帽-感受, 黑帽-可能的風險,黃帽-樂觀的機會, 綠帽-創意, 藍帽:組織與管理) 進行學習與應用. 而Kevin老師此部分所提供之資訊與案例，更是不在我諮詢前的預期&竟又剛好是我非常感興趣的議題，且非常實用～

找到思路，就像點光明燈

經過這次向Kevin老師諮詢，讓我更加深入了解各種思路特質、知道如何深化/聚焦自己的特質/優勢與運用，以及繼續自我提升之行動.

特別是從Kevin老師提供的個人思路報告（包含優勢領域、各種挑戰分析與建議外，還包括提供個人未來行動計畫的思考與執行），以及此思路測驗一路上的安排（每個看似結束的小活動，其實背後都接續有小彩蛋/出乎預期的安排與活動；此同時也見識到Kevin老師如何結合及應用*峰值體驗*），充分展現出思路於知識學習面與各種情境運用面之廣度與深度～

總結：找到思路，就像點光明燈；照亮你的生命，找到你我無限量的未來～

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探索 EM 思路——發掘優勢與挑戰

Sat, 08 Mar 2025 11:31:50 GMT

探索 EM 思路——發掘優勢與挑戰

(馬怪撰文，經同意分享)

自從透過TPD測驗確認自己是EM型後，我對自身的思考方式與行為模式有了更深的理解，也更能發揮優勢、調整不足。

EM思路的核心特質在於創新、好奇與即興發揮，而這與我一直以來的行動模式不謀而合。回顧過去，我總是對新知充滿興趣，樂於探索未知，甚至對於跨領域學習、結合不同概念創造新可能感到興奮。這次的 測驗結果不僅印證了我的思維特性，也讓我更有意識地運用這些優勢，讓自己在學習與工作中更加游刃有餘。

看著Kevin哥的分享讓我更進一步理解，EM思路的強項在於跳脫框架、即興發想與整合不同觀點，這也解釋了為何我在團隊合作時，總能快速連結不同概念，甚至在沒有完整準備的情況下仍能流暢表達想法。但同時，Kevin哥也提醒我，EM的挑戰在於容易分心、興趣廣泛但可能缺乏持續深耕，因此如何在靈活創新與結構化思考間取得平衡，將是我未來努力的方向。

認識思路後，我開始更加自覺地優化自己的學習與工作方式。例如，在接觸新事物時，不只是憑直覺發揮，而是適時加入一些結構化的整理，讓創意能更具體落地。同時，在與不同思路的人互動時，我也學會調整溝通方式，例如面對PM時，更強調邏輯與重點，與PE交流時則專注於分析與驗證，這樣能讓溝通更有效率，也減少誤解。

這次的探索不僅幫助我更認識自己，也讓我更珍惜身邊每個人獨特的思考方式。 思路沒有絕對的好壞，關鍵在於如何善用自身優勢，並學習與不同類型的人互補合作。 我相信，未來只要持續學習與調整，我能更發揮EM的優勢，突破現有框架，為自己與團隊帶來更多創新與價值！

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「你怎麼會知道？」—思路音頻測試的奇妙體驗

Sat, 08 Mar 2025 11:25:54 GMT

「你怎麼會知道？」—音頻測試的奇妙體驗

學員撰文，經同意匿名分享

初次見面的震撼

那天，我坐在測試室內，面前是一台電腦與麥克風，這是主管為我們安排的「思路音頻測試」。這項測試並不是一般的筆試或問卷，而是透過錄音的方式，讓我們唸一篇文章，然後透過 AI 音頻分析，判斷我們的思維模式與個人特質！

What??? 哪有可能！？

測試結束後，我走進會議室，和其他參加測試的同事交流。這次我們公司一共六個人參加測試，來自三個部門，但都經歷了同樣的驚奇。我們每個人都是單獨測試的，沒有互相干擾，測試結束後，我們還不太知道 PE、EM 這些字眼代表的意思。

但當結果揭曉時，大家的反應竟然出奇地一致——

「你怎麼會知道？」
「這太神奇了吧？這些東西我平常只是在心裡想，從來沒有說出來！」
「我在公司沒有表現出來啊，這怎麼測得出來？」

經過老師的解說，原來這系統可以測得我們的 底層思維模式 ，有些人擅長邏輯分析，有些人重視面對面交流，還有人則喜歡穩定、不愛衝突。最讓人驚訝的是，看似平常笑笑和藹的 Alice，竟然說她自己其實不愛到處找人，會這樣做只是因為擔任行政工作，只好那麼做。Alice 說她其實更喜歡做研究，大出我們所料！

音頻測試——像是解碼器

解開每個人的 思維密碼 ，讓我更認識自己。經過顧問的解說，原來我跟 Alice 都一樣，喜歡 穩定、和諧的工作環境 ，而且 喜歡做研究、整理資訊 。後來 Alice 被調到跟我一起進行專案開發的任務，這讓我既驚訝又興奮。

當我們真正開始合作後，我發現 Alice 真的很細心，她擅長系統化地整理資料，把我們的研究進度規劃得井井有條。而我則更擅長整合資訊，並從中找出關鍵點。我們的分工變得自然且順暢，團隊效率大大提升！

測試不只是讓我們了解自己，更讓我們在團隊合作中找到最適合自己的角色。

(後記：老師來訊問我們的近況)

測試帶來的改變

既上次測試二個半月後，我們的專案進入了關鍵階段，Alice 依舊維持著她的穩定步調，而我則發揮了我的策略分析能力，我們的合作不僅順利，甚至讓主管對我們的表現大為讚賞。

有一天，Alice 突然跟我說：「你知道嗎？如果沒有上回測試，我可能還是會覺得，自己就適合做行政，沒有別的選擇。」

我愣了一下，心想，其實我也是。這場「思路音頻測試」，不只是讓我們認識自己，更幫助我們找到真正適合自己的發展方向。

「你怎麼會知道？」這句話，從最初的驚訝，變成了對自己的肯定：「發揮優勢，不用迎合他人，更不用模仿」

思路音頻測試，像是一把 解碼器 ，打開我們內心的潛能之門，讓我們更認識自己，也讓團隊合作變得更順暢、高效。

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釋放團隊潛能：從分歧走向卓越

Sat, 08 Mar 2025 10:13:33 GMT

釋放團隊潛能：從分歧走向卓越

�� 太陽西沉，辦公室裡的空氣依舊緊繃
David 坐在會議桌前，看著眼前的一片混亂，心裡不禁苦笑。這場討論已經進行了一個多小時，卻還是毫無進展。

��「我們必須先把計畫細節定出來，這樣執行才有效率！」Lisa 皺著眉，敲著筆記本，語氣中透著不耐煩。

��「細節？我們連市場趨勢都還沒討論清楚，怎麼能急著規劃？」Kevin 插話，雙手一攤，「我們應該大膽創新，而不是一開始就被細節限制死！」

��「創新很好，但也不能只想點子，沒有可行性！」一旁的 Michael 忍不住嘆了口氣，「還是先把已知的數據彙整，做個可行性分析再說吧。」

��「數據不是唯一的考量，我們應該站在用戶的角度，看看這個方案對他們來說是否有吸引力！」Emily 一向擅長溝通，此刻語氣雖然溫和，卻帶著一絲焦急，「如果我們不能讓使用者有共鳴，這個專案做得再完美都沒意義。」

��「大家冷靜一點——」David 試圖讓氣氛降溫，但顯然沒人願意讓步。

這已經不是第一次了，團隊裡每個人都很優秀，卻因為思考方式不同，總是陷入無止境的爭論。有人重視效率、有人追求創新、有人堅持數據、有人看重 用戶體驗 ……結果呢？討論越多， 分歧越深，事情反而卡住了。

以上故事，是很多主管找我們時的真實寫照……

團隊如何從衝突走向高效合作？

在許多企業中，團隊成員來自不同背景，擁有各自的專業和思維方式。然而，這些差異常常成為 溝通的障礙 ，導致 會議爭論不休、決策遲遲無法推進，甚至影響工作效率與團隊氛圍 。

轉變的開始——理解彼此的思路差異

故事中的David(化名) 找我們幫團隊測「思路音頻」，經過解說，大家理解了 彼此的運作棤式 後，原來是思路差異，不是故事的，一切都變得不同。

✅ 會議從對立轉變為協作

過去，團隊成員常因觀點不同而互相駁斥，現在則學會 傾聽與理解 。

懂得某些成員需要清晰的數據支持
有些人擅長從市場趨勢提出創新想法
其他人則擁有敏銳的客戶洞察力，確保方案符合用戶需求

透過這種認知，每個人的專長都被 充分發揮 ，讓決策更 全面、可行 。

✅ 分工更有序，團隊運作更高效
會議前，各領域的專業人員預先準備：

負責數據分析的成員整理資訊，提供決策依據
創意型成員提前構思市場突破點
專注細節管理的人確保計畫落實的可行性

這種 依照特長分配任務 的方式，不僅 減少內耗 ，還讓團隊更快找到共識， 大幅縮短決策時間 。

✅ 團隊凝聚力提升，信任與合作加強

過去的爭執，逐漸轉變為 相互補位的默契。

成員之間不再執著於「誰對誰錯」，而是關注 如何讓團隊走得更遠
用 彼此熟悉的語言溝通 ，尊重不同思維帶來的價值
會議不再冗長低效，而是精準決策、快速推進

現在，這個團隊 執行力更強、創新能力更高，成員之間的信任也更加穩固 。

學會運用差異，讓團隊發揮最大潛能

從過去的低效爭論，到如今的高度協作，他們的成功證明了一個道理——

卓越的團隊，不是消除差異，而是學會運用差異，讓每個人的獨特性成為前進的動力。

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TPD思路是什麼？

Sat, 08 Mar 2025 09:43:27 GMT

TPD思路是什麼？

思路是什麼？

TPD思路（TPD，Thinking Process Dynamics）是一種研究人類思維與行為模式的系統，最早由 Sandra Seagal 博士及其團隊自 1979 年起研究超過 40,000 人，涵蓋 25 種文化背景。

核心概念

人類系統的基本結構

思路並非傳統的性格分類，而是關於個體如何作為「整體系統」運作的基本結構。
每個人的思維模式是由 「身體（Physical）、情感（Emotional）、思維（Mental）」 三種基本原則組成。
這些組合形成了獨特的個性，其中五種最為普遍。

五種類型思路

EP型（串連者） ：以情感為中心，善於連結各種具體的人事物，具有高度的自覺和直覺，能同時處理多項事務。
EM型（改革者） ：以情感和理性為主，喜歡探索未知領域，追求改變，思考反應快速，善於將複雜事物簡化。
PE型（建築師） ：以務實和情感為核心，思考系統性強，重視細節，喜愛和諧，擅長傾聽並適應環境變化。
PM型（整合者） ：以務實和理性為主，能接收大量資訊，思考整體系統，善於策略性規劃，解決問題，提出完整的解決方案。
MP型（傳教士） ：以理性為核心，具有明確的價值觀，能以客觀的方式看待事物，喜歡獨立思考和工作。

不同思路類型，發展路徑不同

不同思路類型，溝通喜好不同

不同思路類型，決策模式不同

思路被廣泛應用於 業務銷售、團隊管理、人際互動、個人成長、家庭關係 改善上

透過了解自己的思路密碼，個人可以更清楚地認識自身的天賦與優勢，並同理他人的思維模式，從而改善人際關係，提升學習與工作的效率。

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羨慕別人的創意？原來發揮自己的思路優勢更有效！

Sat, 08 Mar 2025 09:04:28 GMT

羨慕別人的創意？原來發揮自己的思路優勢更有效！

發掘核心優勢，與他人合作創造成功

一位高階主管在咨詢的對話

(老師，我一直很羨慕那些創意無限、靈感不斷湧現的人，但我自己好像很難做到……)

「那你覺得自己擅長什麼？」

主管回答：「我很擅長規劃系統架構，把複雜的事情拆解成具體的步驟，確保細節沒有漏洞。」

老師點頭：「這就是你的核心優勢。每個人都有自己天生的思路模式，並不是努力就能改變的。與其強迫自己成為另一種類型的人，為什麼不試著發揮你的長處，並與擅長創意的人合作呢？」

聚焦與發揮核心優勢，善用他人不同思路優勢借力使力

每個人都有獨特的特質，這些特質並非他人可以輕易學習或複製。即使想學，可能也會事倍功半。因此，關鍵在於覺察並善加發揮自己的核心優勢。例如，我是 PM ，擅長 邏輯系統架構與細節 。然而，在諮詢前，我仍不願放棄對 EM 創意與即時靈感的渴望 ��。經過討論，我理解到可以透過 與 EM 合作 ，讓他們負責創意發想，協助自己達成目標。

這次諮詢讓我更深刻體會到， 認識自己與他人的思路是多麼重要！

Kevin 老師的諮詢內容貼近需求，極具說服力

Kevin 老師本身也是 PM ，他的解說方式與邏輯架構正好符合我的理解模式，讓我對於自己的思路優勢有更進一步的認識與應用。

意外發現自己日常生活中也運用 PM 特質

諮詢結束後，Kevin 老師還額外分享了他輔導 EP 整理設計服務的經驗。這讓我突然意識到，自己在整理家務時，經常被家人誇獎「能迅速讓環境煥然一新」，這其實正是 PM 條理分明、擅長系統化整理的特質 在發揮作用！��

經過這次向Kevin老師諮詢，讓我更加深入了解各種思路特質、知道 如何深化/聚焦自己的特質/優勢與運用 ，以及繼續自我提升之行動.

總結：找到思路，就像點光明燈；照亮你的生命，找到你我無限量的未來～

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Building Your Credit

WCAdmin@marketamerica.com (Market America WebCenters) — Mon, 16 Sep 2019 15:02:07 GMT

How to build your personal credit

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Understanding Tax Laws

WCAdmin@marketamerica.com (Market America WebCenters) — Mon, 16 Sep 2019 14:56:57 GMT

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Setting Up Your Business

WCAdmin@marketamerica.com (Market America WebCenters) — Mon, 16 Sep 2019 14:54:56 GMT

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What to do with Dividends?

WCAdmin@marketamerica.com (Market America WebCenters) — Mon, 16 Sep 2019 14:49:39 GMT

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范大菁英100講-第57講：演講簡報教學三種錯位

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演講簡報教學三種錯位 | 范大菁英銷售100講 第57講

《 表達力 | 演講讓你有啟發，簡報讓你看未來，教學就要讓學員學會》

我常常在上課或演講時, 會先問大家三個問題。

第一個問題

第二個問題

第三個問題

一個簡報，讓我看見錯位

三種錯位

第一種錯位：演講錯位

第二種錯位：簡報錯位

第三種錯位：教學錯位

憲哥給我的提醒

第一件事：輸出

第二件事：陪伴

一個小彩蛋：我自己也曾經搞錯位

Takeaway

賀！雙雙入圍 Best100 百大企業講師推薦名單Top 5

學員好評

賀！雙雙入圍 Best100 百大企業講師推薦名單 Top 5

感謝學員肯定

范大菁英100講-第56講：赫茲伯格雙因子理論

菁英銷售

赫茲伯格雙因子理論 | 范大菁英銷售100講 第56講

《 銷售成交關鍵 | 為什麼解決客戶疑慮，卻仍無法成交？》

那個讓人疲累的銷售現場

What：你一直在消除不滿

Why：赫茲伯格雙因子理論（來源與背景）

保健因子：為什麼只讓你不輸？

激勵因子：真正讓人掏錢的東西

兩個世界的完整對照

真正的出手方式

第一步：先處理保健因子，但不要停留。

第二步：把對話拉到激勵層

第三步：放大未來畫面

Takeaway :

范大菁英100講-第55講：窮才會創新，把小事變盛事(下)

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窮才會創新 | 范大菁英銷售100講 第55講

《 把小事變盛事的領導思維 | 從全球百大創新到高被引學者》

看到｜高被引學者，本來又只是一張被「做小」的名單

想到｜這真的只是一個「例行名單」嗎？

再往前看一步｜高被引，其實是「Nobel-class 諾貝爾獎的前哨站」

再想到（更深一層）｜這麼重的榮耀，只用「通知」真的夠嗎？

做到｜我沒有創新制度，我只是「改了順序」

第一步｜人少的時候，一對一請老師吃飯

第二步｜人多了，才辦正式頒獎典禮

第三步｜讓榮耀被「所有層級」看見

得到｜用最少的資源,把影響力做到最大

范大菁英100講-第54講：窮才會創新，把小事變盛事(上)

菁英銷售

窮才會創新 | 范大菁英銷售100講 第54講

《 把小事變盛事的領導思維 | 在資源有限時，把公司資產轉成產業舞台》

看到｜我在庫房看到的，不是獎座，而是一件被做小的事

想到｜總經理要想的，從來不是「要不要辦活動」

第一個問題

第二個問題

第三個問題

關鍵轉念｜把小事變盛事

做到｜控制預算下，如何把小事做成盛事

第一步｜我沒有先辦活動，我先「辦拜訪」

第二步｜我沒有談曝光，我談「尊重」

第三步｜小事一旦被放對位置，就會自行放大

得到｜「總經理五層思考」

第一層｜先看，不急著花錢

第二層｜小事裡，常藏著最大機會

第三層｜高度，比資源重要

第四層｜盛事不是辦出來的，是站出來的

第五層｜能年年累積的，才叫資產

Takeaway｜

【給總經理／領導者的高度決策版】

【給行銷主管的現實生存版】

范大菁英100講-第53講：專案還沒開始，問題其實就已經出現了

菁英銷售

專案還沒開始，問題其實就已經出現了 | 范大菁英銷售100講 第53講

《 ERP升級翻盤關鍵 | Pre-Kickoff的人事風險》

真正的分水嶺，發生在 Pre-Kickoff 之前

人一換，專案的性質就不一樣了

演講簡報教學三種錯位 | 范大菁英銷售100講第57講

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赫茲伯格雙因子理論 | 范大菁英銷售100講第56講

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