穩輸的一仗與銷售底線 | 范大菁英銷售100講 第52講

(作者:范永銀)

當你以為一切沒問題，其實隱憂已經出現了

那一年之前，一切其實都很穩。

南部半導體大廠AXE ，是我在HP時顧了很多年的老客戶。

不是那種偶爾拜訪、逢年過節問候的客套關係，而是公司裡只要系統出狀況，第一個會被點名找來的那種。

在很長一段時間裡，AXE公司裡將近9成的系統都是我們HP的，不是因為我們特別便宜，也不是因為我們特別會說，
而是因為這些年來，該撐的時候撐住了，該救火的時候，人一定在。所以老實說，那時候的我，心是很穩的。

直到有一天，

資訊長S博士出其不意地跟我說了一句話：「Nathan 我們準備做 SAP ERP系統的升級。」

那一句話聽起來沒什麼，卻在我腦袋裡拉響警報，讓我的心，慢慢沉了下來。

ERP，不是一個系統，是第一張倒下的骨牌

當下，我沒有表現出什麼情緒。只是點點頭，問了幾個表面上很專業的問題。但心裡，其實已經開始盤算。

因為我很清楚一件事：SAP ERP系統顧問導入服務，剛好不是我們HP最強的那一塊。

不是不能做，不是沒有 SAP 的團隊，我們有顧問、有專案經理。

但這種等級的 ERP 升級案，從來就不是一家廠商全包。

顧問一定會搭配外包，大型專案，四大會計師事務所隨時可能進場，站在企業立場，這完全合理。

但站在我的立場，我心裡很清楚，這不是一個案子，這是一個入口，門一開，後面就是骨牌效應。

ERP 像是一扇門。門一打開，第一個進來的是顧問，

接著他一定會問一句非常「合理」的話：「你們現在用的硬體，撐得住這個架構嗎？」

這句話一出來，第一張骨牌，就倒了。接下來會發生什麼？

  硬體要不要一起評估？

  儲存設備是不是順便換？

  資料量這麼大，架構是不是要重算？

  網路延遲、備援機制，要不要一起調？

每一個問題都很合理、也很正常，但你很清楚，這不是在換系統，是整個地盤開始鬆動。

最可怕的其實還不是設備，而是人。

當 ERP 顧問天天進出，IT 團隊開始習慣問他們意見、用他們的方法論，有些決定，會慢慢不再先找你。

 TAKEAWAY｜

當第一張骨牌要倒下時，你最該想的不是怎麼補救，而是你能不能決定它怎麼倒

明知道不是強項，我還是去爭取這個機會

站在企業立場，這麼大的ERP升級案，不可能只找一家。

但市場上能做這種等級案子的，說穿了，也就那幾家。資訊大廠 I 公司，一定會出現。

AXE 也很公平，沒有把我們擋在門外，而是說：「Nathan 你們也來提。」

我很清楚，這句話不是保證，是一種表態。老客戶，至少願意聽你把話說完。

所以我還是爭取了這個機會，不是因為我以為一定會贏，而是因為我知道，這一戰，就算輸，也不能輸得不明不白。

評選開始後真正的戰爭才開始，不是比誰厲害是比誰先想清楚。

ERP 升級案現場

心理戰第一關

人一走進來，我就知道這不是一場對等的比賽。第一輪簡報那天，我一走進會議室，心裡就有數了。

不是因為內容，而是因為人數。友商 I 公司一組一組進來，每一次，都是十幾個人。

架構、流程、產業、專案管理，每個角色都在。那不是簡報，是佈陣。

輪到我們，六、七個人，沒有多的角色，也沒有替補。來的，就是之後要做事的人。

畫面一擺出來，我心裡其實很清楚：這一關，我輸在起跑點。

 TAKEAWAY｜

當對手的人比你多很多，你要先想的不是怎麼贏，而是，他們打算在這裡待多久。

心理戰第二關｜

簡報結束，壓力才真正開始。簡報只是前菜。

接下來，是一場又一場的使用者訪談。不只是資訊長，而是財務、採購、生產、IT 操作人員，一個一個上。
問的不是願景，是每天會遇到的狀況。
  系統卡住怎麼辦？

   流程不順誰負責？

  例外狀況怎麼救？

那一刻我就知道，這不是在選系統，是在選人。

 TAKEAWAY｜

當客戶開始問細節，代表他已經在想：「未來每天，我要不要跟你一起工作？」

關鍵轉折｜Decision Criteria 出手的那一刻

就在一輪又一輪簡報、一場又一場訪談之後，我心裡已經非常清楚一件事：

如果照現在這個比法，這個案子，我大概拿不到。

不是因為我們不努力，而是因為這本來就不是一場實力對等的比賽。

那一天，我沒有再準備新的簡報，也沒有再想多加什麼案例。

我反而做了一件，很不像業務的事。我去找了資訊長 S 博士。

不是正式會議，也不是簡報時間。

我很直接地跟他說：「博士，我先跟你說實話。如果照現在這個評選方式，這個 SAP ERP 升級案，我們大概拿不到。」

他沒有反駁，只是聽。

我接著說：「不是你們評估不公正，而是友商  I 公司在這一塊，本來就比我們強很多。」

我替客戶先畫了一條底線

我把話說得很慢，也很清楚。

我告訴S博士，我之所以會提出這個想法，是因為我在業界真的看過太多次了。

簡報時來的顧問，往往是最資深、最會講、最有舞台感的顧問。

但案子一成交，實際進場的常常是資深跟資淺混搭在一起，甚至有些關鍵模組，交給還在學的顧問撐，這對客戶其實不公平。
更麻煩的是交接，前面簡報答應的內容，後面接手的人不一定知道。不是裝不知道，是真的不知道。

而交接一出問題，專案就會延、成本就會疊，最後被檢討的，永遠是做決定的人。

我最後跟博士說：「所以我想請你幫忙定一個規矩。」

「參與這次評選、來做簡報的這一批人，是不是可以請廠商承諾，未來真正進場執行的，就是這一批現在檯面上的顧問？」

「如果簡報是一組人，進來做又是另一組人，那最後承擔風險的，其實是你。」

這句話，真的不是為了我。

「這件事，就算對我們不利，我覺得你也應該要守住。」

 TAKEAWAY｜

當你知道這一關會輸，你還願不願意，替客戶守住他未來會後悔的那一條線？

心理戰第三關｜沒有退路的第二輪簡報

第二輪簡報，氣氛完全不一樣了。

因為所有人都知道：這不是選產品，是選未來三到五年的合作對象。

友商 I 公司還是十幾個人，資料完整、案例齊全。我們，還是那幾個。
我心裡很清楚，如果今天比的是純實力，我已經沒有空間。

心理戰第四關｜投票前，你已經知道結果

兩輪投票。

結果出來那一刻，我沒有太多情緒。因為我早就知道，這一戰我們本來就會輸。

但我心裡反而很篤定，真正的戰爭還沒開始。

未完待續...

如果你是我，在這個時間點，你會選擇放手，還是繼續留下來？